I beskrivningen av hur rektor efter ett klassrumsbesök funderar på anledningen till att ha en bok i studieteknik tolkar jag som att rektor tar ansvar för undervisningens kvalité. Rektor är med på arbetslagens utvärderingar och visar på så sätt sitt intresse för deras arbete och samti- digt ger hon sig in i en dialog kring vad eleverna lärt sig. Det ger också rektor möjlighet att påverka verksamheten. Skolan har en spårorganisation från förskolan till skolår 6 och berät- telseskatten skall vara något gemensamt för att förena barn från olika kulturer i en mångkultu- rell skola. På så sätt använder rektor sig av organisationen för att påverka den pedagogiska verksamheten.
Genom att utgå från en verksamhetsanalys har utvecklingsarbetet fått fokus på vad eleverna på Alladinskolan har för behov och utvecklingsarbetet har startat i vad man redan gör. Elever- na på Alladinskolan behöver en ökad språkutveckling detta för att bättre nå målen i läroplan och kursplaner alltså är det skolans huvuduppgift. Genom att på så sätt utgå från lärarnas var-
dagsproblem har skolutvecklingsarbetet skapat samsyn kring målet att öka elevernas språkut- veckling. Detta har också gjort att många känt sig delaktiga i processen. Mina informanter beskriver sin delaktighet så stark att den kan liknas vid det som Arbnor (2004) kallar helak- tighet, de har fått möjlighet att sätta sitt eget spår i verksamheten. Utvecklingsarbetet är nära förknippat med lärarnas vardagsarbete vilket gör lärarna motiverade.
Ledarskap innebär samverkan mellan människor alltså är ledarens människosyn av stor bety- delse. Bästa formen för samverkan är dialogen, mötet mellan människor. Alla måste bli sedda, accepterade och bekräftade för att känna sig kompetenta och betydelsefulla. Det måste finnas en öppen ärlig och respektfull kommunikation där allas individuella viljor, önskningar och drömmar tillvaratas. Till stor del handlar ledarskap om iscensättande av sociala relationer, ledarens handlande är därför nära förknippat med olika sociala relationer. De sociala relatio- nerna mellan ledaren och medarbetarna i en stor organisation med 80 anställda handlar som jag ser det om hur ledaren lyssnar, bekräftar och skapar sig bilder av verksamheten genom att använda sig av dialogen med sina medarbetare. I det organisationskulturella sammanhanget som gör det möjligt för ledaren att lyckas med en förändring är till stor del påverkad av hur högt till tak det är, alltså hur de sociala relationerna fungerar i organisationen.
Dialogen mellan ledare och ledda behöver vara så tydlig att lärarna förstår besluten. Vi kan i beskrivningen av Alladinkvällarna, språkrådet, förskoleutvecklingsgruppen och skolutveck- lingsgruppen se att man utgått från frågan: Vad händer? Dessa mötesplatser har skapat tillfälle till gemensam reflektion och analys som i sin tur har bildat förståelse- och förtroendeskapande processer. Detta har ökat skolans kollektiva kompetens och på så sätt förbättrat skolans pro- fessionalism.
Denna undersökning, begränsad i tid och omfattning, ger dock inget entydigt svar på om rek- tors arbete med att skapa rum för lärares reflektion och analys också lett till utvecklad förtro- genhetskunskap och därmed nya värderingar hos lärarna. Att man ändå kommit en bit på väg indikerar följande uttalande från en av informanterna:
Jag kan ibland känna att vi lärare inte är så bra på att dokumentera och sätta saker på papper. Vi ser inte dokumentationen som ett stöd utan som en belastning. Så det finns ett visst gap mel- lan skolledningens förväntningar och vår praktik. Vi är hantverkare, mer handlingsinriktade på vad vi gör här och nu och lyfter sällan blicken. Ibland kan vi tycka att pappersarbete bara är frustrerande och en pålaga uppifrån.
Informanten beskriver sig som en hantverkare vilket ger bilden av att skolan är en göra kultur. Det krävs kvalitativa förändringar för att vi ska få skolans organisation till en lära kultur (Rohlin 1994).
Genom mötesplatserna har rektor möjliggjort ett ökat lärande för den enskilde individen. Det- ta har stor betydelse eftersom mångas motiv för att arbeta idag främst har en sådan drivkraft. För att påverka organisationens föreställningar behöver ett kollektivt lärande ske. Ett kollek- tivt lärande gynnas i arbetslagsorganisationer som bygger på samarbete och där lärarna är självständiga, tar ansvar och har befogenheter. På Alladinskolan finns en tydlig spårorganisa- tion och mina informanter beskriver sin känsla av att kunna påverka och att rektor lyssnar. Processen kan ses som en långsiktig intern läroprocess där alla medverkar.
Sandström och Ekholm beskriver begreppet utveckling som medvetna åtgärder för att öka måluppfyllelsen inom befintliga ramar och begreppet förändring för att beskriva att ramarna ändras och man inför ett nytt sätt att tänka. Egentligen borde då skolutveckling beskrivas som skolförändring eftersom det är ett nytt sätt att tänka om skola som behövs i vårt kunskapskrä-
vande samhälle. Som jag ser det är målet med rektors pedagogiska ledarskap att skapa skol- förändring.
Referenser
Arbnor, I. (2004) Vägen från Klockrike. Stockholm. SNS Förlag
Alvesson, M. (2001) Organisationskultur och ledning. Malmö. Liber AB
Alvesson, M. & Deetz, S. (2000) Kritisk samhällsvetenskaplig metod. Lund. Studentlitteratur Berg, G. & Scherp, H-Å. (2003) Skolutvecklingens många ansikten. Forskning i fokus, nr.15 Kalmar. Liber Distribution
Bruzelius, L.H. & Skärvad P-H. (1983) Integrerad organisationslära. Lund. Studentlitteratur Brynolf, M. (2003) Rektors ansvar för lärarens roll. En studie kring skolans styrning och led-
ning. VULK, Högskolan i Kristianstad
Ekholm, M./ Blossing, U./ Kåräng, G/ Lindvall, K./ Scherp, H-Å (2000) Forskning om rekto-
rer. Kalmar. Skolverket Liber Distribution
Eliasson, R. (1995) Forskningsetik och perspektivval. Lund. Studentlitteratur
Ellmin, R. & Levén, S. (1994) Har det gått troll i rektors nya roll? Nära ledarskap 2. Rapport om skolledarnas arbetsmiljö. Stockholm. Kommentus Förlag AB. Lärarförbundet, Skolledar- na, Svenska Kommunförbundet
Hartman, J. (1998) Vetenskapligt tänkande. Lund. Studentlitteratur
Kvale, S. (1997) Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund. Studentlitteratur
Läroplan för det obligatoriska skolväsendet, förskoleklassen och fritidshemmet. Lpo 94.
Stockholm. Utbildningsdepartementet
Maccoby, M. (1989) Arbeta varför det? Svenska Dagbladets Förlag Molander, J. (2003) Vetenskapsteoretiska grunder. Lund. Studentlitteratur
Nihlfors, E. (1998) Mod att leda en skola i utveckling. Stockholm. Förlagshuset Gothia AB Regeringens Proposition 1990/91:18. Ansvaret för skolan. Stockholm. Fritzes
Regler för målstyrning – Grundskola. Stockholm. Svensk Facklitteratur AB. 2000
Riddersporre, B. (2003) Att möta det oväntade. Tidigt föräldraskap till barn med Downs syn-
drom. Doktorsavhandling. Institutionen för psykologi, Lunds Universitet
Rohlin, L. & Skärvad, P.H. & Nilsson, S.E. (1994) Strategiskt ledarskap i lärsamhället. MiL Publishers.
Sandström, B. & Ekholm, M (1984) Stabilitet och förändring i skolan. Stockholm. Skolöver- styrelsen och Liber utbildningsförlag
Senge, P. M. (1995) Den femte disciplinen. Stockholm. Nerenius & Santérus förlag
Seyler. H. (2004, version 3) Om ledning och styrning – några utgångspunkter. Stockholm. Utbildningsdepartementet 2003:3
SOU 1992:94. Skola för bildning. Betänkande av läroplanskommittén. Stockholm. Allmänna förlaget.
Stigendal, M (2002) Den gode socialvetenskaparen. Lund. Studentlitteratur
Svedberg, L (2003) Gruppsykologi, Om grupper, organisationer och ledarskap. Lund. Stu- dentlitteratur
Their, S. (1994) Det pedagogiska ledarskapet. Mariehamn. Mermerus
ÖLA 2000 (1996) Överenskommelse om lön och allmänna anställningsvillkor samt rekom-
mendationer om lokalt kollektivavtal m.m. – ÖLA 2000. Stockholm. Lärarförbundet och Lä-