7. Slutsats
7.1 Reflektion
Denna studie har behandlat huruvida det finns skillnader mellan Public Sector Scorecard och balanserat styrkort samt vilka effekter dessa skillnader skulle kunna få på en svensk kommuns ekonomistyrning. Slutsatserna som dragits är baserade på empirin som framkom i fallstudien av Nacka kommun och är därför baserade på Nackas unika förutsättningar. Resultatet av undersökningen är av den anledningen inte generaliserbart fullt ut och det är möjligt att en liknande studie som genomförs med en annan fallkommun inte skulle redovisa samma resultat.
Ett förslag till vidare forskning är att genomföra studien i en större utsträckning, vilket skulle medföra en högre generaliserbarhet och styrka resultaten. Vidare har vi i denna studie
undersökt ekonomistyrningsmodellerna i teorin och därigenom kommit fram till möjliga effekter som skulle kunna fås då en kommun byter från det ena styrmedlet till det andra. Av den anledningen tycker vi att det skulle vara intressant att undersöka en kommun som faktiskt har övergått från balanserat styrkort till PSS, i syftet att undersöka om effekterna påverkade i praktiken såsom vi förmodade i teorin.
32
Referenser
Bourne Mike, Bourne Pippa, 2000. Understanding the balanced scorecard in a week, Hodder & Stoughton educational, London
Carlstedt, Irene, 2004. ”Om kommuner” Sveriges kommuner och landsting http://skl.se/web/Om_kommuner.aspx (hämtad 12 februari 2010)
Ericsson Björn, Gripne Anders, 2004. Att införa Balanced Scorecard i kommunal verksamhet Kommentus, Malmö
Eriksson Charlotta, 2006. Balanserat styrkort i statsförvaltningen, Danagårds Grafiska, Ödeshög
Jonsson Staffan, 2000. Styrkortet i praktiken, så använder myndigheterna Balanced
Scorecard Bromma tryck AB, Stockholm
Kaplan Robert, Norton David, 1992. “The balanced scorecard – measures that drive performance”, Harvard Business Review, Nummer 1
Kaplan Robert, Norton David, 1993. “Putting the Balanced Scorecard to Work” Harvard
Business Review, Nummer 6
Kaplan Robert, Norton David, 1999. The Balanced Scorecard, från strategi till handling, ISL Förlag, Göteborg
Kaplan Robert, Norton David, 2001. “Leading change with balanced scorecard”, Financial
Executive, s. 64-66
Kerr James, 2010. “Strategic vision and the balanced scorecard”, Management issues, http://www.management-issues.com/2010/3/1/opinion/strategic-vision-and-the- balanced-scorecard.asp, (hämtad 3 mars 2010)
Melbin Märit, 2009. ”Balanced Scorecard (BSC) bank för Sveriges kommuner” Sveriges
kommuner och landsting
http://www.skl.se/web/Balanced_Scorecard_en_bank_for_Sveriges_kommuner.aspx (hämtad 27 februari 2010)
Moullin Max, 2002. Delivering excellence in health and social care, Open University Press, Buckingham
Moullin, Max, 2004. “Evaluating a health service taskforce”, International Journal of Health
Care Quality Assurance, Volym 17: Nummer 5
Moullin Max, 2006 “The design of an alternative Balanced Scorecard framework for public and voluntary organizations” Perspectives on Performance, Volym 5: Nummer 1 Moullin Max, 2007. “The Public Sector Scorecard - an integrated service improvement and
performance measurement framework based on the balanced scorecard” European
Foundation for Quality Management Excellence One Knowledge Base, April 2007
Moullin Max, Soady John, Skinner John, Price Charles, Cullen John, Gilligan Christine, 2007. “Using the Public Sector Scorecard in Public Health” International Journal of
Health Care Quality Assurance, Volym 20: Nummer 4, s. 281-289
Moullin Max, Soady John, 2008. Outcomes, processes and capability: using the public sector
scorecard in public health, Proceedings of the European Operations Management
33
Moullin Max, 2009. “Using the Public Sector Scorecard to measure and improve healthcare services” Nursing Management, September 2009, Volym 16: Nummer 5, s 26-31. Nacka, 2009. Årsredovisning 2008
Nacka, 2010. Verksamheten sociala stödresursers balanserade styrkort, bilaga till budget 2010 Niven Paul, 2005. Balanced Scorecard Diagnostics, Maintaining Maximum Performance
John Wiley & Sons Incorporated, Hoboken
Olve Nils-Göran, Roy Jan, Wetter Magnus, 1999. Balanced scorecard i svensk praktik, Liber, Malmö
Olve Nils- Göran, Petri Carl-Johan, Roy Jan, Roy Sofie, 2003. Framgångsrikt styrkortsarbete
- metoder och erfarenheter, Liber, Kristianstad
SKL, 2007. Sammanställning av kommuner i BSC-banken, excelfil nedladdad från
http://www.skl.se/web/Balanced_Scorecard_en_bank_for_Sveriges_kommuner.aspx (hämtad 27 februari 2010)
Intervjuer
Hede Karin, Intervju med ekonom inom verksamheten för sociala stödresurser i Nacka kommun den 8 april 2010 kl 10.30–11.45
Nyström Hans, Intervju med ekonomidirektör på Nacka kommun den 8 april 2010 klockan 10.00–11.45 samt den 4 maj 2010 klockan 10.00–11.00
34
Bilaga 1, Originalmodeller av PSS
Public Sector Scorecard med engelska originalbegrepp
Public Sector Scorecard av Moullin (2002)
Public Sector Scorecard av Moullin (2007)
Service Users/ Stakeholders Strategy Operational Excellence Financial Innovation and Learning OUTCOME PROCESS CAPABILITY Operational Excellence Innovation and Learning
Leadership People, Partnership and Resources Service users and
Stakeholders
35
Bilaga 2, Intervjumall
Intervjupersonen och dennes bakgrund Titel
Arbetsuppgifter
Hur länge har du haft din aktuella position? Hur länge har du arbetat inom kommunen? Styrmodellens grund
Hur länge har Nacka kommun använt sig av den styrmodell som används idag? Hur styrdes verksamheten innan?
Varför bytte ni? Har kommunen känt av någon skillnad sedan bytet?
Vilka personalgrupper engagerades vid utformning och införandet av styrmodellen? Hur gick implementeringen av den nya styrmodellen till?
Vision och grundläggande värdering
Visionen är ”öppenhet och mångfald”, varför valdes den visionen? Hur gick valet till? När presenterades visionen första gången?
Den grundläggande värderingen lyder ”Förtroende och respekt för människors kunskap och egen förmåga – samt för deras vilja att ta ansvar.” Varför blev det så?
Hur kommuniceras vision och grundläggande värdering till de olika nämnderna? Hur speglas visionen och den grundläggande värderingen i allt arbete?
Mål och nyckeltal
Varifrån kommer de åtta grundläggande målen? Varför valdes just dessa?
De olika nämnderna kommer med förslag på strategiska mål till kommunfullmäktige, som sedan beslutar om vilka mål som ska sättas. Får nämnderna komma med vilka förslag de vill, eller finns det någon form av ramverk?
”För att nyckeltalen ska få en styrande funktion är själva processen då nyckeltalen tas fram lika viktig som vilka nyckeltal som faktiskt väljs ut.” Varför är det så? Hur kan en sådan process se ut?
Uppföljning
Hur följs resultaten av de olika måtten upp?
Hur utvärderas resultaten och hur används de för framtida förbättringar? Avslutning
Vad tycker du som ekonomichef är det bästa med styrmodellen som Nacka kommun använder idag?
36
Bilaga 3, Verksamheten Sociala stödresursers balanserade
styrkort
Kund Verksamhet Medarbetare Ekonomi
Verksamhetsresultat Insatta resurser
Övergripande önskad position (strategisk målsättning)
Vi har förtroende och respekt för människors kunskap och deras egen förmåga samt för deras vilja att ta ansvar.
Vi samarbetar för att nå bästa resultat och uppmuntrar till utveckling och förnyelse. Vi är kända för hög kvalitet, yrkesstolthet och att vara en god samarbetspart.
Vår verksamhet stödjer individen att utifrån sina förutsättningar få kunskaper om sina möjligheter för att förbättra sina livsvillkor och ta ansvar för sina val.
Önskad position (strategiska mål)
Sociala Stödresurser ska erbjuda verksamheter med hög kvalitet där kunden är delaktig och har inflytande över sina insatser Sociala Stödresursers verksamheter ska tillvarata kundens synpunkter som ett viktigt stöd för att
säkerställa och utveckla hög kvalitet
Önskad position (strategiska mål)
Sociala Stödresursers verksamheter och
medarbetare utvecklas i takt med dagens och framtidens utmaningar på affärsmässiga grunder
Sociala Stödresursers verksamheter och dess utbud ska, genom tydlig och tillgänglig information, vara väl kända hos Nackas medborgare och beslutsfattare Önskad position (strategiska mål) Sociala Stödresursers medarbetare ska ha rätt kompetens för sitt uppdrag, vara delaktiga och ta ansvar Sociala stödresursers chefer ska ha rätt kompetens och förutsättningar för ett ledarskap som bygger på öppen kommunikation, tydlighet och lust att leda Sociala Stödresursers medarbetare har god hälsa och känner stolthet och engagemang i sitt arbete Sociala Stödresurser är en attraktiv arbetsgivare
Önskad position (strategiska mål)
Sociala Stödresurser ska ha en fungerande
ekonomistyrning som bygger på medvetenhet och effektivt resursutnyttjande där alla avvikelser analyseras
Kund Verksamhet Medarbetare Ekonomi
Framgångsfaktorer
Nöjda kunder/beställare
Förväntningar och krav är tydliggjorda och ömsesidigt accepterade
Framgångsfaktorer
Verksamheten är väl känd
Möjliga förutsättningar för att bedriva verksamheten
Adekvat kompetens hos chefer och medarbetare
Framgångsfaktorer
Visioner och mål är förankrade hos alla
Nöjda medarbetare som trivs på arbetet och med sina arbetsuppgifter Friska medarbetare Framgångsfaktorer Ekonomi i balans Bra kontrollverktyg för uppföljning Effektivt resursutnyttjande
Samverkan inom VSS och samarbete med andra aktörer
Kostnadsmedvetna medarbetare
37
Kund Verksamhet Medarbetare Ekonomi
Mått Kundnöjdhet i procent Svarsfrekvens på kundundersökningar Kundinflytande och delaktighet Mått Kundsynpunkter Förbättringsåtgärder Hemsidor Informationsinsatser Nystartade och förändrande verksamheter
Medarbetarenkäten avseende
Goda möjligheter till utveckling och lärande
Mått
Sjukfrånvaro: total, kort och lång, Frisknärvaro Medarbetarenkäten avseende Svarsfrekvens Engagerade medarbetare Kompetensutveckling Grundläggande värderingar Signaler på stress Medarbetarindex Attraktiv arbetsgivare Viktig del i en bra verksamhet Ledarskapsindex
Mått
Avvikelse mot budget
Mål 2010
Nöjda Kunder/beställare
Högre svarsfrekvens på kundundersökningen (70%)
Högre andel nöjda kunder medelvärde 4,4, egna och andras
Fler kunder ska uppleva att de varit delaktiga i att utforma överenskommelse över sina insatser (90%)
Fler registrerade kundsynpunkter (20 stycken)
Fler åtgärder till följd av registrerade synpunkter (85%)
Minsta bibehållen nivå på kundnöjdhet Mål 2010 Utveckla våra verksamheter Antal besökare på verksamheternas hemsidor ska öka per mättillfälle (10% ökning på tertial)
Medieanalys – antal informationsaktiviteter i lokal media. (Första året generera utgångsvärde) Nystartade och förändrande verksamheter (Redovisas)
Andel medarbetare som upplever att de har goda möjligheter till utveckling och lärande (65%)
Mål 2010
Medarbetare - god hälsa
Minskad sjukfrånvarotid av sammanlagd ordinarie arbetstid (10%)
Andel medarbetar med högst 40 timmars sjukfrånvaro (58%) Minska andel medarbetare som signalerar stress som påverkar negativt (7%)
Nöjda medarbetare
Svarsfrekvens på medarbetarenkäten ska öka (88%)
Andel engagerade medarbetare ska öka (80%)
Andel medarbetare som upplever att de får kompetensutveckling för sitt uppdrag ska öka (67%)
Andel medarbetare som anser att Nacka kommun är en attraktiv arbetsgivare ska öka (72%)
Andel medarbetare som känner sig som en viktig del i en bra arbetsplats ska öka (85%)
Andel totalt nöjda ”medarbetareindex” ska öka (72%)
Bra ledarskap
Andel medarbetare som instämmer i att den grundläggande värderingen genomsyrar arbetsplatsen ska öka (65%)
Andel medarbetare med positiva skattningar av ledarskapet, ”Ledarskapsindex” ska öka (72%)
Mål 2010
Positivt resultat i förhållande till budget.
Ackumulerad avvikelse mot budget ska vara 0
Analysera ekonomiskt utfall samt (vid behov) ange orsaker och precisera åtgärder med syfte att nå en ekonomi i balans
38
Bilaga 4, Tabeller över övergripande mål och nyckeltal
UTFALL
Serviceanvändare och intressenter
Andel kommuninvånare som upplever att de är nöjda med sina möjligheter att kunna påverka den kommunala verksamheten
Andel kommuninvånare som anser att valfriheten är stor
Andel arbetslösa
Andel överviktiga barn
Andel invånare som anser att kommunen arbetar aktivt och enhetligt för att minska droganvändningen. Andel invånare som anser att det är tryggt att vistas utomhus när som helst på dygnet
Ungdomars brottslighet – andel ungdomar som uppger att de klottrat
Kundnöjdhet driftentreprenör
Kundnöjdhet fastighetskontoret
Strategi
Antal ”benchmarkings”
Andel medborgare som anser att det finns ett brett utbud av kommunala tjänster
Andel medborgare som anser att de själva får genomföra egna val av kommunala tjänster
Andel medborgare som anser att kommunen lyssnar på invånarnas åsikter
Andel medborgare som anser att de lätt kan ta reda på vad kommunen arbetar med
Ekonomi
Andel kommuninvånare som är nöjda med kommunens val av avgiftsnivå
Andel kommuninvånare som är nöjda med kommunens val av skattenivå.
Nacka kommuns placering avseende kommunal skattesats i förhållande till övriga kommuner Resultatandel
Förändring soliditet inkl. ansvarsförbindelser för pensioner
Finansiering av nettoinvesteringar
Genomsnittlig bruttokostnad för under året avslutade stadsbyggnadsprojekt
Kommunens lokalkostnader i relation till ett urval jämförbara verksamheter
PROCESS
Operationell briljans
Nöjd kund index (NKI) avseende företagens syn på kommunens service
Andel överklagade beslut som ändras
Andel medborgare som anser att det är enkelt att utföra tjänster på kommunens webbplats
Andel medborgare som anser att kommunen har bra information på sin webbplats
Andel medborgare som anser att servicen kännetecknas av hög kvalitet
Andel medborgare som anser att servicen kännetecknas av gott bemötande
Andel frågor som kontaktcenter hanterar vid första kontakten
Andel frågor som besvaras inom fem arbetsdagar
Andel skickade e-post som innehåller korrekt signatur Andel av slutförda projekt som har slutredovisats till berörd nämnd och i ekonomisystemet
Andel invånare som är nöjda med kommunens sätt att sköta samhällsplaneringen
Andel invånare som anser att kommunen arbetar aktivt och enhetligt för att minska brott
God samverkan om säkerhetsfrågor med verksamhet (fastighetskontot och hyresgäst) – andel i enkät Lokalförsörjningen är i takt med aviserat behov
39 FÖRMÅGA
Innovation och lärande
Position i ranking för kommuner i landet som anses ha ett bra företagsklimat
Antal innovationsprojekt
Antal nya företag i kommunen
Utsläpp koldioxid/år
Koldioxid från kommunens egna fordon och från tjänsteresor
Koldioxidutsläpp från kommunens egna anläggningar
Biltrafikens andel av den totala trafiken
Ledarskap
Andel medarbetare som instämmer i att man på arbetsplatsen arbetar med att skapa bra arbetsförutsättningar
Andel medarbetare med positiva skattningar av ledarskapet
Andel medarbetare som instämmer i att den
grundläggande värderingen genomsyrar arbetsplatsen
Människor, partners och resurser
Andel medarbetare som anser att IT är ett viktigt verktyg för att arbeta effektivt
Andel totalt nöjda medarbetare (positivt medarbetarindex) Andel medarbetare som anser att Nacka kommun är en attraktiv arbetsgivare
Andel engagerade och kompetenta medarbetare
Andel medarbetare som anser att alla behandlas lika Andel medarbetare med högst 40 timmars sjukfrånvarotid under den senaste mätperioden
Andel medarbetare som signalerar stress som påverkar negativt
Total sjukfrånvarotid av sammanlagd ordinarie arbetstid Vad externa samarbetspartners anser om kommunens arbete, t.ex. polis, länsstyrelse, org. föreningar Insatta resurser för översiktsplanering (kronor i anslag genom invånare)
Antal planlagda kommunala ”tomter” i förhållande till prognostiserad befolkningstillväxt (per 1000 invånare) Antal pågående förädlingsobjekt i förhållande till prognostiserad befolkningstillväxt (per 1000 invånare) Andel kommunal mark ”planlagd” för
bebyggelse/verksamheter i översiktsplanen/all planlagd mark.