Projekt 1 och projekt 2

Projekt 1: Målet med projektet var att förbättra projekthanteringen inom produkt-ionsenheten för att bli mer professionella med arbetet i projektform. Det upphand-lade IT-verktyget ”Antura Projects” skulle också anpassas och implementeras för projektledar- och projektkontorsfunktionen.

Projekt 2: Målet med projektet var att införa ett verktyg som underlättar för alla verksamheter inom landstinget att definiera sina kritiska processer och skapa kon-tinuitetsplaner, d.v.s. ta fram reservrutiner för att hantera dessa processer vid stör-ningar. Därigenom förväntas verksamheten bli mer motståndskraftig mot oplane-rade händelser vilket i sin tur kan leda till ökad säkerhet för patienterna och färre vårdskador.

1. Styrning av projektets omfattning

Syfte och mål med ett projekt ska definieras tidigt i projektet alternativt innan uppstart. Målbilden bör kommuniceras löpande. Vidare bör målbilden löpande verifieras och eventuellt revideras genom beslut i t.ex. styrgruppen.

Iakttagelser Projekt 1

Syfte och mål är väldefinierade med tydliga leverabler i projektplanen, d.v.s.

vilka produkter som ska levereras och när leveransen ska ske. Exempelvis är framtagning av en ”ny” projektmodell en leverabel.

Målbilden har kommunicerats löpande genom olika forum.

Ett fåtal förändringar har skett i pro-jektet under propro-jektets gång. De föränd-ringar som genomförts har beslutats inom styrgruppen.

Styrgruppen har bestått av tre roller, projektbeställare, resursägare och pro-jektmottagare i enlighet med landsting-ets ”nya” projektmodell. Styrgruppen har varit beslutsmässig.

Iakttagelser Projekt 2

Syfte och mål är väldefinierade med tydliga leverabler i projektplanen, d.v.s.

vilka produkter som ska levereras och när leveransen ska ske. Exempelvis är framtagning av en handbok en levera-bel.

Målbilden har kommunicerats löpande genom olika forum.

Ett fåtal förändringar har skett i pro-jektet under propro-jektets gång. Styrgrup-pen har tagit beslut och agerat genom att pausa projektet då första leveransen inte bedömdes bli lyckosam.

Till styrgrupp utsågs ordinarie säker-hetsgrupp inom organisationen för landstingets säkerhetsarbete. Styr-gruppsmöten ingick därmed i ordinarie säkerhetsgruppsmöten med en punkt på agendan främst för avrapportering av projektet. Projektet har även haft en mindre informell styrgrupp.

Revisionell bedömning

Projekt 1: Styrningen av projektets omfattning har varit god och styrgruppen be-döms som effektiv. Syfte och mål med projekten har definierats tidigt i projektet.

Målbilden har kommunicerats löpande och styrgruppen har varit beslutsmässig.

Projekt 2: Styrningen av projektets omfattning har i stort varit god. Målbilden har kommunicerats löpande. Dock har inte styrgruppen varit optimal. Det sak-nades en väl avgränsad styrgrupp, men styrgruppen har varit beslutsmässig vid ändring i projektet.

2. Intressenter är delaktiga

Till vilken grad projektet har omhändertagit och beaktat de som berörs av pro-jektet.

Iakttagelser Projekt 1

De som berörs av projektet har beaktats genom en intressentanalys där ett fler-tal intressenter har identifierats.

Projektet har avslutats i förtid beroende på att några intressenter ville ta del av resultatet i förtid för att starta upp ett landstingsövergripande projekt utifrån detta projekt.

Iakttagelser Projekt 2

Det har inte gjorts någon intressentana-lys, men genom en stor referensgrupp kom projektet i kontakt med flertalet intressenter.

En kommunikationsplan togs fram, men genomfördes inte fullt ut. Det går inte att utläsa i dokumentation hur kommunikationen och involveringen av intressenterna är gjorda.

Revisionell bedömning

Projekt 1: Intressenterna har beaktats och deras delaktighet bedöms som god.

Projekt 2: Intressenternas delaktighet bedöms som delvis god. I dokumentation-en saknas hur de olika intressdokumentation-enterna skulle involverats.

3. Projektgruppen är effektiv

Framgångsrika projekt etablerar en effektiv projektorganisation där resursallo-kering, internkommunikation inom projektet och kunskapshantering hanteras.

Iakttagelser Projekt 1

Projektorganisationen var genomtänkt utifrån kunskapsbehov. Den bestod av tre personer (projektledare, en resurs och en konsult). Resursen kunde inte fullfölja projektet, varvid styrgruppen bedömde att resursen inte skulle ersät-tas. Detta medförde att projektledaren fick ett större arbetsmängd.

Något resurskontrakt har inte upprät-tats. Styrgruppen bedömde att det inte behövdes eftersom resursägaren fanns med i styrgruppen.

Projektet har haft två referensgrupper.

Referensgrupperna har varit stödjande i framtagning av resultatet (”nya” pro-jektmodellen). En av referensstyrgrup-perna bestod av produktionsenhetens

Iakttagelser Projekt 2

Projektorganisationen var genomtänkt utifrån kunskapsbehovet. Projektorga-nisationen bestod av fyra personer (pro-jektledare, tre resurser från olika stöd-och sjukvårdande centrum).

Något resurskontrakt har inte upprät-tats. Styrgruppen bedömde att det inte behövdes eftersom det fanns en muntlig överenskommelse mellan resursägaren och styrgruppen.

Projektet har haft en referensgrupp.

Referensgruppen har varit stödjande i framtagning av resultatet (utbildning och handbok för kontinuitetsarbete).

Referensgruppen bestod delvis av styr-gruppsmedlemmar samt representanter från olika enheter i landstinget.

styrgruppen.

Den interna kommunikationen har do-kumenterats i IT-verktyget Antura. Pro-jektklimatet uppges ha varit gott.

Projektgruppen hade kunskaper i pro-jektstyrning. Styrgruppen utbildades i styrgruppsarbete för att kunna agera som en styrgrupp enligt landstingets

”nya” projektmodell.

Den interna kommunikationen har del-vis dokumenterats i IT-verktyget An-tura. Det togs också fram en webbplats för kommunikation och information för de personer som ska stödja framtagning av kontinuitetsplaner i verksamheterna.

En omfattande kommunikationsplan, har tagits fram, men den genomfördes inte fullt ut.

Projektdeltagarna utbildades inom om-rådet för att få nödvändig kompetens.

Styrgruppen utbildades i den metod som togs fram i projektet (kontinuitet-smetoden). Några i styrgruppen deltog även i den första utbildningen och de ingick i referensgruppen. Beslut togs att inte godkänna den utbildningen utan den arbetades om. Styrgruppen och referensgruppen har delvis utgjorts av samma personer.

Revisionell bedömning

Projekt 1: Projektet har etablerat en effektiv projektorganisation (projektdelta-gare, styrgrupp och referensgrupp) där resurssäkringen har hanterats i styrgrup-pen. Internkommunikationen har dokumenterats och kunde följas. Behovet av relevant kunskap inom projektorganisationen har beaktats och projektet har haft en stödjande referensgrupp.

Projekt 2: Projektet har etablerat en effektiv projektorganisation (projektdelta-gare, styrgrupp samt referensgrupp) där resurssäkringen har hanterats i styr-gruppen. Styrgrupp och referensgrupp har delvis bestått av samma personer, vilket ger en otydlighet och bedöms inte som optimalt. Internkommunikationen har inte dokumenterats fullt ut. Behovet av relevant kunskap inom projektorga-nisationen har beaktats.

4. Aktiviteter och tidplaner är välgrundade

Ett projekt ska ha adekvata tidplaner som löpande följs upp mot förväntat resul-tat. Fokus bör även vara på kostnader, kvalitet och leveranser.

Iakttagelser Projekt 1

IT-verktyget Antura har använts för att dokumentera projektaktiviteterna. Där fanns tidplaner med aktiviteter som

Iakttagelser Projekt 2

IT-verktyget Antura har delvis använts för att dokumentera projektaktiviteter-na. Verktyget har inte använts fullt ut då

nalyser, styrgruppsmötesprotokoll, pro-jektmål samt effektmål.

Projektet hade en detaljerad budget som följts upp löpande.

Den löpande uppföljningen av förväntat resultat kvalitetssäkrades av referens-gruppen.

jektet. De viktigaste delarna fördes dock över i Antura.

Projektet blev försenat p.g.a. att den första projektutbildningen inte godkän-des.

Det fanns inte en tydlig budget som pro-jektledaren ansvarat för. Projektleda-rens tid har ingått i budgeten, men inte deltagarnas tid. Anledning var att pro-jektet delvis har hanterats som ett ordi-narie utvecklingsuppdrag.

Den löpande uppföljningen mot förvän-tat resulförvän-tat, vem/vilka som skulle kvali-tetssäkra leveransen, framgår inte tyd-ligt i dokumentationen. Styrgruppen anser dock att de har haft den rollen. De personer som ska stödja verksamheter-na i framtagandet av kontinuitetsplaner ansåg att en kvalitetssäkring även skulle ha gjorts i form av en pilot för att testa införandet av metoden i verksamheter-na.

Revisionell bedömning

Projekt 1: Projektet bedöms ha haft en god kontroll över aktiviteter och tidpla-ner. Det fanns god spårbarhet i dokumentationen av vem som godkänt vad. Pro-jektbudgeten var i balans och överskreds inte.

Projekt 2: Projektet har till större del haft en god kontroll över aktiviteter och tidplaner utifrån projektets storlek och omfattning samt att de viktigaste delarna av dokumentationen fördes över till Antura. Dock innebär detta att projektet delvis varit svårt att granska eftersom dokumentationen var sparsam.

Alla kostnader i projektet har inte beaktats i budgeten. Enligt god praxis bör alla kostnader ingå. Kvalitetssäkringen av leveransen var i stort god, men en pilot kunde med fördel ha genomförts för att se om införandet av metoden i verksam-heterna fungerade som tänkt.

5. Styrning av projektets risker

Riskanalys ska inom projektet behandla hur identifikation, värdering, analys och uppföljning av risker beaktats.

Iakttagelser Projekt 1

Risker har identifierats, värderats, ana-lyserats och dokumenterats samt följts upp i styrgruppen. För de risker som har fått en hög riskfaktor togs det fram en åtgärdsplan. Där framgick även vem som var ansvarig för riskeliminering.

Iakttagelser Projekt 2

Initialt gjordes en riskbedömning och tre risker identifierades och värderades.

I risklistan framgick vem som var an-svarig för riskeliminering. Ingen åt-gärdsplan gjordes dock för den risk som bedömdes hög. Det saknas dokumentat-ion på uppföljning av de risker som identifierades.

Revisionell bedömning

Projekt 1: Styrningen av projektets risker har varit god. Riskerna har identifie-rats, värdeidentifie-rats, analyserats och följts upp.

Projekt 2: Styrningen av projektets risker har några brister. Risker har identifie-rat och värdeidentifie-rats, men analys och uppföljning har inte beaktats i tillräcklig om-fattning.

6. Verksamhetsnyttan realiseras

Ett projekts syfte bör vara förankrat i verksamheten och verksamhetsnyttan bör vara tydligt definierad.

Iakttagelser Projekt 1

Syftet har förankrats i verksamheten genom olika forum. Effektmål har tagits fram för projektet och effektmålsägare har utsetts som ska följa upp effektmå-len enligt fastställd tidplan.

Det har inte tagits fram någon beräk-ning på de förväntade effektmålen (vinsterna). Beslut togs att inte ta fram en detaljerad beräkning av effektmålen, men den grova uppskattningen var att effektvinsterna kommer överstiga pro-jektkostnaderna.

Det framgår vem som ska förvalta leve-ransen men det saknas en plan på hur leveransen (”nya” projektmodellen) ska förvaltas.

Iakttagelser Projekt 2

Syftet har förankrats muntligen i verk-samheterna genom olika forum och pro-jektet uppgavs ha haft en hög prioritet.

Det har inte tagits fram några dokumen-terade effektmål och det har inte tagits fram någon beräkning på de förväntade effektmålen. I intervjuerna beskrivs dock några av de nyttor som projektet ska ge. De som intervjuade hade delvis olika syn på vilka nyttor som skulle uppnås.

Planen för att se att verksamheterna tar fram kontinuitetsplanerna ska följas upp genom den egenkontroll som nor-malt görs vid uppföljning av landsting-ets säkerhlandsting-etsarbete.

Det saknas en plan för hur projektets leveranser ska förvaltas. Förvaltare var inte utsedd vid projektstarten. Anled-ningen var att den som skulle förvalta projektet inte tillrätt sin tjänst vid pro-jektstarten.

Revisionell bedömning

Projekt 1: Beskrivning av hur verksamhetsnyttan ska realiseras har en del bris-ter. Det saknas konkreta beräkningar av de effekter (vinster) som projektet ska ge. Positivt är att projektet har förankrats inom berörd verksamhet.

Projekt 2: Beskrivning av hur verksamhetsnyttan ska realiseras har större bris-ter. Dokumentation av verksamhetsnyttan saknas. Effektmål och beräkning av dessa har inte tagits fram. Det finns inte en entydig bild av vilka nyttor pro-jektet har. Förvaltare av propro-jektet har inte angivets i projektplanen, men det fanns en anledning till detta. Positivt är att projektet hade förankrats inom berörda verksamheter.

3.1.1. Sammanfattande bild av projektens styrning

Likheten mellan de både projektet är att området ”Verksamhetsnyttan” inte varit tydligt definierat. I projekt 2 finns några fler brister. En anledning kan vara att det inte fanns tillgång till projektstyrningsverktyget Antura och landstingets ”nya” pro-jektmodell vid projektstarten. Båda projekten uppges som lyckosamma av projekt-beställarna och projekten har letts av erfarna projektledare.

Bild: Övergripande resultat för de båda projekten som granskats. Till vänster projekt 1 och till höger projekt 2.