Företagsekonomiska institutionens medarbetare består till allra största delen av akademiker. Om de sedan arbetar framförallt med forskning eller undervisning, påverkar inte det faktum att dessa personer passar in på kriterierna för att klassificera dem som professionella. Därför får Företagsekonomiska institutionen anses vara en professionell organisation. Enligt Palumbo och Styskal (1974) skall det vara svårare att genomföra förändringar i professionella organisationer. De med professionell status motarbetar förändringar som skulle kunna hota deras position av självbestämmande. Detta fann inte vi i vår undersökning. Istället verkar det faktum att Företagsekonomiska institutionen är en professionell organisation ha underlättat införandet av Bolognasystemet. Detta skulle kunna ha flera orsaker. Införandet av Bolognasystemet uppfattades inte som något hot mot organisationens medlemmar utan som något positivt. De flesta lärare är redan vana med att lägga upp nya kursplaner, byta ut
litteratur och dylikt. Bolognadirektiven påverkade inte deras arbete märkbart på ett sätt att det besvärade dem.
Palumbo och Styskal (1974) nämner vidare att: Kan man uppnå en samstämmighet att en förändring är nödvändig, kan detta hjälpa en förändring på vägen. Anledningen var att man då får hela organisationen att arbeta för förändringen. Detta verkar stämma väldigt väl med den information vi fått fram i vår empiriska undersökning. De allra flesta har funnit förändringen antingen nödvändig eller stimulerande. De flesta har också sett fram emot det faktum att masterutbildningar kommer närmare forskningsnivån, vilket ligger de flesta av organisationens medlemmar varmt om hjärtat. Det visade sig också i vår undersökning att förändringen har skett väldigt smidigt.
5.3 Förändringsmotstånd
Att vara medveten om och förutse att någon form av motstånd kan komma att uppstå mot en förändring är en mycket viktig del av varje förändringsprocess. Vid införandet av Bolognasystemet vid Företagsekonomiska institutionen verkar det prognostiserade samt faktiska motståndet ha varit relativt lågt. Här nedan kommer några troliga förklaringar till att det prognostiserade och faktiska motståndet har varit lågt, utefter några vanliga orsakerna till varför motstånd uppstår:
- Missförstånd av förändringen och dess implikationer: De flesta medarbetarna i
organisationen har varit väl pålästa om vad Bolognasystemet innebär då det har varit på tal en längre tid att införa systemet i Sverige. Då de nationella direktiven varit vagt utformade har det visserligen funnits utrymme för egen tolkning av de olika lärosätena runt om i landet men grundidén och dess implikationer har varit tydliga. Vidare har informationen från institutionsledningen varit mycket god och tillräckig enligt den personal vi talat med. Det här har verkat för att minska motståndet mot förändringen. - Tron att förändringen inte kommer gagna organisationen: Det har funnits vissa
medarbetare på institutionen som haft uppfattningen att Bolognasystemet är onödigt. Detta eftersom de menar att ett stort och internationellt erkänt universitet som Uppsala i dagsläget inte har mycket att vinna på att anpassa sig till Bolognasystemet. De menar att mindre lärosäten runt om i landet har mer att vinna på det än Uppsala. Samtidigt som det funnits negativa åsikter om Bolognasystemet har många varit förtjusta i det faktum att masterutbildningarna kommer närmare forskningsnivån på utbildningarna.
Konstaterandet att vissa har ansett Bolognasystemet överflödigt för ett universitet som Uppsala har skapat visst motstånd.
- Låg tolerans mot förändring: Under vår undersökning har det framkommit olika
toleransnivåer för förändringar. En lärare vi talat med anser sig vara mot alla större förändringar medan andra menar att förändring är ett normaltillstånd. Troligt är att de individer som är mot förändringar kommer att ställa sig skeptiska till Bolognasystemet.
- Rädslan för det okända: Informationen om Bolognasystemet har varit väldigt god från
institutionens sida. Därför var inte rädslan för det okända en faktor som skapade ett motstånd mot förändringen.
- Strävan att inte förlora något värdefullt, brytande av invanda rutiner: I och med att
kursutbudet sågs över och vissa kurser togs bort medan andra lades till, var det vissa lärare som fick planera om sina kurser. Detta kan hos vissa inom lärarkåren ha lett till viss frustration. Att man har sett över kursutbudet har dock lett till en högre kvalitet i utbildningen, menar en av de vi talat med.
Vi skrev tidigare att det prognostiserade och faktiska motståndet har varit lågt, trots att det ovan finns belägg för ett visst motstånd. I de flesta organisationer som genomgår en förändring finns det ett visst motstånd, men i vår undersökning fann vi inget organiserat sådant.
För att minimera och hantera det eventuella motstånd som kunde uppkomma mot införandet av Bolognasystemet på institutionen har framförallt två tillvägagångssätt använts. Till att börja med har man varit noga med att förankra förändringen ordentligt inom organisationen. Det har varit viktigt för förändringsagenterna att få alla medarbetare att känna sig delaktiga i förändringsprocessen. Exempel på detta är att man tidigt startade fyra arbetsgrupper där lärare satt med för att utveckla Masterprogrammen. Man har varit noga med att se till att ingen ska behöva känna att de har körts över av ledningen. Att få med sig alla i förändringen prioriterades högt vilket då fick till följd en utdragen och kostsam process.
För det andra har man från förändringsagenternas sida sett till att hålla medarbetarna ständigt uppdaterade i hur arbetet med införandet av Bolognasystemet fortskridit. Då kontinuerlig information minskar missförstånd samt rädslan för det okända har man sett till att alla medarbetare ska ha haft tillgång till den information de ville ha. Man har inte arbetat med
någon form av bonus för att motivera personalen samt hålla ett eventuellt förändringsmotstånd borta. Detta kan bero på en mängd olika orsaker men då Företagsekonomiska institutionen är en offentlig organisation med begränsade resurser är det troligt att det inte har funnits något ekonomiskt utrymme för ett sådant system. Tvång samt manipulation var aldrig aktuellt då dessa två vägar för att genomföra en förändring är de sista utvägarna. Det skulle mycket troligt ha lett till ett missnöje inom organisationen om det framkom att dess medlemmar blivit manipulerade eller tvingade till en förändring.
Arbetsprocessen med införandet av Bolognasystemet vid Företagsekonomiska institutionen kan i princip ses som tvådelad. En del före den nya högskoleförordningen samt en del efter. Detta har i sin tur lett till att man kan se två olika vägar som institutionen har följt för att införa Bolognasystemet.
Under perioden före den nya högskoleförordningen var graden av det prognostiserade motståndet relativt lågt. Det fanns inga tydliga indikationer på att något större motstånd skulle uppstå eftersom man involverade berörda parter samtidigt som man höll dem väl informerade om hur arbetet utvecklades. Då förändringsagenterna haft ansvaret för förändringen ses deras maktställning som relativt hög. För att kunna ro i hamn en så stor förändring som införandet av Bolognasystemet har väldigt många parter varit inblandade i processen. Dels för att förankra förändringen för att minska motståndet, men samtidigt också då det hade varit en omöjlighet att genomföra utan berörda lärares hjälp. Införandet av Bolognasystemet får ändå ses som relativt riskfyllt då institutionen före införandet var en framgångsrik institution som inte hade några problem att locka till sig studenter och anslag. Då det nya systemet inte var prövat i Sverige än, visste man inte hur t.ex. elevtillströmningen skulle vara, hur kvaliteten på undervisningen skulle förändras etc. Dessa faktorer talar för en långsam förändringsstrategi där man involverar personalen och arbetar för att minimera det motstånd som kan uppstå. Det var detta som Företagsekonomiska institutionen valde att göra. Man arbetade under lång tid, med många berörda parter, fram de mål som skulle komma att gälla de nya masterutbildningarna.
Men 2006 då den nya högskoleförordningen klubbades igenom av riksdagen, inleds vad man skulle kunna kalla fas två. Motståndet mot förändringen var nu högre eftersom den nya förordningen innebar att mycket arbete var tvunget att omarbetas. Stämningen blev låg bland
den berörda personalen samtidigt som viss frustration utbröt i samband med civilekonomexamens vara eller icke vara. Förändringsagenternas makt blev nu också större då de hade högskoleförordningen att luta sig mot. Med den nya förordningen kom också tydligare direktiv om hur undervisningen skulle komma att se ut. Man var dock fortfarande beroende av många inom organisationen för att omarbeta redan färdigställda kursplaner och mål. Riskerna måste fortfarande ses som lika stora med införandet av Bolognasystemet som tidigare. Dessa faktorer talar mer för en snabbare förändringsstrategi än tidigare. Dels eftersom motståndet nu var högre, samt att det nu fanns tydligare direktiv om vad som skulle göras, men även på grund av att tiden var knapp. Bolognasystemet skulle börja gälla året därpå vilket ledde till att man inte hade mycket till val. Förändringen var nu tvungen att gå fort.
6. Slutsats
När vi började detta arbete hade vi väntat oss att en så stor förändring som införandet av Bolognasystemet skulle skapa stor oro och starkt motstånd i en organisation som Företagsekonomiska institutionen. Detta på grund av förutfattade meningar om universitet som trögföränderliga organisationer. Nu visade det sig att vår bild av det hela inte alls var sann utan att denna förändringsprocess, trots att den inte är helt klar, har skett på ett relativt smidigt sätt.
När man tänker på universitet som organisationer tror vi att många får bilden av välutbildade medarbetare som vill arbeta på sitt eget sätt. I denna miljö skulle det vara svårt att genomföra en förändring. Denna bild visade sig snart felaktig när vi undersökte Företagsekonomiska institutionen närmare. Istället verkar de flesta ha mottagit den förändring som genomfördes mycket väl. Alla som har velat har fått engagera sig, inte alla genom att få arbeta i en arbetsgrupp, men information om allt som händer har alltid funnits tillgänglig för den som var intresserad. Detta enkla medel att se till att hålla alla informerade tror vi har varit det vinnande konceptet för att genomföra den här förändringen på ett bra sätt.
I början av studien ställde vi oss frågan ”Hur har arbetetsprocessen sett ut och hur lång tid har förändringen tagit?” Det visade sig att processen inte alls hade skett som man skulle kunna tro i form av en top-down process. Innan denna studies början antogs att en så stor förändring som införandet av Bolognasystemet, skulle ske utefter mallen att riksdagen beslutar och
universitetets olika delar genomför beslutet. Istället började arbetet från Företagsekonomiska institutionens sida år 2005, vilket var innan de officiella direktiven kom om hur vi skulle göra i Sverige kom ut. Det var naturligtvis bra att arbetet hade påbörjats i god tid före förändringarna skulle träda i kraft, men det skapade också mycket extra arbete när den nya högskoleförordningen till slut presenterades. Vår generella iakttagelse är att arbetet med införandet av Bolognasystemet har fungerat mer smärtfritt, utan att det uppstod något större förändringsmotstånd, innan högskoleförordningen presenterades 2006. Anledningar till detta skulle kunna vara att så stora och tröga organisationer som universitet arbetar bättre när de har god tid på sig och kan diskutera förändringar i maklig takt, i t.ex. arbetsgrupper. När sedan högskoleförordningen presenterades blev det istället tidspress, Bolognasystemet skulle vara infört inför höstterminen 2007. Mycket arbete skulle läggas ner på kort tid vilket ledde till en viss frustration. Arbetet med Bolognasystemet blir i princip aldrig klart, utan förfinas ständigt.
Generellt över arbetets gång verkar det som det mesta av missnöjet med införandet av Bolognasystemet inte beror på Företagsekonomiska institutionen eller Uppsala universitets arbete med Bolognasystemet. Istället beror det på de direktiv som svenska staten gav i och med högskoleförordningen. Ett bra exempel på detta, som vi reagerade på, är att högskoleförordningen inte innehåller några direktiv för hur betygssystemet skall utformas inom Sverige. Detta finner vi väldigt underligt då en av Bolognaprocessens mål är att öka jämförbarheten mellan examina. Man kan fråga sig hur det är meningen att man ska jämföra betyg som ges på olika skalor.
Som en del av vår problematisering frågade vi ”Är det sannolikt att arbetet påverkats av att Företagsekonomiska institutionen är en professionell organisation?”. Efter att ha studerat teorier om professionella organisationer och professionella yrken, förväntade vi oss att detta i stor utsträckning skulle ha påverkat förändringsprocessen. Det visade sig inte vara helt riktigt. Dessutom fann vi att det sätt det hade påverkat var motsatt det vi hade väntat oss. Att Företagsekonomiska institutionen är en professionell organisation verkar ha underlättat förändringen istället för att skapa problem och motstånd. Som en av våra respondenter svarade: ” Möjligtvis var det svårare att få igång organisationen, men när den väl var igång med arbetet fungerade det bra. Kanske till och med bättre…”. Det faktum att Företagsekonomiska institutionen är en professionell organisation inte hade påverkat förändringsarbetet i någon stor utsträckning gjorde oss väldigt förvånade då vi hade förväntat
oss att det skulle vara ett stort problem. Möjligen är det så att bilden av universitet som svårföränderliga organisationer är förlegad och kanske också bilden av den professionella organisationen.
Vidare ville vi söka svar på frågan ”I vilken utsträckning har medarbetarna på institutionen motsatt sig förändringen? Efter att ha talat med både förändringsagenterna samt berörda lärare på institutionen framgår det att motståndet till förändringen har varit lågt. Vi menar att det främst beror på det faktum att informationen om samt delaktigheten i processen har varit mycket god. Det har funnits vissa negativa tankar och åsikter hos några medarbetare om Bolognasystemet, men ingen uttalad grupp har gått emot förändringen. Initialt var motståndet väldigt lågt eftersom de flesta medarbetarna ansåg att förändringen var oundviklig. När sedan den nya förordningen dök upp, ledde det till viss frustration eftersom man nu var tvungen att omarbeta redan tidigare färdigställt arbete. Att denna frustration ledde till visst motstånd var dock svårt för ledningen för Företagsekonomiska institutionen att undvika då den nya förordningen ändrade förutsättningarna. Även om man hade kunnat göra något åt detta ökade motstånd hade man i det här läget inte tid att vidta de nödvändiga åtgärderna då tiden började bli knapp. Vi har inte funnit några stora skillnader i förändringsagenternas åsikter kontra lärarnas vilket får ses som att motståndet faktiskt har varit lågt.
Det kan vara svårt att dra generella slutsatser för hela Uppsala universitet från vår studie. Dock är det vissa aspekter som vi skulle tro är applicerbara även på andra delar av universitetet. Eftersom Företagsekonomiska institutionen tillhör Samhällsvetenskapliga fakulteten är det troligt att också andra institutioner inom samma fakultet agerat på ett liknande sätt vid införandet av Bolognasystemet. Vi tror de flesta institutioner inom universitetet har ställts inför samma problem och motstånd i och med den sent inkomna högskoleförordningen. Vidare tror vi också att informationen till institutionernas anställda generellt sett har varit god sett över hela universitetet. Detta antagande gör vi då det framkommit under vår studie att, alla universitetets anställda har tillgång till ett intranät där information om Bolognaprocessen och annan information presenteras. Att använda sig av arbetsgrupper har i studien visat sig vara en framgångsrik metod för att engagera institutionens anställda i förändringsarbetet. Också i Uppsala universitets övergripande arbete med Bolognasystemet har arbetsgruppssystemet använts. Det finns därför skäl att anta att man också vid andra institutioner har använts sig av samma metod.
Vid framtida undersökningar om Bolognasystemet kan det vara av intresse att undersöka hur förändringarna mottagits av studenterna samt hur det påverkat deras studier. När vi inledde denna studie hade lite drygt en halv termin med det nya Bolognasystemet avverkats. De flesta studenter var knappt medvetna om någon förändring, förutom att en termins studier som tidigare givit 20 poäng per termin nu i det nya systemet ger 30 poäng. Om några år, när det nya högskolesystemet har förankrats, kan det vara intressant att studera hur Bolognasystemet mottagits. Det vore intressant att se om det har lett till några väsentliga förbättringar i till exempel jämförbarhet mellan examina i olika europeiska länder, vilket varit en av systemets huvudmålsättningar.