Att komplettera den muntliga kommunikationen mellan människor med visuell kommunikation har flera fördelar, se kapitel 4.4. Funderingar finns att styra hela flödet, för vissa artiklar, med ett kanbansystem. Det finns dock flera anledningar till att vänta med detta. Först och främst bör de grundläggande förutsättningarna skapas. Det som är viktigast att arbeta med är då kvaliteten och att få till en mer flödesorienterad produktion. Dessa två nämns i kapitel 4.2.2 som två av de mest grundläggande förutsättningarna för att implementera JIT.
En flödesorienterad produktion leder till korta och säkra ledtider, vilket är en fördel vid användandet av kanban. I och med de många planeringspunkterna i dagsläget skulle det även bli många kanbanflöden. De höga kassationstalen för kompositartiklarna, se kapitel 6.2, innebär en stor osäkerhet. Detta leder till många kanbankort, vilket är liktydigt med lager och många produkter i arbete. Vissa av kompositartiklarna är fysiskt stora och dyra produkter, speciellt de stora skalen. Detta gör att det kan vara en fördel att styra dessa artiklar hårdare för att undvika de lager som skapas i och med kanban flödet.
Det som talar för användandet av kanban är den jämna efterfrågan. Då efterfrågan är känd för lång tid framöver finns dock inte de risker, förknippade med att producera mot lager, som gör kanban till ett effektivt sätt att styra produktionen, se kapitel 4.2.2. Sammantaget finns flera anledningar till att inte styra kompositartiklarna med kanban under de förutsättningar som råder och denna typ av styrning bör därmed inte genomföras innan de grundläggande förutsättningarna har ändrats.
Saab Aerostructures har redan börjat använda sig av vissa andra visuella styrprinciper. Den dagliga styrningen som genomförs på företaget är ett bra exempel på hur visuell styrning kan komplettera andra styrmetoder. I och med den dagliga styrningen kommer problem snabbt upp till ytan, och kan därmed lösas snabbare. De tavlor som används gör det även lätt att få en snabb överblick över läget i produktionen. Att använda färger för att signalera resultatet blir tydligt, och förespråkas även av Ljungberg, se kapitel 4.4.1. Genom att lyfta fram fyra problemområden och visa resultatet med färger innebär även att det går att få en bild av läget genom att bara passera tavlan.
På huvudplanen används MS-project för att skapa produktionsplaner, som sedan används som visuell styrning. Dessa produktionsplaner är som Gantt-scheman och dessa planer är bra i början av projekt, se kapitel 4.4.2. När produktionen väl är igång i den tänkta takten finns dock inte behovet av dessa planer. Då bör istället takten styra, vilket innebär att Gantt-scheman inte tillför något extra.
De hyllsystem som planeras och som visuellt skall visa om de ingående artiklarna till LCD finns tillgängliga ger tydligt information om läget. Att använda färger även här gör det lättöverskådligt, vilket är positivt. De Excel-listor som skapas för att visa materialläget kan dock medföra negativa konsekvenser, se kapitel 4.2.4. Det vore bättre att få in den beräknade leveransdagen i ERP-systemet. Bristlistorna underminerar förtroendet för ERP-systemet, vilket kan få negativa effekter på längre sikt. Om det går att få in beräknad leveransdag i systemet bör därmed undersökas närmare.
Andra visuella verktyg som används inkluderar planeringen vid DYE där fönsterplaneringen sitter uppsatt på en anslagstavla vid maskinen. Det gör att det blir tydligt vilket program eller projekt som har tid i maskinen vid en given tidpunkt och bör även användas på andra avsnitt som tillämpar fönsterplanering.
För att underlätta förståelsen för kapacitetsläget bör rätt siffror läggas in i ERP-systemet. Att siffrorna i dagsläget inte visar de verkliga tiderna, utan att de inlagda tiderna måste multipliceras med en verkstadsfaktor, innebär att CRP-bilderna ej blir rättvisande. De som är insatta vet vilka tider som skall multipliceras med vilken faktor, men för att ge en mer allmän förståelse bland personal bör siffrorna ändras till de tider som verkligen används. De kapacitetslinjer som ligger inne i systemet stämmer inte heller de på flera beläggningsgrupper. Detta på grund av att tider för kapacitet bara har lagts in efter enskift vare sig det gäller eller ej. Som exempel visas verklig kapacitet och kapacitet enligt ERP- systemet för en beläggningsgrupp i Figur 41. Tiderna borde justeras för att göra det lättare att förstå vad kapacitetsbilderna i systemet visar. Kapaciteten i ERP-systemet visar inte heller rätt beläggning i och med att den högre takten för kompositartiklarna inte ligger inne. Undersöks kapaciteten på lång sikt visas beläggning endast för den takt som Sammanbyggnad håller, vilket blir missvisande. Det finns då risk att även kapacitetsberäkningar blir missvisande.
Figur 41. Visar beläggning samt tillgänglig kapacitet enligt systemet och verklig kapacitet.
Dessutom sköts planeringen i ERP-systemet inte tillfredställande. Att kasserade order inte tas bort och att order inte ligger i ordning efter behov försvårar möjligheterna att få en bild av hur produktionen av artiklar ligger till, genom att titta i ERP-systemet. Att sköta denna bit tar inte mycket tid, men kan vara bra för att få bättre kontroll på läget. Även om vissa delar av produktionen inte sköts via ERP, är det bra om läget i produktionen ändå återspeglas i det som visas i ERP. Denna del av planering måste skötas bättre av de ansvariga produktionsplanerarna.