Oskar Andersson Andreas Smolander
Förändring på gott och ont
– en studie om införandet av Bolognasystemet
Handledare: Caroline Waks
Företagsekonomiska institutionen
Sammanfattning
Bolognaprocessen är en av de största förändringarna inom universitetsvärlden under senare år.
I sin ursprungsform syftar den till att främja rörligheten och främja anställningsbarhet inom Europa, samt att främja Europas konkurrenskraft och attraktionskraft som utbildningskontinent. För de enskilda universitetens del innebar denna förändring framförallt införandet av en ny masterexamen, ett nytt poängsystem samt införandet av nya mål för varje kurs. Vi har i denna studie valt att beskriva och förklara hur införandet av Bolognasystemet har gått till på Företagsekonomiska institutionen vid Uppsala universitet. Dessutom undersökte vi om det inom lärarkåren på institutionen har funnits tecken på förändringsmotstånd. Med hjälp av en kvalitativ undersökning genomförd genom personliga intervjuer fann vi att man från institutionens sida har försökt involvera de anställda i förändringen, framförallt genom användandet av arbetsgrupper. För att försöka förebygga förändringsmotstånd har Företagsekonomiska institutionen framförallt sett till att hålla sina anställda informerade. Införandet av Bolognasystemet på institutionen har genomförts med ett gott resultat utan något större motstånd från dess medarbetare, dock skapade högskoleförordningen 2006 viss frustration.
Nyckelord: Bolognaprocessen, förändringsstrategier, förändringsmotstånd, professionsteori
Innehållsförteckning
Del Sida
Sammanfattning 1
1. Inledning 3
1.1 Syfte 4
1.2 Avgränsningar 4
2. Teoretisk referensram 5
2.1 Strategier för att genomföra en förändring 6
2.2 Professionella organisationer och förändring 8
2.3 Förändringsmotstånd 9
2.4 Teoretiskt angreppssätt 11
3. Metod 11
3.1 Ämnesval 11
3.2 Insamling av data 12
3.2.1 Sekundärdata 12
3.2.2 Primärdata 12
3.2.3 Urvalsmetod 12
3.2.4 Källkritik 13
3.2.5 Intervjufrågor 13
3.3 Undersökningsetik 14
3.4 Metodproblem 14
4. Införandet av Bolognasystemet 15
4.1 Bolognaprocessen 15
4.2 Bolognaprocessen vid Företagsekonomiska institutionen 17
4.2.1 Arbetsprocessen 18
4.2.2 Ny högskoleförordning 19
4.2.3 Motstånd mot förändringen 19
4.2.4 Att tänka på nu när Bolognasystemet är här 20
4.3 Medarbetarnas åsikter 21
4.3.1 Delaktiga i processen 21
4.3.2 Information från institutionen 21
4.3.3 Kritik mot Bolognasystemet 22
5. Diskussion 23
5.1 Att genomföra en förändring 23
5.2 Professionella organisationer och förändring 25
5.3 Förändringsmotstånd 26
6. Slutsats 29
Referenser 33
Bilaga 1 35
Bilaga 2 36
1. Inledning
När en högskoleutbildad person flyttar från ett land i Europa till ett annat, ställs personen och dess omgivning inför ett problem. Hur ska man värdera dennes utbildning? Runt om i Europa har olika utbildningssystem med olika betyg och längd på utbildningar gjort det svårt för näringslivet att veta vilken kompetens individen besitter vid anställning. Europeiska unionen har som ambition att man som europé ska ha möjlighet att röra sig fritt i Europa, både med hänsyn till resande och arbetande. Detta har lett fram till att man har utvecklat något som kallas Bolognadeklarationen. Arbetet kring införandet av Bolognadeklarationen brukar betecknas Bolognaprocessen.
Ambitionen att utveckla ett gemensamt system för högre utbildningar runtom i Europa är ädel, men som med alla förändringar kan det även medföra problem. Det är oftast enklare att ta beslutet än att genomdriva det. Då ett så omfattande beslut som införandet av Bolognadirektiven ska genomdrivas, är det väldigt många olika instanser och individer inblandade vilket får till följd att missförstånd kan uppstå.
Mycket forskning har bedrivits inom området förändringsprocesser och vilka konsekvenser dessa för med sig i form av bland annat förändringsmotstånd. När en organisation står inför en förändring är det många aspekter den behöver ta hänsyn till, hur fort förändringen ska ske, vilka parter som behöver blandas in, hur mycket planering som behöver ligga till grund för förändringen etc. (Kotter & Schlesinger, 1979, s. 107-113). De som vanligtvis tar dessa beslut vid en förändring brukar betecknas förändringsagenter och är oftast ledningen i organisationen eller en utomstående part såsom en managementkonsult (Bakka et al, 2001, s, 256).
I vårt arbete med att undersöka införandet av Bolognasystemet vid Uppsala universitet har vi valt att fokusera på den Företagsekonomiska institutionen. Detta på grund av att den med sina drygt 140 anställda är en av de största institutionerna på universitetet. Dessutom är vi själva studenter där och hade redan innan undersökningens början en relativt god inblick i institutionens arbete. Vi antog också att vi i egenskap av studenter på institutionen skulle ha det lättare att få intervjuer än vi skulle ha haft på andra institutioner.
Då Företagsekonomiska institutionen är en så kallad professionell organisation kan det medföra problem vid en förändring. En professionell organisation är en organisation som består av medarbetare som har vissa egenskaper, vilket klassar deras yrken som professionella yrken. Ett av de professionella yrkena är just lärare, vilket personalen vid institutionen till större delen består av (Hugemark, 1994, s. 41). De professionella yrkena har en tradition av självbestämmande och arbete utan direkt övervakning, samt att de oftast är negativt inställda till förändringar som hotar deras position (Mintzberg, 1983, s. 197). Detta skulle kunna innebära att förändringsprocessen vid införandet av Bolognasystemet möter starkt motstånd.
Vi kommer att i denna studie försöka ge en bild av hur man vid Uppsala universitet har gått tillväga då man infört Bolognadirektiven genom att undersöka hur arbetet med detta har gått till på Företagsekonomiska institutionen. Vi ställer oss frågorna ”Hur har arbetsprocessen sett ut och hur lång tid har förändringen tagit?”, ”Är det sannolikt att arbetet påverkats av att Företagsekonomiska institutionen är en professionell organisation?”, ”I vilken utsträckning har medarbetarna på Företagsekonomiska institutionen motsatt sig förändringen?”. För att besvara dessa frågor har vi använt oss av teorier om olika strategier för att genomföra en förändring. Dessutom har vi använt oss av teorier om professionella organisationer och dess påverkan på en förändringsprocess samt teorier om hur man prognostiserar och förhåller sig till det eventuella motstånd som förändring ger upphov till.
1.1 Syfte
Syftet med denna studie är att beskriva och förklara hur Företagsekonomiska institutionen vid Uppsala Universitet har arbetat med införandet av Bolognasystemet.
Vår ambition är att försöka finna svar på hur övergången från det tidigare systemet till Bolognasystemet har gått till och om det inom lärarkåren på institutionen funnits tecken på förändringsmotstånd?
1.2 Avgränsningar
Vi har i denna studie valt att endast beskriva och förklara arbetet med Bolognaprocessen vid Företagsekonomiska institutionen. Detta eftersom det skulle vara för omfattande att se till hela Uppsala universitet med den tidsram vi har haft. Vi har även begränsat oss till att endast undersöka påverkan av Bolognasystemet på Företagsekonomiska institutionens undervisning
och valt att bortse från forskningen. Detta eftersom forskningen anses vara mer fri och mindre strukturerad vilket i vårat fall leder till att det är svårt att dra några slutsatser. Slutligen har vi valt att endast undersöka personal på institutionen och inte studenter. Detta då Bolognasystemet är så pass nytt vid institutionen att vi anser att få studenter är tillräckligt insatta för att kunna komma med någon väsentlig input till vår undersökning.
2. Teoretisk referensram
I denna del av studien kommer vi att beskriva en viktig del i att genomföra en förändring, nämligen det arbete en förändringsagent utför. Sedan följer en beskrivning av olika strategier för att genomföra en förändring. Vidare kommer vi behandla en viktig aspekt att beakta vid en förändring, nämligen professionella organisationer och vilka effekter detta kan få vid en förändring. Slutligen tar vi upp olika orsaker till motstånd som kan uppkomma vid en förändring och de sätt en förändringsagent kan arbeta för att reducera, alternativt eliminera motstånd.
En vanligt förekommande term när man talar om förändringsprocesser är förändringsagent.
Förändringsagentens roll är att hålla samman processen vid en förändring och se till att alla olika delar av organisationen styrs åt samma håll (Bakka et al, 2001, s. 255).
Förändringsagenten är oftast ledningen i företaget men kan också vara vissa delar av administrationen eller en utomstående part så som en managementkonsult (Bakka et al, 2001, s. 255). Bland de många uppgifter som förändringsagenten kan ha vid en organisationsförändring ingår bl.a. att analysera de orsaker och tidigare förhållanden som har lett till att en förändring är förestående och att planera förändringsprocessen med lämpliga startåtgärder (Bakka et al, 2001, s. 256).
Förändringsprocesser ställer stora krav på förändringsagenten, både på det professionella och på det mänskliga planet. Denne ska ha god insyn i verksamheten och ha förmåga att kommunicera med medarbetarna och förmedla direktiven från högre instans på ett sätt som inte stöter sig med organisationens medlemmar. För att förändringsagenten ska vara framgångsrik med förändringen krävs det att denne har förmågan att förmedla budskapet på ett effektivt sätt (Kotter & Schlesinger, 1979, s. 107). McShane och von Glinow skriver i sin bok, ”Organizational behaviour”, om hur budskap bör förmedlas på ett framgångsrikt sätt. De
nämner fyra saker som ledare vid en förändring bör tänka på och använda sig av:
Förändringsagenten bör vara empatisk, alltså vara medveten om andra personers känslor och handla med avseende till dem. Förändringsagenten bör också upprepa avsikterna med förändringen flera gånger, för att förankra denna i organisationen. Dessutom måste förändringsagenten beakta tidpunkten för att förmedla budskapet, så att informationen kommer när lyssnarna är som mest mottagliga. Sist med inte minst måste förändringsagenten agera beskrivande och fokusera på sakfrågorna (McShane & von Glinow, 2005, s. 343-344).
Skulle förändringsagenten misslyckas i sitt arbete kan det i värsta fall leda till ett förändringsmotstånd. Detta motstånd kan uppkomma av flera orsaker och ta sin form i bristande engagemang, motvilja, dålig stämning på arbetsplatsen samt önskningar om förflyttning m.m. (Bakka et al, 2001, s. 265). För att komma till rätta med och minimera motståndet bör man prognostisera motståndet, hantera/förhålla sig till det och slutligen välja en väg för implementeringen (Kotter & Schlesinger, 1979, s. 106-113) vilket vi återkommer till längre fram.
2.1 Strategier för att genomföra en förändring
För att genomföra en förändring kan man tillämpa olika strategier för att påverka organisationen. I Huys artikel Time, Temporal Capability and Planned Change omnämns att det tidsperspektiv man använder sig av påverkar de val av strategier en förändringsagent gör (Huy, 2001, s. 601). Det finns två olika tidsperspektiv som en förändringsagent kan ha, antingen ett kortsiktigt tidsperspektiv eller ett framtidsperspektiv. Om förändringsagenten använder sig av ett kortsiktigt tidsperspektiv vill man se direkta och tydliga resultat men har mindre fokus på de långsiktiga effekterna. Använder sig förändringsagenten istället av ett framtidsperspektiv fokuserar man mer på de långsiktiga och långvariga effekterna och väljer en mer tålmodig inställning till förändringen (Huy, 2001, s. 602). I sin artikel beskriver Huy fyra olika strategier för att genomföra en förändring. Dessa är befallande (commanding), konstruktion (engineering), lärande (teaching) och socialisering (socializing):
Den befallande strategin är som det låter en bestämmande strategi där ledningen ger bestämda order, deadlines och mål som skall vara uppfyllda inom en viss tidsperiod (Huy, 2001, s. 604).
Vid en förändring med en befallande strategi har ofta förändringsagenten ett kortsiktigt
tidsperspektiv, man vill se direkta resultat i t.ex. fler producerade enheter (Huy, 2001, s. 610).
För att genomföra detta använder sig förändringsagenten av sin makt genom t.ex. hot om uppsägningar om målen inte uppfylls eller att den person eller de personer som har haft ansvaret för området får någon sorts reprimand (Huy, 2001, s. 605). Fördelen med att använda en befallande strategi är att det ofta går relativt snabbt att genomföra förändringen. Det kan dock ge negativa konsekvenser, som att påverka personalens moral negativt, ge uppkomst till förändringsmotstånd och att de förändringar som genomförs inte leder till några bestående förändringar i personalens tankar och arbetssätt (Huy, 2001, s. 612).
En konstruktions strategi bygger på att förändra de arbetsprocesser en organisations medlemmar utför. Det bygger på att förändringsagenten analyserar vad som är fel/behöver ändras med de nuvarande arbetsprocesserna för att uppnå de nya målen. Svårigheten ligger sedan i att övertyga organisationens medlemmar att det nya sättet att arbeta är bättre än det gamla, som de redan besitter kunskap i att utföra (Huy, 2001, s. 606-607). Att genomföra en förändring med en konstruktions strategi går relativt snabbt men inte lika fort som att göra det med den befallande strategin. Förändringsagentens tidsperspektiv är också mer långsiktigt än det är vid en förändring med befallande strategi (Huy, 2001. s. 610). Fördelen med att välja en konstruktions strategi är att det ger mer långsiktiga och varaktiga resultat än vad den befallande gör, samt att den inte heller skapar samma känsla av tvång (Huy, 2001, s. 612).
Den lärande strategin bygger på att ändra organisationsmedlemmarnas åsikter och tankar om en förändring eller ett visst sätt att arbeta. Detta genom att engagera dem i antingen utformandet av det nya systemet eller via möten för att förklara fördelarna med systemet. Det här görs för att det ofta är svårt att bryta gamla vanor. Om en person anser att en förändring har gjort dess arbete svårare att utföra eller helt enkelt inte tror på det nya sättet att arbeta, kommer det att påverka resultatet negativt. Den lärande strategin bygger på att om man ändrar organisationsmedlemmarnas åsikter om något kommer man också ändra deras beteende (Huy, 2001, s. 607). Fördelarna med att arbeta efter den lärande strategin ligger i att denna sorts förändring inte skapar samma sorts motstånd som kan uppkomma om man använder sig av t.ex. befallande strategin. Dock är det inte säkert att förändringar i människors sätt att tänka kring en förändring ger några bestående resultat (Huy, 2001, s. 612). En förändringsagent som använder sig av lärande strategin har oftast ett framtidsperspektiv då denna sorts förändring tar relativt lång tid (Huy, 2001, s. 610).
Socialisering är den sista förändringsstrategin som Huy talar om. Denna bygger på tanken att om man stärker det sociala nätverket inom en organisation och sedan inför ett förslag om en förändring, kommer förändringen att diskuteras inom organisationen. Förhoppningsvis kan man genom det här uppnå en positiv bild av förändringen hos organisationens medlemmar.
Detta utförs oftast genom att man sammanför människor från olika delar av organisationen för att sedan presentera en förändring för dem. De kommer då att diskuteras sinsemellan och sedan ta med sig diskussionen till sin egen del av organisationen. Att använda en socialiserings strategi tar ofta mer tid än de andra strategierna. (Huy, 2001, s. 608-609)
Vid omfattande förändringar räcker det oftast inte att bara använda en av dessa strategier. Att t.ex. bara använda en befallande inställning kan få kortsiktiga resultat, men om organisationens medlemmars arbetsprocesser är de samma som förut är risken stor att förändringen blir kortvarig. Dock är det viktigt att förändringsagenten väljer strategier som inte ligger i konflikt med varandra, då ett tvetydigt budskap kan skapa oro i organisationen (Huy, 2001, s. 610).
2.2 Professionella organisationer och förändring
Vissa medlemmar av organisationer har yrken vilka kan klassas som professionella. Detta syftar till att deras yrke på vissa avgörande punkter skiljer sig från andra yrken. Exempel på sådana yrken är läkare, advokater, lärare och ingenjörer (Hugemark, 1994, s.41).
Att definiera vad ett professionellt yrke är kan vara svårt, men det finns vissa egenskaper som ofta är ofta förknippade med en profession. Exempel på detta är att professionella yrken använder sig av färdigheter som är teoretiskt grundade, de har en utbildning i dessa färdigheter, samt att deras kompetens garanteras genom examina. Dessutom har de oftast en yrkessammanslutning som organiserar medlemmarna samt en speciell handlingsetik som garanterar yrkesintegriteten (Hugemark, 1994, s. 43).
Då professionella yrken har höga utbildningskrav kräver de ofta att få genomföra sitt arbete utan närmare och direkt övervakning. Det är medarbetaren som själv planerar, styr, genomför samt kontrollerar sitt arbete utan större inblandning av chefer (Mintzberg, 1983, s.197). De professionella yrkena framhåller ofta en ”rätt att tala” då de besitter vetenskaplig kunskap.
Att definiera en professionell organisation är ofta svårt, då det finns stora likheter med begreppet byråkrati. Det finns dock en väsentlig skillnad mellan dessa, professionella
organisationer består av medlemmar som har professionella yrken. Makten och rätten att styra sitt arbete finns horisontellt i professionella organisationer, alla räknas i princip som jämställda, medan det i en byråkrati finns en vertikal maktstruktur där chefer bestämmer det mesta (Palumbo & Styskal, 1974, s. 387).
Att genomföra förändringar i professionella organisationer kan ofta vara svårt då de med professionell status ofta motsätter sig förändringar som kan påverka deras möjligheter att styra sitt eget arbete. Professionella medarbetare i organisationer föredrar oftast en sorts
”status quo” där inga förändringar sker (Palumbo & Styskal, 1974, s. 385-386). Dock finns det en annan sida av professionella organisationer som kan verka för att en förändringsprocess kan ske effektivare. Professionella organisationers medarbetare är ofta mer samstämmiga och likasinnade. Då konsensus uppnås att en viss förändring är nödvändig eller kommer gagna organisationen och dess professionella medarbetare, kan förändringen ske utan något större motstånd. Alltså kan en förändring ske effektivare i en professionell organisation om man kan få den accepterad av dess medlemmar (Palumbo & Styskal, 1974, s. 392).
2.3 Förändringsmotstånd
Då en förändring kommer till stånd kan motstånd mot denna förändring uppstå. För att minimera och förstå sig på detta motstånd bör förändringsagenten prognostisera, hantera/förhålla sig till, samt välja en väg för att minimera motståndet. Allt för många managers/förändringsagenter går in med förutfattade meningar om vilka, samt varför, olika grupper av medarbetare kommer att sätta sig emot förändringen (Kotter & Schlesinger, 1979, s. 107).
Till att börja med behöver förändringsagenten prognostisera motståndet. Förändringsagenten måste ställa sig frågan: Vem samt varför kan komma att motsätta sig förändringen? För att förstå detta behöver man känna till några av de vanligaste orsakerna till motstånd. Nämligen missförstånd av förändringen och dess implikationer, tron om att förändringen inte kommer att gagna organisationen samt låg tolerans mot förändring (Kotter & Schlesinger, 1979, s.
107-109). Dessutom inverkar rädsla för det okända, strävan efter att inte förlora något värdefullt och brytande av invanda rutiner (McShane & von Glinow, 2005, s. 479).
Då man förstår de bakomliggande faktorerna till varför motstånd uppstår, måste förändringsagenten välja vägar för att kunna hantera och förhålla sig till motståndet. Många underskattar det sätt som individer och grupper reagerar på förändringar, både positivt och negativt. För att hantera förändringsmotstånd kan förändringsagenten utbilda berörda parter om förändringen samt att hålla dem upplysta genom hela förändringsprocessen. Dettta är dock kostsamt och tar mycket tid i anspråk (McShane & von Glinow, 2005, s. 482-483). Man kan också involvera berörd personal i förändringsprocessen. Medarbetarna kommer då känna sig delaktiga och se sig som reformatorer snarare än bara någon som ska rätta in sig i ledet. Det kan dock leda till ett dåligt resultat av förändringen om den inte övervakas samtidigt som den tar mycket tid i anspråk, tid man kanske inte har (McShane & von Glinow, 2005, s. 483-484).
Vidare kan förändringsagenten ge support och belöningar under/efter förändringen. Vilket innebär bland annat att förändringsagenten förser medarbetarna med träning, ger dem bonus eller ledigt efter en stressig period. Kan leda till att rädslan för det nya minskar, men kan också innebära stora kostnader och ta mycket tid (Kotter & Schlesinger, 1979, s. 110). Det sista alternativet en förändringsagent har för att hantera förändringsmotstånd är att manipulera parterna samt att använda tvång. Det här är ofta sista utvägen, då det med stor säkerhet leder till dålig stämning i organisationen (Kotter & Schlesinger, 1979, s. 110-111).
Då förändringsagenten har prognostiserat motståndet och tagit hänsyn till de olika alternativ som finns för att hantera det, väljs ett förhållningssätt för implementeringen. Modellen nedan visar de val som behöver göras vid en förändring.
Fig. 1 Modell över två olika vägar för implementering (Kotter & Schlesinger, 1979, s. 112)
En snabb förändring kräver noggrann planering och låg grad av involvering av personalen, förändringsagenten kör över allt motstånd. Den långsamma implementeringen kräver mindre planering och hög grad av involvering, målsättningen är att minimera motståndet (Kotter &
Förändring Snabb
Välplanerad
Låg grad av involvering Mål att överkomma motstånd
Långsammare Icke välplanerad Hög grad av involvering Mål att minimera motståndet
Schlesinger, 1979, s. 112-113). Var någonstans längs linjen ovan en förändringsagent bör placera sig beror på fyra faktorer (Kotter & Schlesinger, 1979, s. 112-113):
• Graden av prognostiserat motstånd. Mycket motstånd leder till att det blir svårare att genomföra en förändring. Förändringsagenten bör placerar sig till höger i modellen ovan.
• Initiativtagarens makt. Om initiativtagarens makt är liten innebär det att förändringen behöver gå fort. Desto mer makt en initiativtagare har i förhållande till andra i organisationen desto långsammare kan en förändring ske.
• Förändringsagentens beroendeställning. Då många parter behöver involveras för att en förändring ska komma till stånd kommer den att gå långsamt. Man placerar sig till höger i modellen ovan.
• Risker. Medför förändringen stora risker för organisationen bör förändringen ske långsamt och kontrollerat.
För en lyckad förändring med lågt motstånd krävs att förändringsagenten tar hänsyn till nämnda faktorer samt att denne besitter en stor socialkompetens (Kotter & Schlesinger, 1979, s. 113).
2.4 Teoretiskt angreppssätt
I studiens inledning ställde vi oss frågorna ”Hur har arbetsprocessen sett ut och hur lång tid har förändringen tagit?”, ”Är det sannolikt att arbetet påverkats av att Företagsekonomiska institutionen är en professionell organisation?” och ”I vilken utsträckning har medarbetarna på Företagsekonomiska institutionen motsatt sig förändringen?”. Vår förhoppning är att vi med hjälp av de presenterade teorierna ovan, ska kunna besvara dessa frågor genom att jämföra den presenterade teorin med empirisk data i studiens diskussion för att sedan dra slutsatser om frågorna.
3. Metod
3.1 Ämnesval
En av de största förändringarna inom universitetsvärlden de senaste åren har varit arbetet med införandet av Bolognasystemet. Då vi ville skriva om förändringsprocesser och Bolognaprocessen är ett högaktuellt ämne, valde vi att undersöka införandet av Bolognasystemet vid Företagsekonomiska institutionen. Detta val har vi gjort för att det är en
av de största institutionerna inom Uppsala universitet med många anställda och studenter. Vår förhoppning är att detta skall ge oss en möjlighet att till viss del generalisera de resultat vi finner på Företagsekonomiska institutionen över hela Uppsala universitet. Detta trots att det bara är ett fall vi undersöker.
3.2 Insamling av data
I vårt arbete med Bolognaprocessen har vi använt oss både av primärdata och av sekundärdata.
3.2.1 Sekundärdata
För att tillskansa oss information om Bolognaprocessen har vi använt oss av sekundärdata från olika medier. Vi har tagit hjälp av information från webbsidor, såsom Internationella programkontorets hemsida samt Högskoleverkets hemsida. Vi har också använt oss av en rapport om Bolognaprocessen gjord på uppdrag av Uppsala universitet.
3.2.2 Primärdata
Den undersökningsmetod vi har använt oss av för att beskriva och förklara hur Företagsekonomiska institutionen vid Uppsala Universitet har arbetat med Bolognaprocessen är genom en längre kvalitativ intervju med två personer. Genom denna intervju hoppas vi få en djupare insikt i hur arbetet med införandet av Bolognasystemet har skett vid Företagsekonomiska institutionen. Vi har intervjuat personer som har arbetat med detta under hela processen och har därmed en djup insikt i ämnet.
För att få ytterligare information om införandet av Bolognasystemet har vi också genomfört fyra stycken kortare intervjuer med lärare på Företagsekonomiska institutionen. Detta är gjort för att undersöka hur deras arbete har påverkats av institutionens införande av Bolognasystemet och därmed undersöka om det funnits något motstånd till detta.
3.2.3 Urvalsmetod
De två personer vi valde ut för vår längre intervju är de som framförallt har arbetat med införandet av Bolognaprocessen vid Företagsekonomiska institutionen. Den ene arbetade som viceprefekt på Företagsekonomiska institutionen under större delen av den tid arbetet med Bolognaprocessen har pågått och den andra arbetade som programsamordnare inom
institutionen. Vi anser att dessa har relevant information angående arbetet med Bolognaprocessen och dess effekter. Urvalet för våra fyra kortare intervjuer med lärare på Företagsekonomiska institutionen har skett med hjälp av ett bekvämlighetsurval. Vi ansåg att våra chanser att få intervjua personer om ett relativt känsligt ämne var större om vi hade haft med dem att göra tidigare. Ett annat urval än bekvämlighetsurval hade varit att föredra men samtidigt svårt att genomföra då många av de anställda på institutionen är mycket upptagna med t.ex. forskning. Risken hade varit att det vid en annan urvalsmetod som slumpmässigt urval kunnat leda till ett väldigt lågt deltagande.
3.2.4 Källkritik
De sekundärdata vi har använt oss av är från webbsidor för offentliga myndigheter vilka får anses vara förhållandevis tillförlitliga. Den rapport om Bolognaprocessen från Uppsala universitet som vi har använt oss av för att ytterligare belysa arbetet med Bolognaprocessen, har överensstämt med de svar vi fick på våra frågor vid den längre intervjun. Vilket vi anser höjer tillförlitligheten på både rapporten och informationen från den längre intervjun.
Primärdata från personliga intervjuer i denna uppsats är insamlad från personer med relevanta kunskaper om Företagsekonomiska institutionen. I fallet med den längre intervjun har de intervjuade varit ansvariga för införandet av Bolognasystemet. Holme och Solvang (1997) nämner att respondenter kan ha en tendens att frisera och ge en förvrängd bild av verkligheten, något som vi också är medvetna om. Då Företagsekonomiska institutionen är en offentlig organisation med offentlig dokumentation anser vi ändå att denna källa kan räknas som tillförlitlig. I de kortare intervjuerna är vi medvetna om att fyra respondenter kanske är lite för få för att ge ett representativt resultat. Dock gav dessa personer ganska likvärdiga svar, vilket ökar chanserna att resultaten från dessa är representativa, men fler respondenter hade varit önskvärt och hade minskat chanserna för urvalsfel (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2001, s. 158). Att vi använde oss av ett bekvämlighetsurval kan också ha påverkat resultatet, då bekvämlighetsurval kan ge resultat som inte alltid är representativa för populationen (Holme
& Solvang, 1997, s. 183).
3.2.5 Intervjufrågor
Våra intervjufrågor för den länge intervjun följde en semistrukturerad design. Vi delade upp frågorna på fyra områden som de två respondenterna sedan fick besvara i den ordning de dök
upp under konversationen. Våra fyra områden var bakgrund (kort information om dem själva och hur länge de hade arbetat med Bolognaprocessen), Bolognaprocessen (frågor om hur de hade arbetat med införandet av denna på institutionen), direktiven (frågor om hur de direktiv de hade fått hade varit utformade) samt motstånd (frågor för att undersöka om det funnits något motstånd inför förändringen). För de kortare intervjuerna har intervjufrågorna främst koncentrerats till motstånd, d.v.s. frågor för att undersöka om det har funnits något motstånd mot införandet av Bolognasystemet på institutionen.
3.3 Undersökningsetik
Då vi ställer oss frågan huruvida ett förändringsmotstånd funnits vid införandet av Bolognasystemet, har vi valt att låta våra kortare intervjuer vara anonyma. Detta eftersom det dels leder till tillförlitligare svar i ett känsligt ämne, men även eftersom någon respondent skulle kunna ta skada om vi publicerade deras namn eller position. Den längre intervjun är av mer upplysande karaktär och behandlar inte ämnen som kan anses stötande, därför har vi valt att gå ut med respondenternas position. Vi har även valt att publicera vilket universitet och institution vi undersökt. Detta kan möjligtvis uppfattas som att det ligger i konflikt med den anonymitet vi har tilldelat respondenterna för våra kortare intervjuer. Vi har dock resonerat som så att institutionen är såpass stor, med tillräckligt många anställda, att de personer som har besvarat våra frågor inte går att urskilja.
3.4 Metodproblem
Då vi använde oss av en semistrukturerad design på våra intervjufrågor till den längre intervjun gav detta upphov till mer av en diskussion om ämnet än en regelrätt intervju med frågor och svar. Vi anser dock att detta inte har påverkat informationen negativt, då diskussionen täckte de olika frågor vi hade för avsikt att finna svar på. För att säkerställa tillförlitligheten och det faktum att vi antecknade svaren på frågorna istället för att spela in dem, skickades den transkriberade intervjun till respondenterna för att godkännas och korrigera eventuella missuppfattningar.
Valet av respondenter för de kortare intervjuerna skedde med ett bekvämlighetsurval. Det visade sig att en av våra respondenter huvudsakligen forskade, vilket vi inte visste om innan.
Denne var inte involverad i förändringsprocessen i stor utsträckning, men hade fortfarande
tankar och åsikter om arbetet med införandet av det nya systemet. Hade vi istället använt oss av ett slumpmässigt urval är det möjligt att vi hade fått ett annat resultat, men då en stor del av populationen både undervisar och forskar anser vi ändå att de resultat vi fann borde vara representativa.
Vi hoppas i denna studie kunna ge en inblick i hur arbetet med införandet av Bolognasystemet har gått till på Uppsala universitet, trots att vi endast undersöker Företagsekonomiska institutionen. Då universitetet är väldigt stort, kan det vara svårt att generalisera de slutsatser vi har kommit fram till. Dock är vår ambition att vi genom denna studie kan bidra med en bit information till hur arbetet har gått till på universitetsnivå.
4 Införandet av Bolognasystemet
Nedan ges först en sammanfattning av Bolognaprocessen för att informera läsaren om processen i stora drag. Sedan följer en kort presentation av det studerade objektet, avslutningsvis redogörs för det resultat som framkommit under de intervjuer som hållits under arbetets gång. Delen ”Bolognaprocessen vid Företagsekonomiska institutionen” är baserad på den längre intervjun med dåvarande vice prefekt och programsamordnare och delen ”Medarbetarnas åsikter” är baserad på de kortare intervjuer vi genomförde vid Företagsekonomiska institutionen.
4.1 Bolognaprocessen
Bolognaprocessen startade 1999 i Bologna, Italien, i och med att representanter för 29 Europeiska länder undertecknade en deklaration för att främja högre utbildning inom Europa.
Denna deklaration innebar att samtliga länder skulle verka för att skapa ett gemensamt område för högre utbildning, European Higher Education Area (EHEA) till år 2010 (Bolognasekretäritatet, 2007). Syftet med detta var att främja studenters rörlighet mellan olika utbildningssystem och att underlätta rörligheten mellan olika arbetsmarknader, då olika länders utbildningar blir mer jämförbara. Undertecknandet av Bolognadeklarationen är inte juridiskt bindande, men trots detta har Bolognaprocessen medfört avsevärda förändringar för många länder (Internationella programkontoret, 2007).
I Bolognadeklaration finns tre övergripande mål för att skapa detta gemensamma område för högre utbildning, EHEA (Internationella programkontoret, 2007):
1. Främja rörlighet.
2. Främja anställningsbarhet.
3. Att främja Europas konkurrenskraft och attraktionskraft som utbildningskontinent.
Dessa övergripande mål har sedan brutits ner i sex delmål, som bättre beskriver Bolognaprocessens syfte (Internationella programkontoret, 2007):
• Införandet av ett system med tydliga och jämförbara examina
• Införande av ett gemensamt poängsystem
• Införande av ett system som huvudsakligen består av två utbildningsnivåer (grundnivå och avancerad nivå)
• Främjande av rörligheten
• Främjande av europeiskt samarbete inom kvalitetssäkring av utbildningar
• Främjande av den europeiska dimensionen i högre utbildningar
Dessa delmål drivs framåt av en rad aktörer: Regeringarna i de länder som har undertecknat deklarationen, universitet och högskolor, men också av studenter på nationell och internationell nivå (Internationella programkontoret, 2007).
För Sveriges del har undertecknandet och arbetet med Bolognadeklarationen lett till ett beslut i riksdagen i februari 2006 om en ny examens- och utbildningsstruktur. Detta beslut har sedan till stor del legat till grund för 2007 års högskolereform. Denna reform som trädde i kraft 1 juli, 2007 innebar att alla utbildningar i Sverige skulle nivåbestämmas efter denna mall om tre på varandra följande nivåer (Högskoleverket, 2007):
• Grundnivå: högskoleexamen (2 år) alt. Kandidatexamen (3 år)
• Avancerad nivå: magisterexamen (1 år) alt. Masterexamen (2 år)
• Forskarnivå: licentiatexamen (två år) alt. Doktorsexamen (fyra år)
Vidare har högskolereformen inneburit att alla utbildningar på grund- och avancerad nivå ska ha angivna mål för vad studenter måste uppnå på varje kurs. Dessutom har ett nytt poängsystem för högskoleutbildningar införts som är förenligt med det som tillämpas i övriga Europa, och som följer European Credit Transfer System (ECTS), det system för mätning av högskolepoäng som skall tillämpas inom Europa enligt Bolognadeklarationen
(Programkontoret, 2007).
4.2 Bolognaprocessen vid Företagsekonomiska institutionen
Företagsekonomiska institutionen är en av de största institutionerna vid Uppsala universitet med sina lite drygt 140 anställda. Här bedrivs forskning och undervisning inom ämnet företagsekonomi. Institutionen får ses som en professionell organisation, då de flesta medarbetarna inom organisationen är akademiker. Två av dessa har intervjuats i egenskap av att de har lett arbetet med Bolognaprocessen vid institutionen. Den ena respondenten var under arbetet med Bologna viceprefekt, idag prefekt. Prefekten är chefen för institutionen.
Den andra respondenten var under arbetet programsamordnare för ekonomprogrammet, idag docent som främst arbetar med forskning och undervisning. Båda respondenterna menar att Uppsala universitet var tidigt ute med arbetet kring Bolognaprocessen. Redan 2004 tillsattes en arbetsgrupp som fick till uppgift att arbeta med Bolognaprocessen. Arbetsgruppen kom tidigt fram till att man vid Uppsala universitet skulle ha en 3+2 årig masterutbildning, vilket även kom att gälla vid Företagsekonomiska institutionen. Arbetet med Bolognaprocessen på Företagsekonomiska institutionen har pågått under många år med många möten och seminarier som följd. Själva kom respondenterna i kontakt med Bolognaprocessen under 2005 och arbetade aktivt med processen fram till och med halva 2007. Vid institutionen föll det sig naturligt att undervisningen delades upp i fyra huvudspår; marknadsföring, verksamhetsstyrning, internationell ekonomi samt organisationsvetenskap, då dessa spår funnits sedan tidigare på institutionen. Utifrån dessa spår bildades arbetsgrupper där lärare för de olika inriktningarna satt med för att utveckla kursplaner och mål för undervisningen.
De landsomfattande Bolognadirektiven från staten har varit vagt utformade vilket gett universiteten och institutionerna mycket utrymme för egen tolkning. Ett exempel på detta är att alla universitet och högskolor runt om i landet har olika åsikter i betygsfrågan. Vissa förespråkar en tregradig skala (U, G, VG) medan andra menar att fler steg behövs för att bland annat öka jämförbarheten med andra lärosäten runt om i Europa. Vid Uppsala universitet har en fyrgradig skala föreslagits vilken Företagsekonomiska institutionen har valt att följa.
4.2.1 Arbetsprocessen
Alla institutioner fick inkomma med förslag på hur deras masterprogram skulle komma att se ut till fakulteten. I Företagsekonomiska institutionens fall var det den Samhällsvetenskapliga fakulteten. Det var sedan upp till fakulteten att avgöra vilka som fick starta ett eget masterprogram samt vilka som skulle slås ihop. Det hela kan beskrivas som en bottom-up process. Vid Företagsekonomiska institutionen har man låtit de olika arbetsgrupperna för de fyra inriktningarna arbeta individuellt och komma med förslag till ledningsgruppen om hur utbildningen ska se ut. Ledningsgruppen har sedan tagit beslut om innehållet och fört det vidare uppåt i hierarkin till fakulteten som har haft det sista ordet. Det har varit viktigt att få så många medarbetare som möjligt att känna sig delaktiga i denna stora förändring som Bolognaprocessen fört med sig. Arbetet är i dag i stort sett klart men man har fortfarande kvar att försöka finna vägar till en väl fungerande antagning.
Arbetet med Bolognasystemet följs ständigt upp och förfinas för att utvecklas och bli bättre.
Man har exempelvis ett kvalitetsråd på institutionen som ska säkerställa kvaliteten på undervisningen. U6 är ett annat exempel på den kontinuerliga uppföljningen. Det är en arbetsgrupp där programsamordnare från de största svenska universiteten träffas en gång per termin för att följa upp och diskutera Bolognaprocessen. En av respondenterna menar att
”Bolognasystemet har lett till ett större kvalitetstänk på institutionen”, vilket har varit ett av de övergripande målen för Bolognaprocessen.
Bilden nedan beskriver arbetsprocessen med införandet av Bolognasystemet över tiden.
Överst beskriver den vad som skedde på nationellnivå. Under pilen beskriver den på universitetsnivå och längst ner beskriver den arbetets gång på Företagsekonomiska institutionen. (AG: Arbetsgrupp, UU: Uppsala universitet, FEK: Företagsekonomiska institutionen)
Fig. 2: Arbetsprocessen med Bolognaprocessen (tillhandahållen av respondent vid den längre intervjun)
4.2.2 Ny högskoleförordning
Mycket av det arbete som hade lagts ner fram till och med våren 2006 kom att behöva arbetas om eftersom riksdagen klubbade igenom en ny högskoleförordning som berörde Bolognasystemet drastiskt. Man tog även beslut i riksdagen om en fyraårig yrkesutbildning för ekonomer, en civilekonomexamen. Denna examen tillsammans med den nya högskoleförordningen ledde till att arbetet intensifierades på institutionen eftersom tiden började bli knapp då man skulle börja följa Bolognasystemet året därpå (2007). Nu kom det att te sig så att man valde att inte ge civilekonomexamen vid Uppsala universitet, vilket lättade arbetsbördan något. Nya kursplaner och kriterier för de nya masterutbildningarna skulle tas fram. De fyra arbetsgrupperna som tillsattes vid institutionen har kunnat arbeta väldigt fritt då de tydliga direktiven i högskoleförordningen kommit in sent i processen. Som en av respondenterna tydligt påpekade: ”Det har varit som att jästen tillsatts sist.”
4.2.3 Motstånd mot förändringen
Då det är viktigt att ta tillvara på kunskapen inom organisationen har man sett till att förankra förändringen ordentligt. Det blir väldigt svårt att finna acceptans för en förändring om de anställda inom organisationen känner att de blivit överkörda av ledningen. Det faktum att
Företagsekonomiska institutionen är en professionell organisation har, enligt de ansvariga för Bolognaprocessen vid Företagsekonomiska institutionen, inte haft någon större inverkan.
Möjligtvis var det svårare att få igång organisationen, men när den väl var igång med arbetet fungerade det bra. Kanske till och med bättre än vad det skulle ha gjort för en organisation som enligt definitionen inte anses vara professionell. De fyra arbetsgrupperna bollade idéer med varandra och kom fram till att vissa kurser skulle hållas gemensamt, vilket kunde ge samordningsfördelar. Den allmänna uppfattningen om Bolognasystemet på institutionen har varit positiv. De flesta har tyckt att det varit roligt att vara med och utveckla masterprogrammen eftersom det närmar sig forskningen samt att man kommer att knyta duktiga och motiverade elever till sig. Men då den nya högskoleförordningen samt beslutet om civilekonomexamen kom, och mycket av det redan färdigställda arbetet var tvunget att omarbetas, uppstod viss frustration.
Som inom alla organisationer går det att hitta vissa individer som ställer sig skeptiska till förändringar av olika anledningar. Eftersom arbetsmängden initialt ökade i och med Bologna ledde det till viss frustration hos vissa. Alla reagerar olika när arbetsbördan ökar, vissa tycker det är väldigt stimulerade och roligt att vara med och utveckla något nytt medan andra anser förändringen, och det jobb den för med sig, överflödig. Stämning blev låg hos dem som arbetat hårt med processen när de första antagningssiffrorna kom och det visade sig att intresset var väldigt lågt för masterprogammet hos studenterna. Det har dock inte funnits någon samlad grupp som gått ihop och aktivt motarbetat förändringen. Grundinställningen har hos flertalet varit att införseln av Bolognasystemet varit nödvändig. Det ses som en nödvändig förändring om institutionen ska fortsätta vara konkurrenskraftig och attraktiv hos studenterna.
4.2.4 Att tänka på nu när Bolognasystemet är här
Under de kommande åren kommer det fortfarande att finnas studenter på institutionen som studerar enligt det gamla systemet vilket får till följd att det blir mycket att hålla reda på då två system går parallellt. Annars måste lärare och övrig personal bli bättre på att planera sina kursers upplägg nu när flera kurser ska gå samtidigt så att inte tentor, pm etc. kolliderar.
Institutionen måste även bli bättre på att marknadsföra sig för att locka studenter. I dagsläget är det dock inte tillåtet för Företagsekonomiska institutionen att marknadsföra sig utomlands.
Detta är något som kan komma att ändras i framtiden vilket säkerligen skulle innebära ett
kraftigt ökat elevantal då institutionen ger attraktiva utbildningar som dessutom är kostnadsfria.
4.3 Medarbetarnas åsikter
4.3.1 Delaktiga i processen
De lärare vi talat med vid institutionen är alla införstådda i vad Bolognasystemet är och vad den har fört med sig. Intresset samt involveringen i Bologna har dock varierat. I dagsläget är det inte någon av dem som påverkas märkbart av systemet i sitt dagliga arbete. Det var främst för ett år sedan, 2006, då arbetet var intensivt för de lärare som satt med i de olika arbetsgrupperna. Dessa grupper höll då på att utveckla nya kursplaner och diskutera vilka kurser som skulle komma att ingå i de olika inriktningarna. En av lärarna vi talat med har inte varit delaktig alls i arbetet med Bolognasystemet. Denne anser sig inte beröras av det då denne forskar och inte tycker sig märka av någon förändring inom forskningen.
Denna termin, höstterminen 2007, är den första terminen på företagsekonomiska institutionen som man arbetar efter det nya Bolognasystemet. Detta får till följd att det i dagsläget är svårt att sia om hur det nya systemet kommer att fungera i praktiken. Som med alla nya förändringar är den första tiden något osäker och främmande. Institutionen kommer med tiden att dra lärdom av sina eventuella misstag och utvecklas till det bättre. I framtiden tror lärarna att de kommer att behöva arbeta mer aktivt med anpassningen till Bolognasystemet då man kontinuerligt utvärderar kurser och gör om dem, förhoppningsvis till det bättre.
4.3.2 Information från institutionen
De informationskällor som institutionsledningen har använt sig av har främst varit via möten i de fyra arbetsgrupperna samt utskick vi e-post och information på intranätet. Personalen på institutionen har även kunnat logga på sig på universitetets intranät och läsa aktuella dokument om Bolognaprocessen för att hålla sig uppdaterade i arbetet. Alla vi har talat med anser att informationen har varit tillräcklig och lättillgänglig om man har haft intresse för den.
Det har tydligt visat sig att intresset för Bolognasystemet varierar, med det också intresset för den information om den som har förmedlats inom organisationen. Några menar att de följer utvecklingen med stor spänning och entusiasm, medan en lärare vi talat med påpekar att: ”Det har dykt upp nått mail då o då som man kanske skummat igenom.”
4.3.3 Kritik mot Bolognasystemet
Av lärarna vi talat med har nästan alla framhållit att övergången från det gamla systemet till det nya Bolognasystemet har gått lite för fort. Det finns samtidigt en viss förståelse för det eftersom den nya högskolereformen kom in sent i bilden. I och med den nya reformen kom även diskussionen om huruvida institutionen skulle ge en civilekonomexamen. Efter mycket arbete beslutades det att denna yrkesexamen inte skulle ges vid institutionen. Eftersom mycket arbete lagts ner fram till och med den nya högskolereformen kom som var tvunget att omarbetas, samt arbetet med civilekonomexamen, uppstod viss frustration hos den aktiva lärarkåren.
Efter intervjuerna med lärarna visar det sig även att den allmänna åsikten hos respondenterna är att Sverige redan innan Bolognasystemet faktiskt stod sig bra i jämförelse med andra lärosäten runt om i Europa. Därför kan det ifrågasättas om Bolognasystemet verkligen behövs i dagsläget. Ett par lärare menar att man kanske runt om i landet på de lite mindre högskolorna är i större behov av Bolognasystemet än vad man faktiskt är vid de stora redan internationellt erkända universitet, som exempelvis Uppsala. En annan synpunkt som starkt framhölls av ett par lärare var att det kommer att bli svårare att få in en utbytestermin i elevernas utbildning. De kommer att behöva åka iväg tidigt i sin utbildning vilket inte är önskvärt eftersom eleven inte besitter tillräckligt med kunskap för att få ett meningsfyllt utbyte. Eleven bör ha tillgodogjort sig en baskunskap innan den åker iväg. Det ifrågasätts även huruvida det är bra att all undervisning kommer att ske på engelska. Engelskan är ett väldigt viktigt språk att behärska på ett bra sätt, men samtidigt anses det att eleverna nog har lättare att tillgodogöra sig kunskap om den ges på deras modersmål.
Åsikterna om Bolognasystemet varierar som sagt inom lärarkåren. En lärare vi talat med hävdar att: ”Jag är allmänt skeptisk mot stora förändringar.” En annan menar att det är jättebra med ett nytt system eftersom hela verksamheten då behöver ses över. Utbudet av kurser ses över och omarbetas. Detta leder i sin tur till en högre kvalitet på undervisningen i längden.
Grundinställningen hos respondenterna verkar vara att Bolognasystemet är en nödvändig förändring. Ingen av de vi talat med har aktivt motsatt sig någon del av förändringen. De har fört fram synpunkter på möten men inte mer än det.
5. Diskussion
I denna del kommer vi att jämföra de resultat vi fick från vår undersökning med det vi presenterade i vår teoretiska referensram. Vi börjar med att undersöka vilka som har haft rollen som förändringsagent för att sedan se utefter vilka av de presenterade strategierna som förändringen har skett. Efter det följer ett avsnitt som diskuterar vilken påverkan det faktum att Företagsekonomiska institutionen är en professionell organisation hade. Slutligen diskuterar vi hur motståndet vid förändringen har hanterats i jämförelse med presenterad teori, samt återkommer till olika strategier för förändring, fast denna gång för att minska motståndet.
5.1 Att genomföra en förändring
Förändringsagenten som i teorierna beskrivs som den eller de som leder organisationen vid en förändring får i vår studie anses vara respondenterna vid den längre intervju vi genomfört.
Dessa två var under arbetet med Bolognaprocessen viceprefekt samt programsamordnare vid Företagsekonomiska institutionen. Då de befinner sig högt upp i hierarkin och hade sådana tjänster får de anses ha god insyn i institutionens verksamhet. Därav föll valet av dessa båda som förändringsagenter vid införandet av Bolognasystemet naturligt. De har förmedlat de budskap och direktiv de mottagit från högre instans på ett, vad det framstår, mycket bra sätt.
Alla de vi talat med under studiens gång har framhållit att informationen om hur arbetet fortgått med Bolognaprocessen varit mycket god. Huruvida förändringsagenterna har varit empatiska är utifrån våra insamlade data svårt att säga någonting om, då empati är en mänsklig egenskap som uppfattas mycket olika hos individer. Avsikterna med införandet av Bolognasystemet har tydligt framgått genom hela processen. Då informationen varit god och lättillgänglig har förändringsagenterna gjort ett gott arbete vad gäller de grundkriterier som McShane & von Glinow (2005) menar att en förändringsagent bör arbeta efter.
Det har inte funnits några uttalade strategier för hur förändringsagenterna ska genomföra förändringen som Bolognaprocessen medförde på Företagsekonomiska institutionen. Det går dock att dra vissa likhetstecken mellan hur arbetet med införandet av Bolognasystemet har gått till och de teorier om förändringsstrategier utifrån Huy (2001) vi presenterat.
Om man tar avstamp i de olika tidsperspektiv som har använts kan man säga att när Uppsala universitet började sitt arbete med Bolognaprocessen 2004 med tillsättandet av en arbetsgrupp använde de sig av ett framtidsperspektiv. De hade ingen direkt tidspress utan arbetade utefter att förändringen skulle komma i framtiden. Detta gav upphov till en ganska lång tidsram för projektet, vilket skulle möjliggöra användandet av de mer tidskrävande lärande- eller socialisering-strategierna. När sedan den nya högskoleförordningen och förslaget om införandet av en civilekonomexamen presenterades, ändrades tidsperspektivet i arbetet från ett framtidsperspektiv till ett mer kortsiktigt perspektiv. Det var nu viktigt att göra de nödvändiga ändringarna som krävdes för införandet av Bolognasystemet höstterminen 2007. Detta resulterade i en mycket kortare tidsram för det resterande arbetet med införandet av Bolognasystemet, då många delar av arbetet var tvunget att göras om. Detta skulle förespråka användandet av en mer direkt förändringsstrategi såsom befallande- eller konstruktions strategi.
Bolognadeklarationen förespråkar i sin essens en befallande strategi. Detta trots att Bolognadeklarationen inte är juridiskt bindande utan bara ger riktlinjer till universiteten.
Anledningen till att detta kan ses som befallande strategier för förändring är att det ger direktiv om vad som behöver ändras för att göra svenska universitet och högskolor mer anpassade till den europeiska standarden. När arbetet med Bolognaprocessen startade på Uppsala universitet 2004 tillsattes arbetsgrupper för att arbeta med Bolognaprocessen och utreda hur den skulle anpassas speciellt för Uppsala universitet. Som nämndes ovan var inte heller tidsramen särskilt kort i arbetets början. Att just arbetsgrupper tillsattes, på både institutions- och universitetsnivå, förespråkar användandet av en lärande strategi, då detta säger att engagerandet av organisationens medlemmar i utformandet av förändringen ökar chanserna för att förändringen godtas. Därav kan man säga att från arbetets början tills dess att högskolefördningen presenterades år 2006, bedrevs arbetet med en blandning av en befallande strategi och en lärande strategi. Riktlinjerna om vad som behöver ändras för att införa det nya systemet kvarstår. Inom institutionen bildas arbetsgrupper som får arbeta individuellt för att sedan ge förslag till ledningsgruppen. Ledningsgruppen i sin tur tar beslut om vad som skall och kan genomföras för att sedan vidarebefodra det till fakulteten.
I och med införandet av den nya högskoleförordningen, och i sin tur beslutet om att införa en civilekonomexamen, ändrades dock arbetssättet. Denna gång presenterades tydliga och
konkreta direktiv för vad som förväntas av högeskoleutbildningar i Sverige. Arbetet fick till stora delar omarbetas. I och med de nya riktlinjerna blir förändringen mer inriktad på en befallande strategi där högeskoleförordningen dikterar att nya kursplaner och examenskriterier ska göras upp.
Vilka effekter fick då de olika förändringsstrategierna på arbetets gång? I början då en blandning mellan befallande- och lärande strategier användes verkar arbetet ha flutit på bra, utan något större missnöje bland de anställda på Företagsekonomiska institutionen. Det verkar som om metoden med att engagera de anställda i utformandet av förändringen, motverkade känslan av att bli förbisedd eller överkörd av de direktiv som Bolognaprocessen medförde.
Dock tog arbetet ganska lång tid, då att engagera de anställda i arbetet är relativt tidskrävande.
Detta var dock inget problem vid tillfället då ett datum för införandet inte var fastställt. När sedan fokus flyttades över till en mer befallandeinriktad förändringsstrategi våren 2006, ledde detta till ett visst missnöje bland personalen då vissa kände sig överkörda och det arbete de hittils hade lagt ner till stor del fick göras om. Detta kan dock anses vara en avvägning som till stor del var nödvändig. Att använda en mer befallandeinriktad strategi kan ge missnöje bland personalen, men den ger också snabbast resultat. Vid denna tidpunkt var det bråttom att snabbt anpassa Företagsekonomiska institutionen till högskoleförordningen.
5.2 Professionella organisationer och förändring
Företagsekonomiska institutionens medarbetare består till allra största delen av akademiker.
Om de sedan arbetar framförallt med forskning eller undervisning, påverkar inte det faktum att dessa personer passar in på kriterierna för att klassificera dem som professionella. Därför får Företagsekonomiska institutionen anses vara en professionell organisation. Enligt Palumbo och Styskal (1974) skall det vara svårare att genomföra förändringar i professionella organisationer. De med professionell status motarbetar förändringar som skulle kunna hota deras position av självbestämmande. Detta fann inte vi i vår undersökning. Istället verkar det faktum att Företagsekonomiska institutionen är en professionell organisation ha underlättat införandet av Bolognasystemet. Detta skulle kunna ha flera orsaker. Införandet av Bolognasystemet uppfattades inte som något hot mot organisationens medlemmar utan som något positivt. De flesta lärare är redan vana med att lägga upp nya kursplaner, byta ut
litteratur och dylikt. Bolognadirektiven påverkade inte deras arbete märkbart på ett sätt att det besvärade dem.
Palumbo och Styskal (1974) nämner vidare att: Kan man uppnå en samstämmighet att en förändring är nödvändig, kan detta hjälpa en förändring på vägen. Anledningen var att man då får hela organisationen att arbeta för förändringen. Detta verkar stämma väldigt väl med den information vi fått fram i vår empiriska undersökning. De allra flesta har funnit förändringen antingen nödvändig eller stimulerande. De flesta har också sett fram emot det faktum att masterutbildningar kommer närmare forskningsnivån, vilket ligger de flesta av organisationens medlemmar varmt om hjärtat. Det visade sig också i vår undersökning att förändringen har skett väldigt smidigt.
5.3 Förändringsmotstånd
Att vara medveten om och förutse att någon form av motstånd kan komma att uppstå mot en förändring är en mycket viktig del av varje förändringsprocess. Vid införandet av Bolognasystemet vid Företagsekonomiska institutionen verkar det prognostiserade samt faktiska motståndet ha varit relativt lågt. Här nedan kommer några troliga förklaringar till att det prognostiserade och faktiska motståndet har varit lågt, utefter några vanliga orsakerna till varför motstånd uppstår:
- Missförstånd av förändringen och dess implikationer: De flesta medarbetarna i organisationen har varit väl pålästa om vad Bolognasystemet innebär då det har varit på tal en längre tid att införa systemet i Sverige. Då de nationella direktiven varit vagt utformade har det visserligen funnits utrymme för egen tolkning av de olika lärosätena runt om i landet men grundidén och dess implikationer har varit tydliga. Vidare har informationen från institutionsledningen varit mycket god och tillräckig enligt den personal vi talat med. Det här har verkat för att minska motståndet mot förändringen.
- Tron att förändringen inte kommer gagna organisationen: Det har funnits vissa medarbetare på institutionen som haft uppfattningen att Bolognasystemet är onödigt.
Detta eftersom de menar att ett stort och internationellt erkänt universitet som Uppsala i dagsläget inte har mycket att vinna på att anpassa sig till Bolognasystemet. De menar att mindre lärosäten runt om i landet har mer att vinna på det än Uppsala. Samtidigt som det funnits negativa åsikter om Bolognasystemet har många varit förtjusta i det faktum att masterutbildningarna kommer närmare forskningsnivån på utbildningarna.
Konstaterandet att vissa har ansett Bolognasystemet överflödigt för ett universitet som Uppsala har skapat visst motstånd.
- Låg tolerans mot förändring: Under vår undersökning har det framkommit olika toleransnivåer för förändringar. En lärare vi talat med anser sig vara mot alla större förändringar medan andra menar att förändring är ett normaltillstånd. Troligt är att de individer som är mot förändringar kommer att ställa sig skeptiska till Bolognasystemet.
- Rädslan för det okända: Informationen om Bolognasystemet har varit väldigt god från institutionens sida. Därför var inte rädslan för det okända en faktor som skapade ett motstånd mot förändringen.
- Strävan att inte förlora något värdefullt, brytande av invanda rutiner: I och med att kursutbudet sågs över och vissa kurser togs bort medan andra lades till, var det vissa lärare som fick planera om sina kurser. Detta kan hos vissa inom lärarkåren ha lett till viss frustration. Att man har sett över kursutbudet har dock lett till en högre kvalitet i utbildningen, menar en av de vi talat med.
Vi skrev tidigare att det prognostiserade och faktiska motståndet har varit lågt, trots att det ovan finns belägg för ett visst motstånd. I de flesta organisationer som genomgår en förändring finns det ett visst motstånd, men i vår undersökning fann vi inget organiserat sådant.
För att minimera och hantera det eventuella motstånd som kunde uppkomma mot införandet av Bolognasystemet på institutionen har framförallt två tillvägagångssätt använts. Till att börja med har man varit noga med att förankra förändringen ordentligt inom organisationen.
Det har varit viktigt för förändringsagenterna att få alla medarbetare att känna sig delaktiga i förändringsprocessen. Exempel på detta är att man tidigt startade fyra arbetsgrupper där lärare satt med för att utveckla Masterprogrammen. Man har varit noga med att se till att ingen ska behöva känna att de har körts över av ledningen. Att få med sig alla i förändringen prioriterades högt vilket då fick till följd en utdragen och kostsam process.
För det andra har man från förändringsagenternas sida sett till att hålla medarbetarna ständigt uppdaterade i hur arbetet med införandet av Bolognasystemet fortskridit. Då kontinuerlig information minskar missförstånd samt rädslan för det okända har man sett till att alla medarbetare ska ha haft tillgång till den information de ville ha. Man har inte arbetat med
någon form av bonus för att motivera personalen samt hålla ett eventuellt förändringsmotstånd borta. Detta kan bero på en mängd olika orsaker men då Företagsekonomiska institutionen är en offentlig organisation med begränsade resurser är det troligt att det inte har funnits något ekonomiskt utrymme för ett sådant system. Tvång samt manipulation var aldrig aktuellt då dessa två vägar för att genomföra en förändring är de sista utvägarna. Det skulle mycket troligt ha lett till ett missnöje inom organisationen om det framkom att dess medlemmar blivit manipulerade eller tvingade till en förändring.
Arbetsprocessen med införandet av Bolognasystemet vid Företagsekonomiska institutionen kan i princip ses som tvådelad. En del före den nya högskoleförordningen samt en del efter.
Detta har i sin tur lett till att man kan se två olika vägar som institutionen har följt för att införa Bolognasystemet.
Under perioden före den nya högskoleförordningen var graden av det prognostiserade motståndet relativt lågt. Det fanns inga tydliga indikationer på att något större motstånd skulle uppstå eftersom man involverade berörda parter samtidigt som man höll dem väl informerade om hur arbetet utvecklades. Då förändringsagenterna haft ansvaret för förändringen ses deras maktställning som relativt hög. För att kunna ro i hamn en så stor förändring som införandet av Bolognasystemet har väldigt många parter varit inblandade i processen. Dels för att förankra förändringen för att minska motståndet, men samtidigt också då det hade varit en omöjlighet att genomföra utan berörda lärares hjälp. Införandet av Bolognasystemet får ändå ses som relativt riskfyllt då institutionen före införandet var en framgångsrik institution som inte hade några problem att locka till sig studenter och anslag. Då det nya systemet inte var prövat i Sverige än, visste man inte hur t.ex. elevtillströmningen skulle vara, hur kvaliteten på undervisningen skulle förändras etc. Dessa faktorer talar för en långsam förändringsstrategi där man involverar personalen och arbetar för att minimera det motstånd som kan uppstå. Det var detta som Företagsekonomiska institutionen valde att göra. Man arbetade under lång tid, med många berörda parter, fram de mål som skulle komma att gälla de nya masterutbildningarna.
Men 2006 då den nya högskoleförordningen klubbades igenom av riksdagen, inleds vad man skulle kunna kalla fas två. Motståndet mot förändringen var nu högre eftersom den nya förordningen innebar att mycket arbete var tvunget att omarbetas. Stämningen blev låg bland
