Relation, makt och identitet

När det handlar om vem som besitter makten i relationen, leverantören eller kunden, visar vår empiri (5.2.2, 5.3.2) att maktbalansen är ganska jämn då det är lika viktigt för båda parter att teckna avtal och det handlar om ett givande och tagande. Stevens (1998) anser att ju jämnare maktbalansen är i relationen desto lättare kommer kunden att identifiera sig med leverantören. Om kunden känner sig underlägsen eller osäker på säljarens engagemang så minskar även det identitetsskapandet i relationen. När industriella relationer upprättas demonstrerar Metis & Turnbull (1998) att den mellanorganisatoriska relationen växer genom ökad interaktion och ömsesidigt beroende, vilket torde vara utjämnande av maktbalans. När det ömsesidiga beroendet ökar, det vill säga när makten regleras i relationen, minskar likaså tänkbarheten av ett partnerbyte. Alltså argumenterar vi att vid motsatt förhållande, vid ett kvarhållande av befintlig partner, ökar identifieringen med densamma då relationen av allt att döma växt. Därmed vill vi säga att maktstrukturen mellan parterna i en B2B-relation korrelerar med identitetsskapande i kund, ju planare denna är desto kraftigare borde identitetsskapandet vara. Vid gynnsam konjunktur anser tjänsteleverantören att de innehar makt gentemot kunden, men då vi endast ser detta som ett kortsiktigt fenomen som i sig inte styr relationen anser vi att det inte utgör en särskilt viktig aspekt i relationsammanhang. Som Mattias Hultgren påpekar är kunden aldrig skyldig att bo

någonstans (5.2.2), varför vi vidare finner att kunden innehar den huvudsakliga makten i relationen. Därmed menar vi att leverantören inte kan påverka denna maktbalans då den besitter den svagare positionen. I och med detta resonemang tycker vi oss kunna utläsa att ovanstående analys inte är applicerbar på relationer inom avgränsningarna för vårt syfte då kunderna där innehar den huvudsakliga makten. Eventuellt skulle man kunna väga det här påståendet mot Javalgis & Mobergs (1997) teori som redogör för att tjänsteleverantörer sällan blir bortbytta av sina kunder, på grund av ogripbarhet, vilket vi menar torde minska ojämnheten i maktbalansen mellan kund och tjänsteleverantör. Dock är inte heller den här påverkan möjlig för leverantören.

För att skapa ytterligare makt försöker kunder aktivt ta avstånd från relationer, vilket har bevisats genom att kunderna tar in externa förhandlare som ytterst prisfokuserat förhandlar fram avtal (5.2.3). Relationer binder kundföretaget till leverantören på ett känslomässigt och socialt plan vilket genererar finansiella fördelar för leverantören (Lindgreen & Crawford, 1999). Genom att ta in externa förhandlare vill man som kund alltså komma ifrån detta. För leverantören kan det här agerandet bli ödesdigert då den personliga relationen enligt vår empiri (5.2.5) är absolut viktigast i jämförelse med något annat i förhållandet till kunden. Av den anledningen blir det för det säljande företaget viktigt att öka relationerna och det nätverkar därför frekvent för att skapa fler relationer och penetrera sig in i fler delar av kundföretaget. Vi argumenterar för att det måste vara mer eller mindre omöjligt för leverantören att skapa relationer med de externa konsulterna som används vid förhandlingstider, då förutsättningen för dessa är att de är långsiktiga (Håkansson & Snehota, 1995). Vi anknyter det här påståendet till O’Neils (1989) teori om att relationer måste vara löpande processer. I de fall då kunder använder sig av sina renodlade anskaffningsavdelningar (procurement) som kundrepresentant torde detta inte påverka leverantören vilken istället borde kunna utnyttja situationen genom att skapa relationer till dessa avdelningar. Det blir följaktligen endast en förändring i vilken avdelning och med vilka personer i kundföretaget leverantörens relationsfokus riktar sig. Den omställning som kundföretaget söker med det här förfarandet anser vi inte kommer att ge lika stark effekt som användandet av externa konsulter gör, så den förstnämnda situationen kan leda till en relation och således ett identitetsskapande medan den sistnämnda inte kan uppnå detta. Det här blir slutligen sannolikt en kostnadsfråga där man undrar om det är bättre för det köpande företaget att satsa på externa konsulter som är avkopplade helt från relationen då anskaffningsavdelningen med tiden kan tänkas få en relation med leverantören även om det inte var tanken från början. Avslutningsvis om förhandlingssituationer och identitetsskapande vill vi påstå likt Daniel Atteroth (5.2.3) att fler

delegater på bägge sidor bidrar till att partnerbyte blir svårare, då detta kan ses som ett nätverkande inom kundföretaget vilket i vår mening torde leda till högre grad av identifiering med säljaren på grund av att individer omskapar och konstruerar sina identiteter i interaktion med andra (Goffman, 1990). En individ skapar således lättare sin sociala identitet när fler personer är involverade i en process och det finns fler individer att jämföra sig med.

Det kan vara obetänksamt av företagskunderna att ta avstånd från relationer vid förhandling och istället ta in externa konsulter. Kundföretag vinner ekonomiskt på kort sikt i och med att de kan förhandla utan några känslomässiga inblandningar. Dock anser vi att de förlorar den personliga relationen vilken vi vidare såsom Rao, Davis & Ward (1997) menar utgör en del av den sociala identiteten som skapas i grupp och vilken är viktig för varje enskild individ. Alla relationer, oberoende privata eller ej, bidrar till känslomässiga bindningar och det är denna emotionella förbindelse som utgör den avgörande faktorn av huruvida individen kommer att forma sin sociala identitet (Ellemers, 1999). Eftersom vi har fastställt att identifieringen med leverantör sker på individnivå så påstår vi att man kan se scenariot att gå ifrån relationer som något mindre bra för kundföretaget i det långa loppet. Med det torde köparens självuppfattning minska på grund av att denna relation rimligen behövs för att köparen ska kunna reflektera över sitt jag vilket individer behöver för att skapa en social identitet.