4 Nulägesbeskrivning
4.8 Reducering av kapitalbindning i plocklagret
Under år 2002 gjordes en arbetsfördelning där ansvarig person för plocklagret även fick ansvara för inköpen till lagret. Från starten av denna omfördelning fram till början av år 2004 har i stort sett alla lagerposter i plocklagret minskat.
Detta arbete är fortlöpande och ständig fokus på effektivisering är nödvändig för att bibehålla låga lagernivåer.
Anledningen till lyckad reducering av volym och kapitalbindning i plocklagret kan hänföras till ett fåtal men viktiga grundläggande punkter:
1. Visa intresse för uppgiften att minska kapitalbindningen i lager.
2. Genom ledningens stöd minska rädslan för att begå misstag.
3. Att bryta tankemönster genom att förkasta gamla invanda rutiner och våga använda nya tankesätt.
4. Utnyttja systemet genom att beräkna orderkvantiteter och tidpunkter för beställning med hjälp av prognoser, lagersaldon, ledtider, med mera.
5. Den som har möjlighet att påverka tilldelas ansvar för uppgiften.
Figur 4.10 redovisar förändringen av lagernivåerna i plocklagret för några artiklar. Samma förändringstendens finns i samtliga artiklars lagernivåer.
0
Figur 4.10 Lagervolymer i plocklager
Försäljningen från plocklagret är indelad i två artikelklasser, klass 1 innehåller produkter som skall finnas i lager och klass 2 innehåller produkter som endast
tas hem när en beställning från kund finns bokad. Gränsdragningen för vad som skall tillhöra den ena eller andra artikelklassen är baserad på antal utleveranser till kund och gränsen går mellan sex och tio leveranser på årsbasis.
Inköpen till lagret görs idag uteslutande efter satsförslag från ASW med ett fåtal undantag då kännedom finns att en produkt kommer att efterfrågas i större eller mindre utsträckning än vad prognosen föreslår.
Genom att använda prioritets- och bristanalyser på lagersaldo och förbrukning kan en överblick av lagerstatus presenteras. Dessa analyser visar hur många dagars förbrukning en lagerförd artikel kan tillgodose innan brist uppstår, vilket medför att endast ett fåtal artiklar behöver ägnas tid åt varje dag.
5 Analys
I detta kapitel analyseras de uppgifter som framkommit i nulägesbeskrivningen.
Här utarbetas även förslag till lösningar på problem.
5.1 Verksamhet
Plannja har under början av 2004 utarbetat en strategiplan som skall gälla till och med 2008. I denna finns en vision för organisationen och dess framtid.
Visionen är kompletterad med ett antal långsiktiga mål för verksamheten.
Däremot saknas specifika strategier för hur dessa mål skall uppnås. Företagets övergripande mål måste delas upp i mer specifika och kortsiktiga delmål som är mätbara och tydliga. Uppsatta mål måste även förankras i organisationen. Först när tydliga och tidsatta mål är definierade kan alla inom företaget arbeta i samma riktning, vilket är en förutsättning för att Plannja som företag skall kunna jobba effektivt och undvika suboptimering mellan olika avdelningar.
För att skapa en ökad ”vi-känsla” inom Plannja måste integrationen mellan företagets avdelningar öka. Idag upplevs en segregation mellan personalen på produktionsavdelningen och personalen på huvudkontoret. Ideallösningen vore att bygga ut kontorsbyggnaden på SSAB-området så att den även rymmer personalen från huvudkontoret. En alternativ lösning för en ökad integration mellan avdelningarna skulle vara löpande månadsmöten där representanter från samtliga avdelningar gemensamt går igenom föregående månads arbete samt presenterar kommande månads arbete.
Företagets organisation vad gäller ansvar och befogenheter för olika befattningar bör ses över för att minska friktion när gemensamma mål skall uppfyllas.
Logistik är en funktion inom företaget som lämpligen lyfts upp i höjd med eller ovanför produktion och marknad istället för som idag vara underordnad produktion.
Utbildning i företagets affärssystem bör tillgodoses för samtliga som dagligen arbetar i systemet.
5.2 Produkter
Plannjas produktsortiment är som tidigare nämnts mycket omfattande och utökas kontinuerligt med nya produkter och nya kulörer. För att öka effektiviteten och minska lagervolymer krävs att Plannja gör en grundlig översyn av sitt produktsortiment både vad avser standardprodukter och tillbehörsprodukter.
De frågeställningar som bör vara aktuella vid en sådan översyn är bland annat:
• Vilka produkter och kulörer är lönsamma?
• Vilka produkter och kulörer har en sådan volymförsäljning att de ska ingå i standardsortimentet?
• I vilken omfattning skall Plannja tillhandahålla komplementprodukter?
Genom en översyn av försäljningsvolym och lönsamhet på Plannjas produktsortiment kan produkter med låg volym flyttas från standardsortiment till objektsortiment samtidigt som ej vinstgivande produkter kan fasas ut ur sortimentet om de ej är komplementprodukter. Detta skulle medföra sänkta lagernivåer i såväl mellanlager som leveranslager samtidigt som produktsortimentet skulle bli mer överskådligt.
Ett stort förbättringsområde för Plannja är inköpen av råmaterial. Genom att omförhandla avtalen till att omfatta mindre avrop som genomförs tätare skulle en mer kostnadseffektiv inköpsstrategi kunna tillämpas.
5.3 Produktion
Plannja har stor potential att effektivisera sin produktion genom bland annat förändring i planeringen av produktionslinjerna samt synkronisering mellan dessa. Eftersom produktionen uteslutande har ett divergerande flöde är en synkronisering speciellt viktig för att reducera lagervolymer och därmed kapitalbindning och kostnader i mellanlager.
Förbättring av Plannjas kostnadseffektivitet och lagerhantering skulle kunna erhållas om systemet med minimumkvantiteter uppdaterades för att bättre motsvara den verkliga kostnaden för att tillverka produkten.
Plannja bör sluta med hanteringen av tidigare beskrivna blindspecifikationer, vilka reserverar material och binder upp produktionskapacitet innan verklig order finns. Detta medför att kapacitet som borde utnyttjas för att producera definitiva order inte finns tillgänglig och leveransdatum för dessa måste flyttas framåt i tiden. Blindspecifikationerna medför även en ökad manuell hantering eftersom produktionsplaneraren måste bevaka dessa till dess avtal har skrivits med kund.
5.3.1 Målningsplanering
Målningslinjen är ensam producent av material till målade band-lagret vilket innebär att planeringen av målningen är ytterst viktig för målade band-lagrets omsättningshastighet och kapitalbindning. Genom att måla material i rätt volym och i rätt tid kan stora effektiviseringar av lagerhållningen åstadkommas. För att kunna planera målningen effektivt krävs att underlaget till målningsplaneringen finns tillgängligt i tid samt är korrekt i fråga om volym och kvalitet.
Projektgruppen har tagit fram två förslag för cyklisk planering av målningslinjen (se bilaga 6). Utgångspunkten har varit att målningen skall ske så kostnadseffektivt som möjligt enligt beräkningsmodellen i bilaga 1. Det ena förslaget baseras på veckovis planering3 med en cykeltid på två veckor liknande nuvarande planering och det andra på dagsvis planering4 med en cykeltid på två dagar.
Förslag M1 innebär i grunden samma arbetssätt som dagens modell (se kapitel 4.5), med förändringen att veckorna de olika färgsystemen skall målas är justerade efter den procentuella andelen av total volym. Eftersom förslaget i vissa fall medför att kulörer med störst förbrukning målas varje vecka istället för varannan vecka reduceras volymen av målat band i lager samtidigt som omsättningshastigheten ökar. Ytterligare en positiv effekt av den framtagna modellen är att beläggningen i målningslinjen blir jämnare mellan veckorna.
Vid utformningen av planeringsförslagen för målningen har följande kostnadsposter identifierats:
• Ställkostnad (kr/ställ), består av kostnad för lösningsmedel, färgspill och stillestånd.
• Kör-mankostnad (kr/h), består av fast kostnad för maskiner och personal.
• Lagerhållningskostnad (kr/lpm och tidsintervall), består av värdet på målat band räknat med lagerhållningskostnadsränta på 15 procent.
Med förslag M1 skulle den totala kostnaden för målningslinjen reduceras med cirka 1 procent per år. Detta beror på effektivare maskinutnyttjande samt att planeringen är framtagen utifrån efterfrågad volym på respektive produkt.
Förslaget medför även möjligheter till kortare ledtider för högvolymprodukter, speciellt om synkronisering med profileringslinjerna genomförs.
Förslag M2 skulle innebära ett nytt sätt att jobba eftersom cykeltiden är två dagar istället för två veckor. I detta förslag ligger fokus i första hand på korta ledtider och låga lagervolymer med hög omsättningshastighet. De största färgsystemen skall enligt förslaget målas varje dag och övriga färgsystem varannan dag. Detta medför, om systemet synkroniseras med profileringen, att genomloppstiden från order till leveransklar profil drastiskt kan sänkas.
Förslaget skulle dock medföra att den totala kostnaden för målningslinjen skulle öka med cirka 2 procent till följd av fler ställ och därmed ökad total ställkostnad.
3 Hädanefter benämns det veckobaserade målningsförslaget med ”förslag M1”.
4 Hädanefter benämns det dagsbaserade målningsförslaget med ”förslag M2”.
Figur 5.1 illustrerar kostnaden för målningslinjen år 2003 givet nuvarande planeringssystem samt förslagen M1 och M2.
Nuvarande planering Förslag M1 Förslag M2
Kostnad (kr)
Figur 5.1 Totalkostnad målning år 2003
5.3.2 Profileringsplanering
Profileringslinjerna står för den största andelen av uttag ur målade band-lagret.
Genom effektiv planering av profileringen kan målade band-lagrets omsättningshastighet hållas hög och volymen av korta band hållas nere. Viktigt är att alltid sträva efter att utnyttja så korta band som möjligt vid profilering, även om två eller flera band måste användas för att producera en batch, eftersom korta band i lager annars riskerar att aldrig förbrukas.
På liknande sätt som för målningsplaneringen har projektgruppen, utifrån beräkningsmodellen i bilaga 1, tagit fram två kostnadseffektiva förslag med veckovis5 respektive dagsvis6 planering även för profileringen (se bilaga 7).
Profileringsförslagen är framtagna utifrån fokusering på effektiv synkronisering mellan målningen och profileringen. Plannjas önskemål var initialt att skapa en planering av Royal-linjen eftersom denna anses vara en trång sektor samt står för en stor del av försäljningen. För att få en heltäckande planerings- och kostnadsbild har projektgruppen även skapat planeringsförslag för Regola-, Rapid- och 20-linjen.
Förslag P1 är konstruerat med tanken att inga profiler skall ha en cykeltid som är längre än två veckor. I profillinjer med få kulörvariationer har en cykeltid på en vecka använts. För att få synkronisering med målningen är förslaget konstruerat så att de kulörer som är målade en vecka ska profileras följande vecka. I och med detta reduceras volymen av målat band i lager samtidigt som omsättningshastigheten ökar.
5 Hädanefter benämns det veckobaserade profileringsförslaget med ”förslag P1”.
6 Hädanefter benämns det dagsbaserade profileringsförslaget med ”förslag P2”.
100% 99%
103%
Vid utformningen av planeringsförslagen för profileringen har följande kostnadsposter identifierats:
• Ställkostnad (kr/ställ), består av kostnad för materialspill och stillestånd.
• Kör-mankostnad (kr/h), består av fast kostnad för maskiner och personal.
• Lagerhållningskostnad (kr/lpm och tidsintervall), består av värdet på profilerat band räknat med lagerhållningskostnadsränta på 15 procent.
Med förslag P1 skulle den totala kostnaden för profileringen i ovan nämnda profillinjer reduceras med nästan sju procent per år. Detta beror på effektivare maskinutnyttjande samt att planeringen är mer anpassad till efterfrågad volym av respektive produkt. Förslaget medför även kortare ledtider för högvolymprodukter, eftersom det är synkroniserat med målningslinjen.
Förslag P2 innebär precis som för målningsplaneringen ett nytt sätt att jobba eftersom cykeltiden är två dagar istället för som idag mellan två och fyra veckor.
Fokus ligger även här i första hand på korta ledtider och låga lagervolymer med höga omsättningshastigheter. Precis som förslag P1 är förslag P2 synkroniserat med målningslinjen, så att de kulörer som målas en dag profileras nästföljande dag.
Med denna planeringsmodell sänks genomloppstiden, det vill säga tiden från order till leveransklar profil, till mellan tre och fyra arbetsdagar för objektorder (se tabell 5.1).
Tabell 5.1 Genomloppstid för order med förslag P2
Dag 0 Dag 1 Dag 2 Dag 3 Dag 4 Bästa fall Order Målning Profilering Leverans
Sämsta fall Order Målning Profilering Leverans
Figur 5.2 illustrerar totala kostnaden för profileringen år 2003 givet nuvarande planeringssystem samt förslagen P1 och P2. För framställning av separata kostnader per profillinje se bilaga 8.
Nuvarande planering Förslag P1 Förslag P2
Kostnad (kr)
Figur 5.2 Totalkostnad profilering år 2003
100%
93%
104%
5.3.3 Lagerhantering av målade band
Effekterna av genomförandet av ovan beskrivna planeringsförslag innebär stora förbättringar av målade band-lagret vad avser kapitalbindning och lager-hållningskostnader, i synnerhet om förslaget med dagsvis planering genomförs.
En förutsättning för att genomförandet av något av förslagen skall bli framgångsrikt och ge en långsiktigt hållbar lösning krävs att rutiner och tankesätt vid planeringen av målning och profilering förändras. Grundläggande punkter för en sådan hållbar planering är att:
• inte måla mer än behovet till och med nästa målning, minus eventuellt överskott i lager.
• lagersaldot för målat band aldrig får överstiga behovet plus säkerhet under ett målningsintervall.
• lagret av målat band ska variera i storlek med behovet under ett målningsintervall. Avstämning av lager mot kommande behov ska göras inför varje målning och målningsvolym anpassas därefter.
• säkerhetsnivån på målade bandlagret ska räknas ut procentuellt på förbrukning under kommande målningsintervall för att ge en proportionell storlek på säkerhetslagret.
Förutom detta krävs att lagerhållning av uddaartiklar och korta band automatiseras genom exempelvis förprogrammerade script som på ett överskådligt sätt redovisar vad som finns i lagret, hur länge det har funnits där och hur många meter varje band innehåller. Vidare krävs upprättande av rutiner som klart och tydligt anger hur dessa produkter skall hanteras; vilka som ska kasseras, målas om eller utnyttjas i produktion som de är.
I figurerna nedan tydliggörs skillnaderna i lagervolym (figur 5.3), kapitalbindning (figur 5.4) och lagerhållningskostnad (figur 5.5) mellan dagens arbetssätt och projektgruppens förslag. I bilaga 9 redovisas målade band-lagrets storlek, kostnad och kapitalbindning för de olika planeringsmodellerna.
Volymen i målade band-lagret minskar med cirka 46 procent i förslaget med veckovis planering och med omkring 89 procent i förslaget med dagsvis planering. Motsvarande minskning för kapitalbindningen och lagerhållnings-kostnaden är 42 procent respektive 88 procent.
0
Nuvarande planering Förslag M1+P1 Förslag M2+P2
Lagervolym (lpm)
Figur 5.3 Genomsnittlig lagervolym i löpmeter
Nuvarande planering Förslag M1+P1 Förslag M2+P2
Kapitalbindning (kr)
Nuvarande planering Förslag M1+P1 Förslag M2+P2
Lagerhållningskostnad (kr)
Figur 5.4 Kapitalbindning i lager Figur 5.5 Lagerhållningskostnad
5.3.4 Total effekt av förändringar i produktion
Den totala kostnaden för målning, profilering och mellanlager blir lägre i båda framtagna planeringsförslagen jämfört med nuvarande planeringsmetod. Det veckobaserad förslaget innebär en sänkning av total kostnad med drygt 4 procent. Förutom kostnadssänkningen medför förslaget möjlighet till minskat lager och därmed reducerad kapitalbindning i målade band-lagret. Förslaget med dagsbaserad planering medför en sänkning av den totala kostnaden med 0.5 procent. Den stora vinsten med detta planeringsförslag är dock det kraftigt reducerade målade band-lagret och de korta genomloppstiderna.
Figur 5.6 illustrerar skillnaderna i total kostnad mellan nuvarande planeringsmodell och de två framtagna planeringsförslagen.
Nuvarande planering Förslag M1+P1 Förslag M2+P2
Totalkostnad (kr)
Figur 5.6 Total kostnad
För redovisning av separata kostnader för målning och de enskilda profillinjerna, samt lagerhållningskostnad och kapitalbindning i målade band-lagret, se bilaga 10.
100%