Relationship Management

The role of the project manager in relationship management (Meng & Boyd, 2017) påvisar att

för att ett projekt ska anses vara så lyckat som möjligt så behövs samtliga aktörers motiv tillfredsställas. Det blir då projektledarens roll att se till att det sker och att alla behov

tillgodoses. Om en aktör inte delar samma vision som projektet eller resultatet som ska komma ur det, så kan projektledarens arbete försvåras. En av respondenterna i vår studie upplevde en sådan situation, där den primära externa aktören enbart såg till vinsten som skulle komma ur samarbetet.

De skiter fullständigt i vårt projekt. [...] De är så jävla pengakåta. De drar in så mycket pengar på att vi är där så att de klarar sig resten av året typ [...] De älskar att ha viktigt folk där. Förra året var Alexander Skarsgård där [...] Dom tänker bara sprit. Sprit och intäkter - (2017)

En annan respondent berättar att en stor del av hens projektledarroll är att se till att de andra projektledarna som är knutna till projektet är nöjda. Där visas ett tydligt exempel på att hen som projektledare arbetar med relationerna inom projektet, vilket Meng & Boyd (2017) menar på är den nya vägen inom projektledning.

Det är projektledarens uppgift att kommunicera med alla berörda parter under projektets gång (Hallin & Karrbom, 2015, s. 137). Dock är det flera av respondenterna i vår studie som uppger att de inte har så mycket kontakt med andra utanför sin egna organisation. Det betyder att de har en begränsad relation till externa aktörer, trots att det är en arbetsuppgift som enligt

kurslitteratur ska förfalla under projektledarens roll. Vi ifrågasätter genom de svaren vi fått kring relationer och kommunikation om deras titel och roll som projektledare är riktig.

I de projekt som projektledarna arbetar med, som är knutna till samhällsnytta, finns en generell bild av att de externa aktörer som valde att samarbeta med projektet gör det för goodwill. Är det något som stämmer överens med verkligheten kan en fråga sig? När ett företag väljer att till exempel sponsra ett evenemang är det för att bygga på sitt varumärke (Uggla, 2013, s. 13). Att arbeta med och bygga på sitt varumärke kan betyda att attrahera nya personer till att bli kunder samt att företagets ses utåt på ett visst sätt. Att som projektledare anta att företag enbart vill göra gott och inte tjäna på det i förlängningen kan antas som aningen naivt. Om aktörens motiv är att förbättra sitt varumärke bör projektledaren veta om det så att de får ut vad de förväntar sig av projektet. Om förväntningen är att synas i samarbete med projektet så är det av vikt att de verkligen gör det. Enligt projektledningslitteraturen ligger det då på projektledarens roll att se att det blir verklighet. När flera olika motiv ska tillgodoses under ett projekt behöver

projektledaren dels veta vad som förväntas och dels besitta de resurser som behövs för förverkligandet.

4.2.2

Externa aktörers motiv

Bidra för att få något. Det blir typ ett byte - (2017)

Ovan citat kommer från en av respondenterna och sammanfattar i princip vad alla respondenter, direkt eller indirekt, svarade på frågan om vad som kan tänkas vara deras externa aktörers motiv att medverka i projektet. Anledningen till vår fråga är för att ta reda på om det bland

projektledarna finns en medvetenhet om olika aktörers motiv. När respondenterna fick frågan var det svårt att få ett direkt svar. Det kan tyda på att det inte är något som våra respondenter i vanliga fall reflekterar över i deras arbete. I förlängningen kan det resultera i att aktörers motiv inte tillgodoses, vilket gör att de känner sig missnöjda med resultatet och att det ur deras synvinkel blir ett misslyckat projekt. Nyckeln är alltså att kommunikationen mellan

projektledaren och externa aktörer fungerar så att alla är med på vad som utförs och på vilket sätt det kommer utformas (Tonnquist, 2008, s. 218). Missas den delen så kan det vara förödande för projektet. Bristande kommunikation kan leda till att relationen till aktören inte vårdas och därför blir bristfällig. Som en reaktion på det finns det en risk att projektorganisationen förlorar en samarbetspartner, vilket kan betyda att projektet även kan komma att förlora ekonomiska medel som skulle finansiera projektet.

Efter att respondenterna fått en stund att tänka över frågan vi ställde till dem gav de oss svar som kan delas upp i två grupper. Hälften av projektledarna tror att deras externa aktörer, det vill säga sponsorer och samarbetspartners, har ett motiv som stämmer överens med projektets egna motiv. De menar att det handlar om att aktörerna vill stötta just det projektet för att de tror på det och sympatiserar med just de frågor och innehåll som projektet belyser. De anser alltså att aktörerna medverkar för att göra något bra åt någon annan och inte för egen vinning. Vi anser att dessa projektledares tänkande är naivt då Tonnquist (2012) påstår att alla aktörer vill få ut något av sin medverkan i projektet (Tonnquist, 2012, s. 69). Trots att dessa respondenter svarar tydligt att de tror deras aktörers motiv är för att stötta en god sak/någon annan motsäger de samtidigt sig själva. En av dessa projektledare säger helt plötsligt i sitt svar På sätt och vis får

de ju även personlig vinning på det också eftersom de kommer synas (2017). Vi upplevde det

som om respondenten helt plötsligt kom på sig själv med att det inte kunde vara rimligt att aktören bara medverkar utan att tjäna på det själv.

Den andra hälften av projektledare vi intervjuade delar Tonnquists (2012) teori om att alla aktörer har sitt egna motiv och medverkar för att tjäna på det (Tonnquist, 2012, s. 69). Respondenterna nämner nämligen på ett eller annat sätt att aktörernas motiv skulle vara för aktörens egen vinning. Flest kommentarer handlar om aktörernas medverkan för att kunna synas, det vill säga marknadsföra sig själva. Våra respondenter beskriver det med följande citat:

De ska synas överallt [...] Det är mycket folk, de älskar de där bloggerskorna, att det ska synas

- (2017)

De (sponsorn) var lite så vi vill ändå synas [...] Att kunna ha workshops för att kunna visa att de är skitbra på något [...] Huvudgrejen är att vara en del av saken där det händer saker, och också visa att man också är en del av det - (2017)

4.2.3

Goodwill och varumärke

Flera projekt som projektledarna arbetar med, är knutna till samhällsnytta. I dessa projekt finns det en generell bild av att de externa aktörer som väljer att samarbeta med projektet gör det för

goodwill. Med goodwill menas att aktören sympatiserar med frågan projektet arbetar med,

vilket oftast är frågor som uppfattas som något positivt för samhället, till exempel jämställdhet och hållbarhetsfrågor. Respondenterna menar att aktören gör det för att känna gott samvete och bidra till något bra för samhället.

Jag kan tänka mig att företag som ändå har den ådran eller viljan att ha någon form av

hållbarhetstänk gärna vill arbeta med projekt, eller företag som har detsamma. Så där finns det även något gott i det hela eller vad man ska säga - (2017)

Stämmer det verkligen att aktören bara gör det för någon annans skull? Uggla (2013) skriver att när ett företag väljer att till exempel sponsra ett event är det för att bygga på sitt varumärke. Att arbeta med och bygga på sitt varumärke kan betyda att attrahera nya personer till att bli kunder samt att företaget utåt ses på ett visst sätt. (Uggla, 2013, s. 13). Med detta i beaktning kan vi anta att aktören som engagerar sig i och sponsrar event som behandlar aktuella samhällsfrågor inte bara medverkar för att göra något gott för någon annan utan den riktiga anledningen är troligtvis mest för att förbättra på sin image och nå ut till människor som ett osjälviskt, engagerat företag som bryr sig om dessa frågor. De hoppas alltså på att det ska leda till ett starkare varumärke. På frågan om aktörers motiv svarade en av respondenterna, vars projekt också arbetar med samhällsfrågor, att Det tror jag är mycket GOODWILL [..] Företag

vissa syften med det - (2017). Här kan vi göra antagandet att den här projektledaren är medveten

om att aktörers motiv även kan vara själviska.

Att som projektledare anta att företag enbart vill göra gott och inte tjäna på det i förlängningen kan antas som aningen naivt. Om aktörens motiv är att förbättra sitt varumärke bör

projektledaren veta om det så att de får ut vad de förväntar sig av projektet. Om förväntningen är att synas i samarbete med projektet så är det av vikt att aktören verkligen gör det. Enligt projektledningslitteraturen ligger det på projektledarens roll att se till att det blir verklighet. När flera olika motiv ska tillgodoses under ett projekt behöver projektledaren dels veta vad som förväntas och dels besitta de resurser som behövs för förverkligandet.

Om inte en samarbetspartners varumärke tas hänsyn till under projektets gång kan det leda till att en möjlig konsument kan få en felaktig eller negativ bild av det företaget. Det leder i förlängningen till att varumärket inte blir attraktivt för en konsumenten (Uggla, 2013, s.

12). Genom att välja att vara samarbetspartners i ett specifikt projekt så kan varumärket stärkas eller nå en bredare målgrupp. En av respondenterna i vår studie stödjer denna linje och menar att flera av deras aktörer medverkar i projektet just av den anledningen. Hen säger:

Kul att få dit ny publik [...] Göra något nytt och roligt som är bortanför deras vanliga område

[...] Man som företag når 400 andra företag men också alla de andra människor som är med på

eventet - (2017)

En annan respondent nämner Men där är det ju att rida på någon annans varumärke (2017). Med det menas att externa aktörernas motiv är strategiskt för att bygga på sitt varumärke. Det gör de genom att synas på just det eventet, för att på så sätt kunna ta del av ett redan etablerat varumärke. Det kan till exempel vara så att ett litet företag som ännu inte byggt upp sitt varumärke väljer att sponsra ett redan välkänt event, eftersom företaget då vet exakt vilka målgrupper de kommer nå ut till, det blir alltså en säker investering.

4.2.4

Bristande reflektion

Vi har i ovan kapitel presenterat empiri som behandlar hur projektledaren upplever sina aktörers motiv till medverkan i projekt. Med hjälp av teori har vi analyserat materialet och kommit fram till att våra respondenter till stor del saknar reflektion om aktörers motiv. Det är dock ovisst varför det är så. En tänkbar anledning skulle kunna vara för att det är högre instanser som redan planerat projektet och först därefter ber projektledaren att utföra arbetet efter de redan uppsatta ramarna. Projektledaren är alltså inte involverad från början och kan inte påverka hur

samarbetet med de externa aktörerna ska se ut eller vilka behov som behöver tillgodoses, utan det är redan förbestämt. Dock är det av stor vikt att projektledaren, för den typen av projekt, är välinformerad om vad som har beslutats så att det finns med i dennes tänk när projektet genomförs. Beslut som tas senare under projektets genomförande ska inte behöva vara till en nackdel för någon annan. Blir det oundvikligt kommer projektledaren behöva kommunicera det till berörda parter för att undvika att konflikt uppstår.

Om fallet är sådant att projektet har planerats av högre instanser kan det även antagas att det är där besluten även under projektets genomförande behöver tas. Det blir alltså svårt för

projektledaren att ta egna beslut under arbetets gång eftersom de måste gå igenom högre instanser för att få beslut godkända.

5

Slutsats

Vilka skillnader och likheter finns det i hur projektledare upplever sin faktiska roll i praktiken jämfört med hur projektledarens roll framhävs i den traditionella litteraturen inom

projektledning?

Genom att studera kurslitteratur som används till att utbilda nya projektledare kan vi, med en sammanställning av resultat från respondenter i vår studie, se om det finns en skillnad i hur projektledarrollen upplevs i praktiken jämfört med hur den framhävs i teorin. Litteraturen fokuserar främst på tekniker och metoder för genomförande av projekt. Vad rollen egentligen innebär presenteras snålt i teorin men målar trots det upp en genomgående bild om vad

projektledarens roll bör innebära. Sammanställningen av respondenternas svar på frågan hur de upplever sin roll påvisar att vi kan dela in projektledarna i två olika grupper. Den ena gruppens svar stämmer överlag bra överens med vad teorin säger. Den andra gruppens svar beskriver arbetsuppgifter som det kan diskuteras kring om de är rimliga för någon som innehar titeln projektledare. Genom att titulera sig projektledare tillkommer en föreställning om att

projektledaren besitter mandat och befogenheter. Om så inte är fallet, bör personen verkligen titulera sig projektledare? Enligt litteraturen ska en projektledare ha övergripande

planeringsansvar, budgetansvar och se till att projektet genomförs. Om dessa faktorer inte uppfylls, bör titeln inte heller vara projektledare. Eftersom vår studie påvisar att hälften av respondenterna upplever sin roll väldigt olik den som beskrivs i teorin, ställer vi oss frågan om det är så att titeln projektledare borde ändras? Titeln idag används i vått och torrt som en slags samlingsroll för de som arbetar i/med projekt så en mer rimlig titel för dessa personer skulle kunna vara koordinator eller produktionsledare.

I kurslitteraturen behandlas relationer och projektledarrollen ytterst kortfattat. Problematiken som uppstår är att projektledarutbildningar fokuserar på att lära ut hur projektledaren gå tillväga i genomförandet av ett projekt men viktiga faktorer såsom relationer och hantering av aktörer förbises i teorin. Det kan tänkas att antingen så borde det läggas mer fokus på projektledarens roll att vara relationsskapande, eller så bör det skapas en annan tjänst som enbart fokuserar på och sköter de bitarna i ett projekt.

Hur upplever projektledaren sitt ansvar angående relationer och motiv i förhållande till olika aktörer inom projektet och vad säger teorin?

Från nya rön inom projektledningsforskningen så borde projektledaren ha kontroll över

relationship management i projekt. Anledningen är att det finns viktiga aspekter i relationen till andra aktörer som påverkar om det ska bli ett lyckat projekt för alla inblandade. Utan den faktorn finns det en risk att projektledaren genomför arbetet utan att beakta olika motiv och varumärken. Om alla aktörers motiv tas i beaktning av projektledaren både före och under projektets gång så kan relationerna mellan samtliga stärkas och alla känner sig nöjda vid projektets avslut.

Nyckeln till att skapa en bra relation mellan projekt och aktör är kommunikation. Projektledaren bör ständigt arbeta på sin kommunikation så att hen på ett så tydligt sätt som möjligt kan

förmedla de planer, ändringar och beslut som påverkar aktören. Genom att projektledaren ständigt för denna dialog med aktören, desto större chans är det att projektet kommer anses som lyckat av samtliga.

Genom att arbeta med relationerna är det lättare för en projektledare att tillgodose andras motiv och varumärken. Det är naivt att tänka att ett externt företag som sponsrar ett projekt enbart gör det för den goda sakens skull, utan det finns i nästan alla fall en bakomliggande strategisk tanke. En sådan tanke kan bland annat vara i form av att vilja bygga upp sitt varumärke. Bristande reflektion kring detta hos projektledaren visar på att kommunikationen och relationen inte är tydlig med vad samtliga vill åstadkomma med samarbetet, vilket kan resultera i missnöjda aktörer.

Det är därför med stor fördel att arbeta med relationship management i projekt, eftersom det då fokuseras på att alla parter behov och synpunkter vilket leder till att projektet anses lyckat. Teorin framställer projektledaren som den ansvariga för den övergripande bilden av ett projekt, och då kan det anses vara rimligt att det även är samma person är ansvarig över relationer kopplade till projektet.

Referenslista

Ahrne, G., & Svensson, P. (2011). Kvalitativa metoder i samhällsvetenskapen. Handbok i

kvalitativa metoder.

Arbetsförmedlingen (2016) Projektledare. Hämtad 2018-01-14, från

https://www.arbetsformedlingen.se/For-arbetssokande/Yrke-och-framtid/Yrken-A-

O.html%3Bjsessionid=47E6D71251846DD6E4F30C2DD2EC3377?url=1119789672%2FYr ken%2FYrkesBeskrivning.aspx%3FiYrkeId%3D577&sv.url=12.78280711d502730c1800072

Briner, W., Geddes, M., & Hastings, C. (2002). Projektledaren. Stockholm: Svenska Förlaget

Blomberg, J. 2013). Projektorganisationen – kritiska analyser av projektprat och praktik. Malmö: Liber AB

Bryman, A., & Nilsson, B. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. Liber ekonomi.

Börjesson, M., & Rehn, A. (2009). Makt. Liber.

Dalen, M. (2015). Intervju som metod. Gleerups utbildning.

Engelstad, F. (2006). Vad är makt. Danmark: Norhaven Paperback.

Hallin, A., & Karrbom Gustavsson, T. (2015). Projektledning. Stockholm: Liber AB.

May, T. (2001). Samhällsvetenskaplig forskning. Lund: Studentlitteratur.

Meng, X., & Boyd, P. (2017). The role of the project manager in relationship management.

International Journal Of Project Management, 35717-728.

doi:10.1016/j.ijproman.2017.03.001

Nilsson, A. (2008). Projektledning i praktiken: observationer av arbete i korta projekt

(Avhandling, Handelshögskolan vid Umeå universitet). Umeå: Arkitektkopia. Hämtad 2017- 12-30 från http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:141711/FULLTEXT01

Paton, S., Hodgson, D., & Cicmil, S. (2010). Who am I and what am I doing here?The Journal

of Management Development, 29(2), 157-166.

Uggla, H. (2013). Varumärkesstrategi i verkligheten. Studentlitteratur.

Skinner, B. E., & Rukavina, V. (2002). Event sponsorship (Vol. 15). John Wiley & Sons.

Söderlund, J. (2012). Projektledning & Projektkompetens. Malmö: Liber AB

Tonnquist, B. (2008). Projektledning. Bonnier utbildning.

Tonnquist, B. (2012). Projektledning. Stockholm: Sanoma Utbildning AB.

Wikipedia (2016) Evenemang. Hämtad 2018-01-14, från https://sv.wikipedia.org/wiki/Evenemang

Wästerfors, D. (2008). Analytiska knep. I Sjöberg, Katarina & Wästerfors, David (red.) Uppdrag forskning – konsten att genomföra kvalitativa studier. Malmö: Liber AB.

Project Management Institute Sweden Chapter. (2017). Om oss. Hämtad 2018-01-13, från

http://www.pmi-se.org/Om-oss

Kalman, H. e., & Lövgren, V. e. (2012). Etiska dilemman: forskningsdeltagande, samtycke och

utsatthet. Malmö: Gleerups, 2012.

Bilaga 1 - Frågeguide

• Berätta om projektet (glöm ej: återkommande eller icke återkommande projekt)

• Berätta om företaget/organisationer bakom projektet

• Berätta om din roll (som projektledare)

• Berätta om projektledarens sammanhang i projektet

• Berätta om vilka verksamheter/organisationer/företag som är inblandade i projektet

• Vad har dessa (verksamheter/org/företag) för motiv (mål, anledning, syfte, mening) att vara med i projektet? Ur din synvinkel alltså.

• Vad är för dig personligt meningsfullt mål i projektet?

• Vad tror du är det som driver projektmedlemmen?

• Hur hanterar du (som projektledare) att intressenterna har olika motiv?

• Vem är det som väljer intressenter i projektet?

• Vad är ditt motiv (som projektledare) att välja just dessa intressenter? (Urvals processen)

• Vad är verksamhetens motiv med projektet? (Varumärket?)

• Vad är ditt motiv i projektet?

• Finns det gammal kunskap/erfarenheter från föregående projekt inom företaget som du kan dra lärdom av och som kan bidra med tex. Förbättringar i detta projekt, rekrytering av projektmedlemmar, arbetsprocesser etc.?