En kvalitativ studie om projektledarens roll i praktiken stämmer överens med det som lärs ut på projektledarutbildningar. ”Project manager - Eager beaver or like a spinder in the web.”

Examensarbete HT17

15 högskolepoäng, grundnivå

”Projektledare – Arbetsmyra eller

spindeln i nätet?”

En kvalitativ studie om projektledarens roll i praktiken stämmer

överens med det som lärs ut på projektledarutbildningar.

”Project manager - Eager beaver or like a spinder in

the web.”

A study on the project manager's role in practice is consistent with

what is taught in project management educations.

Hanna Norell & Sarah Olsson

Examen: Kandidatexamen 180hp

Huvudområde: Ledarskap och Organisation Handledare: Mats Fred Datum för inlämning: 2018-01-14 Examinator: Maria Appelqvist

Sammanfattning

Detta examensarbete är skrivet inom området Ledarskap och Organisation på Malmö

Universitet. Studien undersöker hur projektledare inom eventbranschen upplever sin faktiska roll i praktiken samt projektledarens relationer till aktörer och deras motiv för medverkan i projekt. Syftet är att undersöka om det som beskrivs i den traditionella kurslitteraturen inom projektledning stämmer överens med projektledarens uppfattning om sin faktiska roll i praktiken. På så sätt kan vi belysa om titeln projektledare är något som används felaktigt eller stämmer överens med vad teorin säger.

En kvalitativ studie med induktiv ansats har utförts. Studiens empiriska material består av sex stycken semistrukturerade intervjuer som genomförts med respondenter som samtliga arbetar i projekt och innehar titeln projektledare. Under intervjuerna fick projektledarna svara på frågor kring sin roll, motiv, makt och relationer. Utifrån insamlat material kan vi ställa det mot vad kurslitteratur och tidigare forskning säger om ämnet projektledning.

I kapitlet Analys och Tolkning går vi igenom projektledarnas svar och ställer det mot vår teori. Tillsammans bildar det en diskussion som mynnar ut till en sammanfattning i slutsatsen. Studiens resultat visar på att det finns en skillnad mellan hur projektledarna upplever sin roll. Det är primärt två grupper av roller som hittas som vi låter kalla arbetsmyran och spindeln i

nätet. Spindeln i nätet är den vars roll stämmer väl överens med den litteratur som undervisas på

projektledningsutbildningar. Arbetsmyran representerar den grupp vi ställer oss frågande till om de verkligen ska besitta titeln projektledare. Anledningen är för att deras arbetsuppgifter saknar delar som enligt teorin ska tillhöra projektledaren, bland annat budgetansvar, övergripande planering och kontakt med externa aktörer.

I slutsatsen kommer vi fram till att projektledartiteln används felaktigt i vissa fall, vilket kan leda till att det skapas en uppfattning om att personen besitter mandat vilket den alltså inte gör. Detta kan innebära problematik för projektet. Det finns bland projektledarna även en viss avsaknad av reflektion kring andra aktörers motiv, vilket enligt oss kan tyda på ett resultat av bristande kontakt. Projektledaren bör föra en god kommunikation med samtliga inblandade i projektet för att undvika störningar, om inte kan resultatet bli ett misslyckat projekt.

Nyckelord

Innehållsförteckning

1 Inledning och problemformulering ... 1

1.1

Frågeställning och Syfte ... 2

1.2

Avgränsningar ... 2

1.3

Målgrupp ... 3

2 Teori ... 4

2.1

Vad är ett projekt? ... 4

2.1.1

Hur ser projekt ut i olika organisationer? ... 5

2.2

Projektledarens roll ... 6

2.2.1

Arbetsuppgifter och ansvar ... 6

2.2.2

Mandat och befogenheter ... 8

2.3

Relation ... 9

2.3.1

Makt ... 10

2.3.2

Motiv ... 12

2.3.3

Vad är ett varumärke? ... 13

3 Metod ... 14

3.1

Val av metod och ansats ... 14

3.2

Intervju ... 15

3.3

Urval ... 16

3.4

Bearbetning av material ... 16

3.5

Presentation av material ... 17

3.6

Val av teori och analys ... 17

3.7

Metoddiskussion ... 18

3.7.1

Etik ... 19

4 Analys och tolkning ... 21

4.1

Projektledarens roll ... 21

4.1.1

Har organisationstypen någon inverkan på rollen? ... 21

4.1.2

Spindel eller arbetsmyra ... 23

4.1.3

Makt ... 25

4.2

Relationer ... 27

4.2.1

Relationship Management ... 28

4.2.2

Externa aktörers motiv ... 29

4.2.3

Goodwill och varumärke ... 30

4.2.4

Bristande reflektion ... 31

5 Slutsats ... 33

Referenslista ... 35

Bilaga 1 - Frågeguide ... 37

1

Inledning och problemformulering

Projekt finns överallt i samhället; det kan vara i privatlivet, inom en organisation eller bildandet av en temporär grupp. Ett projekt kan omfatta en enda människa eller tusentals människor och pågå i ett par dagar upp till ett par år. Det kan innefatta en enskild avdelning på ett företag eller flera avdelningar från flera olika företag. Projekt kan se väldigt olika ut och ha olika syften men det gemensamma för alla projekt är att de har ett start och slutdatum. Projekt är alltså

tidsbestämda och innefattar mål som projektgruppen ska uppnå och leverera (Söderlund, 2012, s. 16).

Eftersom det finns massor av projekt i samhället har det skapats en specifik titel, Projektledare. Projektledarens roll innebär att leda, planera och styra riktningen på projektet. Det är av stor vikt att projektledaren tillgodoser de behov och resultat som beställaren av projektet vill att projektet ska leda till och det kan projektledaren göra möjligt genom att se över de resurser som finns till förfogande. Ofta sker projekt i samverkan med andra aktörer, och då är det

projektledarens roll att se till att kommunikationen är god och informativ (Arbetsförmedlingen, 2016).

En bransch som är beroende av projektarbetsformen är eventbranschen. Ett event ska ske vid ett specifikt tillfälle och all planering inför det, sker i projektform (Wikipedia, 2016). Projektets uppgift är att vid utsatt datum kunna leverera allt som har lovats beställaren, samarbetspartners och besökare. Exempel på olika event kan vara festivaler, konferenser eller galor. Samtliga kräver att resurser ses över och under ledning skapas sen eventets ramar.

I denna studie har sex stycken projektledare inom eventbranschen intervjuats för att se hur de upplever sin roll som projektledare. Studien undersöker även projektledarens arbete kring olika aktörers motiv. Utifrån respondenternas svar har studien kunnat identifiera en grundläggande skillnad i hur projektledarna ser på sitt egna arbete, vilket gör att projektledarna kan delas upp i två grupper; Arbetsmyran eller Spindel i nätet. Ur detta trädde sedan en intressant diskussion fram om att vissa projektledare kanske felaktigt besitter titeln projektledare. Det diskuteras även kring innebörden av titeln och om det som upplevs i praktiken stämmer överens med teorin. Kan det vara så att projektledartiteln blivit en ”hej-svejs” titel och används kors och tvärs för alla möjliga tjänster inom projektarbete?

Enligt kurslitteratur som används som undervisningsmaterial vid utbildningar för projektledning i Sverige är det projektledarens uppgift att koordinera samarbetet med de aktörer som är

involverade i projektet. I artikeln The role of the project manager in relationship management (Meng & Boyd, 2017) går författarna in på djupet om detta och argumenterar för att det nya fokuset för projektledaren bör ligga på relationsskapande arbetsuppgifter, likväl internt som externt. I vår studie är det endast en av sex respondenter som ger oss en analys av sin syn på relationer i samband med aktörers motiv. Detta tyder på att det råder en brist på

relationsskapande arbetsuppgifter bland de projektledare vi intervjuat.

Det vi finner intressant och problematiskt i vår studie är att titeln projektledare inte automatiskt innebär att personen får de mandat och befogenheter som sig bör. Vi ser även att reflektion kring aktörers motiv och deltagande i projekt är bristfällig, vilket kan resultera i missnöjda aktörer och misslyckade projekt.

1.1

Frågeställning och Syfte

Syftet är att undersöka eventuell skillnad mellan vad projektledare gör i praktiken och hur projektledning som profession lärs ut.

· Vilka skillnader och likheter finns det i hur projektledare upplever sin faktiska roll i

praktiken jämfört med hur projektledarens roll framhävs i den traditionella litteraturen inom projektledning?

· Hur upplever projektledaren sitt ansvar angående relationer och motiv i förhållande till

olika aktörer inom projektet och vad säger teorin?

1.2

Avgränsningar

Projekt förekommer inom många verksamhetsområden, vilket kan resultera i att typen av projekt och metoder kan te sig olika beroende i vilken bransch de utförs.

Projektledarutbildningar utbildar nya projektledare att kunna utföra sitt jobb på bästa möjliga sätt. Dock ger projektledarutbildningar en generell bild av att projektledarrollen är densamma oavsett vilken bransch arbetet skall utföras i. Vi har därför valt att koncentrera oss på

projektledare inom eventbranschen då den i stor utsträckning är projektbaserad men som eventuellt skiljer sig från traditionella projektledningspraktiker såsom IT och byggbranschen. Eftersom vi fokuserar på en bransch kan projektledarens roll tänkas vara densamma oavsett organisation vilket gör att vi kan generalisera svaren och ge en mer sanningsenlig bild av projektledarens roll inom eventbranschen.

Det finns mycket litteratur inom ämnet projektledning vilket gör det svårt skapa en heltäckande överblick. Vi begränsar därför vårt urval genom att fokusera på den traditionella litteratur inom projektledning som används som undervisningsunderlag vid högskolor, universitet och

utbildningsinstitut i Sverige.

1.3

Målgrupp

Målgruppen för vår uppsats är personer som utbildar sig till projektledare, så att de ska få en inblick i hur projektledarrollen upplevs i praktiken. Vår förhoppning är att läsaren ska kunna ta del av hur det kan se ut i arbetslivet för en projektledare, baserat på sex intervjupersoner som arbetar aktivt som projektledare. Vår studie kan även vara av vikt för företag som arbetar med projekt, då den kan bidra med kunskap i deras arbete att effektivisera och vidareutbilda

personer. Studien kan även bidra till forskargemenskapen inom projektledning och relationship management.

2

Teori

I detta kapitel kommer vi presentera den teori och tidigare forskning som berör ämnet och som används som underlag vid analysering av vårt empiriska material.

Då det finns stora mängder litteratur inom ämnet projektledning har vi i vår studie valt att fokusera på den kurslitteratur som primärt används vid projektledarutbildningar på högskolor, universitet och utbildningsinstitut i Sverige. Boken Projektledning, skriven av Hallin och Karrbom Gustavsson (2015), används som primär kursbok på ett flertal projektledarutbildningar runtom i Sverige (Malmö högskola, 2017., Umeå Universitet, 2017). De utbildningar som inte använder sig av redan nämnda bok använder sig istället av boken, Projektledning, skriven av Tonnquist (2008) (Kristianstad högskola, 2017., Halmstad högskola, 2017).

Vi inkluderar även den bok, A Guide to the PROJEKT MANAGEMENT BODY OF

KNOWLEDGE (PMBoK), som anses vara global standard inom projektledning, och som

används av organisationen PMI, Project management institute, vid certifiering av nya projektledare.

2.1

Vad är ett projekt?

Ordet projekt används flitigt av både organisationer och privatpersoner. Men vad begreppet projekt verkligen är råder det skilda meningar om bland forskare inom projektledning. Den mest samstämmiga definitionen är att det är en målinriktad verksamhet eller arbetsform som utförs under en bestämd tidsgräns (Söderlund, 2012, s. 16). Varje projekt får även specifika resurser till förfogande och när avtalat slut kommer så försvinner de resurserna (Tonnquist, 2008, s. 17). Hallin & Karrbom Gustavsson (2015) skriver att projekt ofta består av ett antal individer som

under en begränsad (men inte alltid på förhand bestämd) tid förväntas samarbeta mot en speciell vision eller för att nå ett specifikt mål (Hallin & Karrbom Gustavsson, 2015, s. 149). Ett

projekt ska alltså nå uppsatta mål samt ha ett tydligt avslut annars bör det inte klassificeras som ett projekt (Tonnquist, 2008, s. 17). Organisationen PMI definierar ett projekt som en tillfällig strävan att skapa en unik produkt, tjänst eller resultat (PMBoK Guide, 2004, s. 7).

2.1.1

Hur ser projekt ut i olika organisationer?

Genom organisering kan företag effektivisera sin verksamhet. En typ av organisering som visat sig vara ekonomiskt fördelaktigt, är att använda sig av projekt för att nå nya mål eftersom ett projekt är tidsbestämt och har ett tydligt utsatt mål (Tonnquist, 2008, s. 5). Projekt förekommer i alla slags organisationer och branscher, och är i grunden lika. Men de kan se olika ut beroende på vilken organisationsstruktur eller bransch de verkar inom. Det som oftast skiljer de åt är begrepp och namn på projektfaser och roller (Tonnquist, 2012, s. 5). Nedan beskriver vi kortfattat några av de vanligaste organisationstyperna, och hur projekt ter sig i dem. Genom att sätta det i relation till vårt empiriska material kan vi undersöka om projektledarrollen i praktiken påverkas beroende vilken organisationstyp den verkar inom.

En matrisorganisation är en kombination av en ordinär linjeorganisation och en

projektorganisation. Det betyder att varje medarbetare tillhör en funktionell linjechef inom en viss avdelning men att medarbetarna sedan arbetar tillsammans i projekt tvärs över sina avdelningar. Fördelen med en matrisorganisation är att den är flexibel och skapar horisontella kommunikationsvägar, dock så skapas flera beslutsvägar vilket kan orsaka otydligheter och konflikter mellan parter. En annan utmaning sägs vara fördelningen av ansvar, formell och

informell makt mellan linjechefer och projektledare (Hallin & Karrbom Gustavsson, 2015, s.

135).

I en ren projektorganisation bedrivs hela organisationens verksamhet i projekt, vilket gör att alla anställda arbetar och tillhör ett eller flera projekt. Det finns alltså ingen linjeorganisation. En projektledare i en ren projektorganisation har, till skillnad från de många andra

projektledare, personalansvar för de som ingår i hens projektgrupp (Hallin & Karrbom Gustavsson, 2015, s. 136).

En nätverksorganisation innebär att det är flera organisationer som gått samman och tillsammans samverkar för att leverera det kunden vill ha. Det kan till exempel vara en internationell konferens med flera länders medverkan. För en projektledare i denna typ av organisation är det viktigt att tidigt i projektets skede klargöra hur samarbetet mellan de olika organisationerna ska skötas samt vem som ska kunna fatta beslut (Hallin & Karrbom

2.2

Projektledarens roll

Här presenteras vad rollens arbetsuppgifter och ansvar består av enligt kurslitteratur som

ligger till grund för utbildningar inom projektledaryrket på högskolor, universitet och utbildningsinstitut i Sverige. Vi inkluderar även relevant tidigare forskning i ämnena.

2.2.1

Arbetsuppgifter och ansvar

I organisationer där projekt bedrivs finns det beteckningar för de funktioner som finns i projektet. Ur ett organisatoriskt perspektiv talas det om befattningar, det vill säga den titel som oftast står på personens visitkort till exempel avdelningschef. Ur projektets perspektiv talas det om roller, det vill säga den funktion personen har i själva projektet, till exempel projektledare och resursägare (Hallin & Karrbom Gustavsson, 2015, s. 39)

I projektledningslitteraturen kan man läsa om projektledarens roll och dess ansvarsområden, men vilka det är skiljer sig mellan författarna. Det vi kan fastslå är att en projektledare måste vara kompetent inom många olika områden. För att symbolisera hur komplex projektledarrollen anses vara, väljer vi att citera en forskare inom ämnet som heter Archibald (1992). Han räknar upp en mängd egenskaper en projektledare bör besitta för att kunna vara effektiv och lyckas i sin roll (citerad i Nilsson, 2008, s. 35).

1. Flexibility and adaptability

2. Preference for significant initiative and leadership

3. Aggressiveness, confidence persuasiveness, verbal fluency 4. Ambition, activity, forcefulness

5. Effectiveness as a communicator and integrator 6. Broad scope of personal interest

7. Poise, enthusiasm, imagination, spontaneity

8. Able to balance technical solutions with time, cost och human factors 9. Well organized and disciplined

11. Able and willing to devote most of their time to planning and controlling 12. Able to identify problems

13. Willing to make decisions

14. Able to maintain proper balance in use of their time

Riktar vi istället fokus mot den kurslitteratur som vi studerar i denna studie kan vi se att PMI (2004) också listar olika egenskaper en projektledare bör besitta, men listan är inte riktigt lika lång som Archibalds. Enligt PMI (2004) ska en projektledare kunna föra en effektiv

kommunikation, påverka och få saker utförda, driva ett ledarskap som motiverar projektgruppen till att nå uppsatt vision och strategi, motivera människor till att prestera mer än de tror är möjligt, identifiera och lösa problem samt kunna förhandla och hantera konflikter (PMBoK, 2004, s. 15).

Författarna Hallin, Karrbom Gustavsson (2015) och Tonnquist (2008) skriver även dem om vad som utmärker en projektledares roll. De har en relativt samstämmig syn på det. Projektledarens roll är att se till, att det vad beställaren efterfrågar, levereras (Tonnquist, 2008, s.77).

Projektledaren målas ut som den ansvarige för att projektet genomförs och når sina mål, vilket hen bara kan göra genom att organisera projektet. Projektledarens huvudsakliga uppgifter är att kalla till, förbereda och hålla i styrgruppsmöten, leda och motivera projektmedarbetare i arbetet, systematisk uppföljning och dokumentation av projektet, lösa problem och konflikter samt informera och kommunicera med berörda aktörer om hur projektet fortskrider (Hallin & Karrbom Gustavsson, 2015, s. 41).

Tonnquist (2008) menar även att det är projektledarens roll att ta reda på information kring resursbehovet, eftersom det är det som sedan kommer ligga till grund för projektbudgeten. Utöver resurser som tid och personer så är det viktigt att projektledaren har uppskattat hur mycket pengar det kommer kosta att genomföra projektet (Tonnquist, 2008, s. 118). Projektledaren är den som under arbetets gång ser till att budgeten hålls och att det sker ett korrekt kassaflöde (Tonnquist, 2008, s. 201). Det är alltså viktigt att projektledaren innan uppstart vet vad projektet syftar till, vilka resurser som finns tillgängliga och när projektet förväntas vara klart. Projektledaren bör även ha klart för sig vad som förväntas av hen samt över vilka mandat och befogenheter hen har i projektet, till exempel gällande budget, vilka som ingår i projektet och beslutanderätt i olika frågor (Hallin & Karrbom Gustavsson, 2015, s. 42).

Vi har tidigare i uppsatsen nämnt (se avsnitt 2.3.1) att projekt kan se olika ut i olika branscher, och detsamma menar Tonnquist (2012) gäller för projektledarrollen (Tonnquist, 2012, s. 102). Vi kan inte hitta något specifikt skrivet om eventbranschen i någon av böckerna vi studerat, däremot finner vi ett exempel från reklam och PR-projekt, vilket kan tänkas vara liknande som eventprojekt eftersom PR handlar om relationer till andra aktörer. Det är Tonnquist (2012) som skriver om exemplet och menar att projektledarrollen är uppdelad i två i dessa projekt. Den som kallas projektledare har en mer säljande roll, håller kontakten med kunderna samt är

budgetansvarig. Den andre kallas produktionsledare och är en mer operativ roll där hen dagligen arbetar tillsammans med de andra projektmedlemmarna på att genomföra projektet (Tonnquist, 2012, s. 102).

2.2.2

Mandat och befogenheter

Trots att en projektledare formellt har utsetts till att leda projektet kan det under projektets gång uppstå oklarheter om projektledarens uppdrag och handelsutrymme. En anledning som nämns är att projektledaren oftast inte har en officiell chefsposition i organisationen och kan därför inte påverka organisationens generella strategi eller vilka resurser som tilldelas projektet. I

projektbaserade organisationer är det vanligt att det är flera ledare i ett och samma projekt. Då är det desto viktigare att precisera och kommunicera de olika projektrollerna samt respektive rolls uppgifter för att undvika missförstånd och otydligheter. Risken i ett sådant projektarbete är att varje ledare bara ser till sin del i projektet men för att det ska lyckas och slutresultatet ska bli bra krävs det att alla ledare ser till helheten i projektet (Hallin & Karrbom Gustavsson, 2015, s. 132).

En projektledare har vanligtvis inte personalansvar över projektmedlemmarna vilket kan ses som en fördel då personalfrågor kan vara både komplicerade och resurskrävande. Istället kan projektledaren lägga fokus på själva projektet och sitt ledarskap. Samtidigt kan det vara en utmaning att leda projektets medlemmar mot ett mål utan resurser som en personalansvarig har, till exempel i form av formella incitament (Hallin & Karrbom Gustavsson, 2015, s. 132). Det är även en utmaning om en projektledare inte har full kontroll över resurserna, till exempel projektmedlemmarnas tid, eftersom det kan innebära svårigheter att genomföra projektet (Tonnquist, 2008, s. 6).

2.3

Relation

Ett projekt består av personer som har olika roller i och kring projektet, och dessa brukar benämnas som aktörer, stakeholders eller intressenter i projektledningslitteraturen. Vi väljer att hädanefter benämna dessa som aktörer i vår studie. Aktörerna är alla de som på något sätt påverkar eller påverkas av projektet (Tonnquist, 2012, s. 68). De brukar delas upp i interna

aktörer, det vill säga folk inom organisationen till exempel projektmedlemmar, samt externa aktörer, de som inte tillhör organisationen men som är indirekt eller direkt involverade i

projektet, till exempel sponsorer och samarbetspartners (Briner, Geddes & Hastings, 2002, s. 127). I vår studie har vi valt att fokusera på de externa aktörerna och projektledarens relation till dessa, eftersom vår förförståelse om projektledarrollen inom eventbranschen innebär att ha kontakt med många externa aktörer då de flesta event är beroende av sponsorpengar.

Enligt PMI (2004) är det projektledarens ansvar att hantera projektets olika aktörer. PMI definierar aktörshantering enligt följande Stakeholders management refers to managing

communications to satisfy the needs of, and resolve issues with project stakeholders (PMBoK,

2004, s. 235). Det handlar alltså om kommunikation och att som projektledare vara medveten om sina aktörers motiv för att på så sätt undvika störningar eller avbrott i projektet.

Vanligtvis delar inte alla inblandade samma intresse i ett projekt vilket innebär att det ofta uppstår intressekonflikter. Det projektledaren kan göra för att förebygga intressekonflikter är att proaktivt arbeta med kommunikation och dokumentation av gemensamma överenskommelser (Hallin & Karrbom Gustavsson, 2015, s. 137). En projektledare måste alltså även vara bra på att skapa och förvalta relationer eftersom den största delen av hens roll innebär kontakt med olika aktörer.

För att en projektledare ska lyckas i sin relation med de externa aktörerna behöver hen anpassa sin kommunikation efter var och en. Det är till exempel viktigt att inte lova mer än vad som är möjligt att genomföra. För att minska risken att en beställare blir missnöjd eller att en

samarbetspartner känner sig förbisedd så ska projektledaren ha en pågående konversation med samtliga kring hur projektet går och vad som är möjligt att uppnå (Tonnquist, 2008, s. 218). Genom att fortlöpande utföra intressentanalyser kan projektledaren hålla sig uppdaterad om varje aktör och anpassa sin kommunikation därefter. Det handlar om att kunna skapa ett intresse hos aktören samt engagera och attrahera (Hallin & Karrbom Gustavsson, 2015, s. 164).

Meng och Boyd är två andra forskare som intresserar sig för projektledarens roll och vad som krävs av hen. Men till skillnad från Paton, mfl som i sin studie tittar på makt, fokuserar Meng

och Boyd på relationer i projektledarrollen. I sin studie, The role of the project manager in relationshipt management (2017), argumenterar de för att Relationship management är det nya

inom projektledning. De skriver i sin studie att det är få tidigare studier som har undersökt projektledarens roll i arbetet med skapandet av relationer med likväl interna såsom externa aktörer (Meng & Boyd, 2017, s. 718). Studien har undersökt data från 36 personer som arbetar med relationship management, alltså relationsskapande ledarskap (Meng & Boyd, 2017, s. 717) och kommit fram till att projektledarens roll i arbetet för relationer mellan företag och individer är avgörande för att projektet ska bli lyckat. Något annat som också är av stor vikt för ett lyckat samarbete är att det finns bra kommunikation och tillit. Det som ger ett bra resultat när en projektledare arbetar med externa aktörer är de viktiga komponenterna att motiven är tydliga och att det infinner sig en känsla av objektivitet kring projektet. I relationsbyggande sätter det press på projektledaren att den ska vara mångsidig och kunna möta flera olika krav. Bara för att ett projekt håller sig inom tidsramen och budgeten, så är det av lika stor vikt att projektgruppen samt de externa aktörerna är nöjda (Meng & Boyd, 2017, s. 726).

2.3.1

Makt

Projektledarrollen innebär, som ovan nämnt, en massa relationer till olika aktörer. Där det finns en relation finns det alltid någon form av makt. Men vad makt verkligen är, är ett omdiskuterat och svårdefinierat begrepp (Engelstad, 2006, s. 13). För att kunna förklara hur makt upplevs i projektledarrollen tar vi hjälp av olika forskare inom ämnet och skapar på så sätt vår egna referensram.

Professor Engelstad (2006) menar att det är omöjligt att ge en helhetsbild av vad makt är för att det yttrar sig på så många olika sätt, allt från härskartekniker till sättet man talar på. Hans förenklade sätt att beskriva det på är ”att makt är förmågan att få något att hända, alltså

åstadkomma social förändring i stor eller liten skala” (Engelstad, 2006, s. 15).

Idéhistorikern Michael Foucault hävdar att makt inte är något någon kan besitta utan det är något som utövas. Makt finns alltså överallt i samhället och den är aldrig absolut utan relativ. Makt skapar kunskap, det vill säga det finns ingen makt utan ett motsvarande kunskapsfält (Engelstad, 2006, s. 16). En makt som kan utövas är när någon övervakar eller kontrollerar vad som sker. Denna typ av makt är mer subtil än makt som sker under tvång eller hot (Börjesson & Rehn, 2009, s. 15). Kontroll innebär att någon har informationsövertag, vilket kan vara över personer eller processer (Börjesson & Rehn, 2009, s. 16). I boken Makt (Börjesson & Rehn, 2009) så fokuseras inledande kapitel på att makt inte är något som någonhar utan något som

görs. Författarna delar alltså Foucaults inställning. De påpekar även att det kan anses som ovanligt då det oftast benämns som “de med makt” när en diskussion om makt uppstår. Enligt dem är makt en term som används som något som sker mellan personer. (Börjesson & Rehn, 2009, s. 19) Liknande inställning om makt har sociologen Max Weber som menar att makt är en

eller flera människors möjlighet att genomdriva sin vilja i det sociala umgänget, och detta även om andra deltagare i det kollektiva livet skulle göra motstånd (citerad i Engelstad, 2006, s. 23).

Robert A. Dahl, en annan maktteoretiker beskriver maktutövning enligt följande: A har makt

över B i den utsträckning som A kan få B att göra något som B annars inte skulle ha gjort

(citerad i Engelstad, 2006, s. 23). Gemensamt i alla citat ovan är att makt inte anses vara en sak utan en egenskap i relationen mellan två aktörer.

Det finns olika typer av maktrelationer där samspelet mellan två enskilda personer är en typ av makt. När en maktrelation innebär att flera aktörer är inblandade så kan det handla om att olika organisationer ska samspela. När fler aktörer samspelar skapas det en gruppering (Börjesson & Rehn, 2009, s. 21).

Det är en vanlig uppfattning att makt är något som upplevs med visst missnöje eller obehag. Dock är det många som uppskattar att bli belönade, något som den som besitter makten kan ge dem. Därav upplevs makten inte som något otrevligt (Börjesson & Rehn, 2009, s. 26). Att vara passiv till att någon utövar makt över en, är något som inte diskuteras särskilt ofta. Vi alla människor är olika och tycker om olika saker. En del människor är nöjda med att vara

underkastade, de tycker det är bekvämt och uppskattar att någon annan helt enkelt tar besluten (Börjesson & Rehn, 2009, s. 28).

Om vi istället tittar på vad som skrivs om makt i den kurslitteratur som används på projektledningsutbildningar kan vi konstatera att varken PMI (2004), Hallin, Karrbom Gustavsson (2015) eller Tonnquist (2008, 2012) nämner begreppet makt i någon större utsträckning. Däremot nämns det indirekt på ett par ställen. Tonnquist (2012) skriver bland annat om konflikter och samspelet i projektgruppen. Han nämner begreppet maktspel, vilket innebär att någon i konflikter använder sig av mönster som är inlärt redan som barn, till exempel att gråta, ge upp, klaga på någon annan, tystnadsbestraffning, vända sig till någon auktoritet och låtsas som ingenting (Tonnquist, 2012, s. 292). Med hjälp av ett översatt citat från Pippi Långstrump, ”Den som har mest makt måste ta ansvar” förklarar Tonnquist hur han ser på hur personer i ledande ställning bör agera, nämligen att ”ju högre upp i organisationen,

När vi istället tittar på vad det har forskats tidigare om i makt och projektledningssammanhang så finner vi artikeln, “Who am I and what am I doing here?: Becoming and being a project manager” (2010) skriven av Paton, mfl. (2010). Studien undersöker vad rollen som

projektledare innebär och vad det krävs av en person. Genom gruppdiskussioner kommer de fram till att en stor del av rollen innebär att skapa ordning av kaos. Paton, mfl. argumenterar för att rollen ger dem högre status och mer makt, vilket respondenterna anser är fördelaktigt i sitt arbete. (Paton, Hodgson & Cicmil, 2010, s. 161) Samtliga projektledare i deras studie blev projektledare som en reaktion på att samhället och företagen ändrades. Det blev mer lönsamt för företagen att arbeta med projekt. (Paton et al. 2010, s. 157) Även om rollen förmodades ge mer status och makt, upplevde respondenterna att det ofta skedde händelser där deras beslut

undergrävdes av högre beslutsfattande organ (Paton et al. 2010, s. 163).

2.3.2

Motiv

Alla projekt har ett motiv, det vill säga ett syfte eller mål, till varför projektet ska genomföras. Detsamma gäller alla aktörer som är inblandade, de har alla ett motiv som ligger bakom deras intresse att medverka i projektet. Dock så delar sällan aktörerna samma motiv (Tonnquist, 2012, s. 69., PMBoK, 2004, s. 235).

En projektledares motiv för medverkan i projektet är oftast inte heller detsamma som organisationens eller aktörerna. Det har utförts en mängd observationer av hur projekt slår igenom i organisationer och hur medarbetarna i samband med detta ser på sitt arbete och sin roll i företaget (Söderlund, 2012, s. 23). Många medarbetare ser sin medverkan i projekt som sitt uppdrag och anställningskontrakt, alltså de gör det för att de är anställda för att göra det. Andra medverkar för att de finner projektet intressant, eller för att de har satt upp mål att medverka i just den typen av projekt (Söderlund, 2012, s. 23). Det kan även vara att personer vill se om de klarar av uppgiften, bygga på sina erfarenheter eller för att tjäna pengar. Om alla involverade i projektgruppen har likande mål, är det en större sannolikhet att projektet lyckas (Tonnquist, 2008, s. 75).

När det kommer till de externa aktörerna så har alla egna motiv som styr den belöning de vill ha för sin medverkan i projektet (Tonnquist, 2012, s. 69). Det är viktigt att projektledaren känner till vad motivet är och arbetar efter att göra aktören nöjd. Genom att kontinuerligt kartlägga vilka de olika aktörerna är, och bedöma hur viktig var och en är i relation till projektet, kan projektledaren prioritera på vilken nivå varje aktörs behov ska försöka tillgodoses (Tonnquist, 2012, s. 68).

Typiska externa aktörer i eventbranschen är olika företag som sponsrar eventet i form av pengar, material, mat och dryck, lokal etcetera. Det kan även vara artister eller talare. I denna bransch är det vanligt att det är själva projektgruppen som letar efter sponsors till själva eventet. Eftersom varje enskild aktör har sitt egna motiv till medverkan bör projektledaren ha detta i åtanke redan vid sökning av sponsor eller samarbetspartner. Ett vanligt fel som kan uppstå är att projektgruppen inte undersöker företaget ordentligt innan samarbetet påbörjas. Det är nämligen av stor vikt att veta vad företaget står för, vad har de sponsrat innan och vad vill de ha i utbyte, för annars kan det få förödande konsekvenser för projektet (Skinner & Rukavina, 2002, s. 43).

2.3.3

Vad är ett varumärke?

Vad är då motivet till att externa aktörer, såsom företag, sponsorer och samarbetspartners, engagerar sig i projektet? Kan det vara så att det är i ett varumärkesbyggande syfte? För att kunna besvara frågan och analysera vårt empiriska material utifrån denna tes behöver vi definiera vad ett varumärke är.

Det som ligger till grund för vad en verksamhet står för är dess kärnvärdering. Vad de arbetar med varje dag ger dem identitet. (Uggla, 2013, s. 7) Det är en svår process att få en

varumärkesstrategi att fungera i verkligheten, eftersom det kräver mycket arbete för att skapa en relation och association bland människor. (Uggla, 2013, s. 8)

Ett varumärke kan ses som ett löfte där konsumenten eller användaren vet vad den köper. Idag är det inte bara företag som är varumärken, utan det kan till och med vara personer. Produkterna som ett företag säljer behöver nödvändigtvis inte vara i fokus, utan det är dennes värderingar och påverkan som sätts i ett första rum. Det betyder att om en konsument ska köpa något igen beror det på om den får en positiv eller negativ upplevelse vid sitt första köp, samt om varumärket har ett värde som värderas högt hos personen i fråga. (Uggla, 2013, s. 12)

Varumärkesstrategin går alltså ut på att kapitalisera företagets motiv och värdegrund så att det lockar konsumenter (Uggla, 2013, s. 13).

3

Metod

I detta kapitel presenteras hur vi gick tillväga för att besvara frågeställningarna. Det kommer redogöras för vilka val som har gjorts och diskuteras kring vad som skulle kunna ge ett annat utfall.

I det inledande skedet av uppsatsskrivandet fann vi att det skulle vara intressant att undersöka projektledarens uppfattning kring de olika motiv som finns i ett projekt, med fokus på externa aktörers, projektledarens egna och dennes organisations motiv. Efter att intervjuer kring ämnet slutförts upptäckte vi att det är en stor skillnad mellan hur de olika projektledarna ser på sin egna roll. Även om samtliga har samma jobbtitel så skiljer sig arbetsuppgifterna åt samt hur de upplever sina ansvarsområden och befogenheter. Då väcktes istället frågan hos oss hur

projektledarens uppfattning kring sin titel är och vad säger teorin egentligen om vad den ska innebära. Stämmer projektledarens upplevelse om sin roll överens med den normativa teorin inom projektledning?

Att sedan lägga på aspekten kring motiv för projektledaren och hur den ser på andra aktörers motiv att delta i ett projekt anser vi blir intressant. Om en projektledare har mer beslutsfattande makt i projektet ändras då synen på andras motiv till att delta?

3.1

Val av metod och ansats

För att besvara frågeställningarna har vi valt att använda sig av en kvalitativ metod i studien. Anledningen till detta är för att frågeställningarna är av undersökande karaktär av hur en person eller flera upplever en viss situation. Kvalitativ forskningsmetod är till skillnad från kvantitativ inriktad på ord snarare än siffror och statistik (Bryman, 2011, s. 340). Genom att tolka

intervjupersonernas svar för att förstå den sociala situation som denne befinner sig i, kommer vi använda oss av kvalitativ kunskapsteoretisk kunskap (Bryman, 2011, s.341).

Studien har valt att använda sig av en induktiv ansats, vilket innebär att resultatet först samlas in, för att sedan analyseras genom att använda tidigare forskning och teori vilket sedan leder till att slutsatser kan dras. Det är alltså det insamlade empiriska materialet som styr vart studien kommer leda (Bryman, 2011, s. 28).

Vid genomförandet och analysen av vår kvalitativa studie med induktiv ansats har vi anammat Beckers knep Baklängesarbete (i Wästerfors, 2008). Det innebär att vi gick in i intervjuerna

med öppna sinnen och utan att ha en klar bild över vad slutresultatet skulle komma att bli. Först efter att ha analyserat det insamlade materialet och ställt oss frågorna – Vad får vi ut av

materialet? Vilken fråga besvarar materialet? – var det möjligt för oss att formulera vårt forskningsområde (Wästerfors, 2008). För oss har metoden varit frustrerande, med den främsta anledningen att vi är vana att på förhand ha läst och bestämt vilka olika teorier vi vill använda oss av. Ovissheten av att inte veta vad vi skulle få ut av materialet har känts stressande. Samtidigt känner vi att metoden är givande då det hjälpt oss att se på materialet med öppna ögon samt att vi under och efter analysarbetet kunnat läsa in och knyta an till relevant forskning och teori.

3.2

Intervju

Den kvalitativa metod som studien har valt att använda sig av är semistrukturerade intervjuer. Intervjuer är ett bra sätt att för att förstå sociala kontexter och hur personer upplever dem (Ahrne & Svensson, 2011, s. 34). Intervjuer är en vedertagen metod som genom samtal ger forskaren inblick i hur personer upplever situationer (May, 2011, s. 159). Det kan vara att föredra att använda kvalitativ metod när studien behöver vara flexibel och anpassa sig till individuella situationer (Harboe, 2010, s. 36)

När en kvalitativ metod används, är det med målet att förstå ett visst fenomen. Det i

kombination med en induktiv ansats gör att det kan vara svårt att i ett tidigt skede se vart studien kommer leda. (Harboe, 2010, s. 35) Innan intervjun kan det med stor fördel skapas en

frågeguide som moderatorn under intervjun kan använda sig av. Studiens författare måste alltså på förhand ställa sig frågan vad det är som ska undersökas och hur hen kan ställa frågor som får relevanta svar. Hen behöver alltså veta vad hen vill få ut av respondentens svar innan intervjun genomförs. (Ahrne & Svensson, 2011, s. 38) Om en intervju är semistrukturerad så finns det även möjlighet för respondenten att utveckla sina svar och ge fokus på sådant som inte finns med i frågorna. Genom att respondenten kan svara fritt ges fler nyanser av intervjuämnet vilket med fördel kan ge studien en bredare bild eller ett djup. (May, 2011, s. 162) Denna typ av intervju gör det enklare för respondenten att ge svar med sina egna ord. Det kan vara av stor vikt om begrepp som intervjupersonen använder sig av inte är bekant för respondenten (May, 2011, s. 163).

När en studie genomförs finns det faktorer som styr vilka val som görs. De främsta faktorerna är tid och pengar. Om det finns en tydlig deadline för ett projekt så behöver studien ta hänsyn till detta. Även om det finns en liten eller obefintlig budget så krävs planering av resurserna.

(Harboe, 2010, s. 37) På grund av att denna studie har ett kort tidsintervall så togs beslutet att utföra sex stycken kvalitativa intervjuer som varade cirka fyrtiofem minuter vardera. Detta ansågs vara ett bra antal då det ger studien möjlighet att hinna transkribera, koda av samt analysera allt innan deadline och samtidigt ge var och en av intervjuerna ordentligt med den tid och genomarbetning som krävs. Eftersom flera av respondenterna befann sig på annan ort, valdes det att använda videosamtal, såsom Skype och Facetime, för att kommunicera under intervjun. Det hade varit möjligt att träffats i person, men då skulle det ha kostat pengar för biljetter, vilket det inte fanns resurser till.

3.3

Urval

Det är avgörande vilka personer som ska intervjuas. För att kunna besvara frågeställningen så krävs det att relevanta personer intervjuas som kan svara på det som ska undersökas. (Ahrne & Svensson, 2011, s. 39) För denna studie var det av relevans att personer som intervjuades arbetar som projektledare eller i liknande position. Utan den faktorn så skulle studien falla och svaren skulle inte kunna användas för att besvara frågeställningen. Valet av respondenter skedde genom att en av författarna har goda kontakter med branscher som arbetar med projekt. Det skickades ut förfrågningar till möjliga respondenter med kort information vad intervjun skulle användas till och vilket fokus som fanns. Därefter fick respondenterna ta ställning till om de ville medverka i intervjun eller inte. Det skedde även ett snöbollsurval. Det innebär att en person som intervjuas tipsar om en annan person som skulle kunna vara intressant för studien (May, 2011, s. 125). Samtliga respondenter som valdes till att delta, arbetar alla inom

eventbranschen med evenemangsprojekt och innehar titeln projektledare. Att utföra studien inom samma bransch ger oss ett empiriskt fokus och möjligheten att uttala oss mer generellt om projektledarrollen i just den branschen. Ett evenemang är även ett tydligt exempel på ett projekt, eftersom det har ett satt tidsmål att uppnå. Förutsättningarna kan även tänkas vara liknande oberoende vilket evenemang som ska utföras. Beslutet att intervjua just dessa personer blir alltså fördelaktigt eftersom de innehar samma yrkesbeteckning, arbetar i samma typ av projekt inom samma bransch.

3.4

Bearbetning av material

Allt ljud spelades in från intervjuerna för att kunna bearbeta materialet i efterhand (Dalen, 2015, s. 120). Det är att rekommendera att spela in när det är mycket information som ges. Det är dels för att samla in vad som sades men även hur en respondent svarar (Bryman, 2011, s. 428).

Ljudet spelades in via mobiltelefoner som låg nära datorn där videosamtalet utspelade sig. Efter att intervjun hade spelats in, överfördes de till datorn för att det skulle finnas en kopia om något tekniskt fel skulle inträffa under transkriberingen.

Intervjuerna transkriberades kort efter att de hade spelats in. På det sättet minimeras risken att information glöms bort och att informationen blir återgivet så likt som möjligt. Anledningen till att det är av stor vikt att det blir så likt som möjligt, är på grund av att analysen ska bli så bra som möjligt. (Dalen, 2015, s. 73).

3.5

Presentation av material

För att göra det enkelt för läsaren att följa med i texterna och resonemangen som görs i studien så föll valet på att använda tematisering. Genom att använda teman genomgående i studien ges en klar bild över vad som ska behandlas. Det blir då enkelt att gå fram eller tillbaka i texten och samtidigt följa den röda tråden. (Dalen, 2015, s. 87–89) För att på ett pedagogiskt sätt berätta för läsaren vad som är teori och tidigare forskning kontra insamlad empiri i denna studie, delas de båda delarna upp. Insamlad empiri och analys sker i samma kapitel för att läsaren enkelt ska följa med i resonemang som sedan mynnar ut i en slutsats.

3.6

Val av teori och analys

Vårt val av teori har kommit till genom följande process. Inom projektledning finns en uppsjö av forskning och litteratur vilket gör det omöjligt att i denna typ av studie ge en helhetssyn i ämnet. Så för att studien skulle kunna få ett fokus, formulerades syftet på så sätt att litteraturen kan begränsas till ett par specifika områden.

Studiens frågeställning innebär en jämförelse mellan praktik och teori, så för att kunna besvara den använder vi oss av den teori som primärt används för att undervisa blivande projektledare vid högskolor och universitet runtom i Sverige. För att ta reda på vilken kurslitteratur som används, har respektive utbildnings kurslitteraturlista undersökts och jämförts. Resultatet visar att det skiljer sig i hur många och vilka böcker varje utbildning använder sig utav. Dock finns det två böcker som återkommer; den utbildning som inte använder den ena, använder då istället den andra. Vi kan alltså anta att det är dessa två böcker som dominerar.

Det är dock inte bara högskolor och universitet som utbildar projektledare utan det gör även utbildningsinstitut och konsultfirmor. Vi undersökte därför flera av dessa företags hemsidor för

att ta reda på vilken kurslitteratur de tillämpar. Det visade sig att de flesta följer den så kallade PMI certifieringen som standard. PMI, Project management institute, är en global organisation vars syfte är att främja och utveckla projektarbete och projektledning. Deras standardiserade modell av projektledning används världen över för att certifiera projektledare på olika nivåer. Boken, Product Management Body of Knowledge, förkortad PMBoK, används som underlag i certifieringen och innehåller en guide till hur man blir en projektledare, det vill säga vilka kompetenser man behöver besitta för att anses kompetent till att leda projekt (PMI, 2017). Att även inkludera denna boks teorier anser vi ger tyngd åt studien eftersom vi då presenterar den primära kurslitteratur som används på majoriteten av alla projektledningsutbildningar i Sverige.

I analysen har vald teori använts för att kunna analysera de intervjuades upplevelser om sin projektledarroll, och för att sedan kunna jämföra dessa med det som undervisas på

projektledarutbildningar.

3.7

Metoddiskussion

Eftersom studien började med en annan infallsvinkel blev det tydligt att vår ansats är induktiv. Den tanke vi hade i början av studien såg alltså annorlunda ut, men efter att intervjuerna var genomförda samlades teori och tidigare forskning in beroende på vad vi hittade efter sammanställning av empiri.

Om studien efter intervjuerna hade fortsatt ha den ursprungliga vinklingen av

problemformulering hade denna studie kunnat se annorlunda ut. Det kan tänkas att resultatet av studien hade blivit bristfällig då vi ansåg att det som problematiserades under intervjuernas gång hade ett annat fokus än vad vi hade väntat oss. Om vi hade fortsatt i samma bana som den ursprungliga så kan det ifrågasättas om vi verkligen hade förstått våra respondenter och gjort rimliga antaganden. Skulle vi hade använt oss av den ansatsen skulle studien blivit deduktiv. Deduktiv innebär att en hypotes skapas av teori och sedan följer samma tanke genom uppsatsens arbete även efter insamlandet av empiri (Bryman, 2011, s. 26). Vi kände att detta sätt inte var aktuellt för oss eftersom det inte skulle bidra till ny kunskap i vårat fall, då vår tolkning av respondenternas svar skulle kunna bli färgade av att det i så fall redan skulle finnas en satt hypotes.

Att utföra sex till åtta intervjuer gör det möjligt för oss att skapa djupare kunskap kring respondenternas upplevelser. Att välja fler intervjuer skulle innebära en risk att datan som samlades in blivit mer omfattande, och på grund av tidsbrist skulle det inte varit möjligt att

sammanställa det i ett relevant syfte (Harboe, 2010, s. 37). Dock skulle fler respondenter bidra till fler svar som skulle kunna mynna ut i större antaganden om rollen som projektledare. På grund av att denna studie har ett kort tidsintervall så togs beslutet att göra sex stycken kvalitativa intervjuer. Detta ansågs vara ett bra antal då det ger studien möjlighet att hinna transkribera, koda av samt analysera allt innan deadline och samtidigt ge var och en av intervjuerna ordentligt med den tid och genomarbetning som krävs.

Genom att använda metoden semistrukturerade intervjuer gjorde det möjligt för oss att hitta den aktuella frågeställningen. Om valet istället hade fallit på att ha fasta frågor som vi ställde samtliga så finns det en risk att resultatet skulle gett oss annan information. Det går att diskutera om det är mer sant än det andra. Det vi kan se är att genom att låta respondenterna tala fritt fick vi en inblick i komplexiteten kring titel och rollen projektledare. Genom att använda

semistrukturerade intervjuer kan respondenten tala fritt och det finns möjlighet att ställa följdfrågor (Bryman, 2011, s. 419). Detta visade sig vara nyckeln till denna studies frågeställning och problemformulering.

Respondenterna arbetar samtliga inom eventbranschen och har titeln projektledare. De är även i samma ålder och har relevant utbildning inom yrket. Detta göra att de alla har varit i kontakt med litteratur som behandlar ämnet projektledning. Det kan med fördel ses att de har denna bakgrund då projektledning enligt litteraturen har en röd tråd i hur rollen ska se ut. Om respondenterna inte hade haft liknande bakgrund så skulle problematiseringen av rollen kunna tänkas vara svårare att definiera eftersom det inte skulle finnas en bild av vad en projektledare ska utföra i sin roll.

Det som är syftet med studien är att genom analysering av respondenternas svar producera ny kunskap kring ämnet. Eftersom studien bygger på uppfattningar finns det inte några rätt eller fel svar (May, 2013, s.160). Det som dock är intressant är att se hur projektledarnas svar ställer sig jämfört med hur kurslitteraturen behandlar ämnet.

3.7.1

Etik

Inom forskningen skapas ny kunskap genom att en forskare samlar in data från personer. Detta kan vara känsligt material som kan skada personer. Därför finns det vissa skydd som kan användas för att detta inte ska ske. Inom forskningen kallas detta etik. Genom att tillgodose etiska faktorer behöver forskaren se vad för påverkan deras studie kan ge individen. Det får inte bli ett intrång på deras integritet, då de i förtroende har hjälpt studien med empiri (Kalman &

Lövgren, 2012, s. 9). Det finns primärt två aspekter en forskare måste ta hänsyn till. Ett av de vanligaste felen en forskare gör mot den insamlade data är att vinkla svaren utefter vad denne önskar sig hitta (Chiriac & Einarsson, 2013, s. 40). Eftersom personers svar analyseras behöver tolkningen vara så rättvis mot respondenten som möjligt. Det får inte ske att personens svar modifieras i den riktning som skulle passa studien. Genom att transkribera vad personer har sagt på ett korrekt sätt minimeras den risken. Vår studie har agerat efter denna linje och insamlat data har fått styra vart studien skulle ta vägen. I början av studien fanns det en frågeställning, men utefter vad respondenterna svarade såg vi att den inte var möjligt att besvara. Det som skedde var då att vi fann ett annat fokus och en genomgående problematik som vi istället valde att undersöka vidare. För att våra respondenter skulle vara bekväma att svara fritt och ärligt informerade vi dem i början av intervjun att deras namn/organisation/projekt kommer vara anonyma. Genom att göra på det viset blir det omöjligt att identifiera vem som har sagt vad, och så att det inte kan leda till problem för respondenterna eller att informationen når fel personer. Genom att använda sig av denna metod är målet för författaren att göra det omöjligt för en läsare att härleda var informationen kommer ifrån (Chiriac & Einarsson, 2013, s. 44-45).

En riktlinje som finns inom forskningen är att respondenter bör informeras vad studien ska användas till och hur deras data kommer hanteras. Vi informerade intervjupersonerna om detta samt informationen om att det under hela studiens gång var möjligt för dem att dra tillbaka sina svar så att deras data inte kan användas. Genom det informationskravet så är studien helt frivillig (Bryman, 2013, s. 131). Genom att respondenterna har fått all information om bakgrunden och vad datan ska användas till har vi genom denna studie genomfört

4

Analys och tolkning

I detta kapitel presenteras data som samlats in under sex stycken semistrukturerade intervjuer med personer som arbetar med projekt och innehar rollen som projektledare. De verkar inom eventbranschen, det vill säga de arbetar med projekt som innebär anordning av någon typ av evenemang, till exempel en konferens, musikfestival eller gala. Intervjupersonerna har alla genomgått relevant projektledningsutbildning på högskola eller universitet innan de påbörjade sin anställning som projektledare. Vi kommer i samma kapitel sammanväva empiri med teori och presentera vår analys och tolkning av det.

4.1

Projektledarens roll

Nedan kommer vi redovisa och analysera svaren vi fick från respondenterna i samband med frågan hur de upplever sin roll och arbetsuppgifter som projektledare.

4.1.1

Har organisationstypen någon inverkan på rollen?

I intervjuerna beskriver samtliga respondenter att de arbetar med projekt som har tydliga mål och ett tidsbestämt avslut. Målet är att all planering och förarbete kommer leda till att ett event anordnas och genomförs. Eftersom ett event sker vid en specifik tidpunkt kommer projektet därefter avslutas. Vi kan alltså konstatera att projektledarens bild av arbetsformen de utövar stämmer väl överens med hur ett projekt definieras i teorin (Tonnquist, 2008, s. 17; Söderlund, 2012, s. 16).

Projektledarna vi har intervjuat arbetar alla med eventsprojekt inom eventbranschen. Vi kan, med hjälp av teorin om olika organisationstyper och respondenternas beskrivning av de projekt och organisationer de arbetar i, identifiera vilken slags organisation de verkar inom. Genom att identifiera detta kan vi se om det generellt finns någon typ som är mer vanlig än andra inom eventbranschen samt på vilket sätt det påverkar projektledarens roll.

Vi kan identifiera att bara en av de sex respondenterna arbetar i en så kallad

nätverksorganisation. Detta eftersom hen är ensam om att vara är anställd som projektledare på

ett företag, som tillsammans med flera andra företag bildat en tillfällig organisation som ska samarbeta för att anordna en stor internationell konferens. När konferensen är över har de levererat det kunden beställt vilket betyder att projektet och organisationen kommer upplösas.

Detta tyder på en typisk nätverksorganisation (Hallin & Karrbom Gustavsson, 2015, s. 136). Respondenten beskriver flera frustrerande situationer där det varit otydligt vem som är

beslutsfattaren. Respondenten trodde ansvaret låg hos hen i och med hens roll som projektledare men i själva verket är det samarrangören som behöver godkänna alla beslut. Vi kan anta att respondenten hade kunnat undvika att hamna i dessa situationer om hen i projektets början klargjort hur samarbetet mellan alla inblandade skulle gå till samt vem som fattar vilket beslut (Hallin & Karrbom, 2015, s. 136).

En annan av respondenterna talar om att hen arbetar i en organisation där hen är anställd som projektledare inom en viss avdelning men arbetar tvärs över organisationen i olika typer av projekt. Hen har dock alltid samma chef. Det hen beskriver pekar på att det är en blandning av en projektorganisation och en ordinär linjeorganisation med en funktionell linjechef vilket betyder att hen arbetar i en matrisorganisation (Hallin & Karrbom Gustavsson, 2015, s. 135).

Resterande respondenter, det vill säga majoriteten, beskriver att de inte har någon fast position inom företaget utan de tillhör istället det projekt de arbetar i. Det betyder även att de inte har en fast chef, utan det varierar beroende på vilket projekt de medverkar i. Eftersom det inte finns någon fast linjeorganisation tyder detta på att de verkar inom organisationstypen en ren

projektorganisation. I denna typ av organisation är det oftast projektledaren som är

personalansvarig (Hallin & Karrbom Gustavsson, 2015, s. 136). Enligt teorin betyder detta att våra respondenter inte borde ha någon chef eftersom de själva borde vara chefen och ha personalansvar för de andra i projektet. Dock så visar vårt empiriska material att alla respondenter medverkar i olika projekt där det finns en projektledare över dem som bär huvudansvaret för projektet och vilket även inkluderar personalansvaret för gruppen. Teorin stämmer alltså inte helt överens med hur det ser ut i verkligheten.

Vi kan alltså konstatera att det förekommer olika organisationstyper inom eventbranschen och baserat på de sex intervjuer vi utförde, kan vi göra antagandet att den mest förekommande typen är den rena projektorganisationen. Anledningen till att just denna organisationstyp är

dominerande i branschen kan tänkas vara för att ett evenemang alltid är ett projekt, och

företagen är då nischade och jobbar bara med olika projekt. Vi kan också tänka oss att det är en fördel att den rena projektorganisationen är mer flexibel speciellt när det kommer till antalet fast anställda. Företaget har ju då en större möjlighet att anställa på projektbasis utefter vilket behov de har just då.

4.1.2

Spindel eller arbetsmyra

Vi började alla intervjuer med att ställa frågan vad respondenten anser det innebär att vara projektledare inom eventbranschen och vad de i sin roll som projektledare har för

arbetsuppgifter.

För att kunna jämföra vad som skrivs i den kurslitteratur som primärt används på projektledningsutbildningar med hur projektledarna i denna studie upplever sina

arbetsuppgifter, behöver vi dela upp respondenternas svar i två grupper. Vi benämner de två rollerna arbetsmyra och spindeln i nätet. Den hälft som vi kommer kalla arbetsmyror är de respondenter som svarade att de upplever sin roll och arbetsuppgifter som flytande, eftersom de hoppar in i de delar av projektet där det behövs förstärkning. Deras arbetsuppgifter handlar alltså om uppgifter som är både högt och lågt kopplade till projektet. En respondent beskrev det med orden Det kan vara allt från att skrubba toalett till att sitta i management möten - (2017). En annan respondent svarade:

I ett projekt är det bara så att man får hoppa in och prestera och göra det man kan. Och sen så kan man ju självklart fråga folk men det är mycket att ta eget initiativ och lösa saker [...] Man hoppade in lite där det behövdes [...] Det är inte jättetydligt att man är projektledare för en viss typ fråga eller ärende utan man gör lite allt möjligt - (2017)

Den andra hälften av respondenterna beskriver sin roll och arbete som övervakande, både inför och under evenemangen. Denna grupp av projektledare väljer vi att kalla för spindlar i nätet, eftersom vi anser att deras roll är av en mer samordnande karaktär, det vill säga de håller i många trådar och har helhetssyn i projektet. En av respondenterna nämner att hen tycker att en bra projektledare inte behöver jobba så mycket själv praktiskt, utan att det är av mer vikt att se till att alla samarbeten går bra till. En annan respondent menar att hen som projektledare ska

sätta allt praktiskt så att det skulle flyta [...] Så vi skulle samarbeta och försöka få ihop det tillsammans alltså - (2017). Liknande svar kom från en tredje respondent:

Det handlar om att ha en övergripande koll på arbetet och se till att alla vet vad de ska göra och vet vilka de ska vända sig till […] Projektledaren gör det övergripande jobbet, sen är det andra som går in på detaljer på sina område - (2017)

Under intervjuerna ställde vi frågan om respondenterna själva är ansvariga för projektets budget. Alla svarade ja, men hur mycket ansvar varje har skiljer sig mellan dem. Det vi lägger märke till i svaren är att arbetsmyrornas svar liknar varandras och detsamma gäller för

spindlarna i nätet. Arbetsmyran får en budget tilldelad till sig i början av projektet vilken hen sedan ansvarar för. Delen är dock bara en liten del av den totala projektbudgeten. Ser vi istället till spindlarnas svar så uppfattar de sig själva som huvudansvariga för hela projektbudgeten i sina projekt. Det betyder att de inte bara måste förhålla sig till budgeten, utan de skapar den också och ser till alla delar i projektet får den finansiering som behövs.

Hallin och Karrbom (2015) nämner är att projekt systematiskt ska följas upp och dokumenteras av projektledaren (Hallin & Karrbom, 2015, s. 41). Vår studie visar att det är sällsynt i

verkligenheten. Endast en av sex respondenter i vår studie nämner att hen arbetar med att dokumentera arbetet under projektets gång. Hen nämner även att det görs utvärderingar efter varje avslutat event som sparas ner så att projektledaren som ska leda nästa års eventsprojekt kan ta del av föregående års lärdomar.

Vi är väldigt noggranna med att spara ner våra processer och allt vi gjort under åren […] Det är främst sådant som gör det här projektet bättre och bättre. Det är våra utvärderingar typ, det man får in från andra" – (2017)

Summerar vi respondenternas svar kan vi påstå att spindeln i nätet är den projektledare som har mandat att hantera budget, får lov att ta beslut, har en övergripande syn på projektet, delegerar och ser till att uppgifter genomförs medan arbetsmyran är den som jobbar mer praktiskt i projektet och enbart utför vad andra redan har planerat för projektet. Tittar vi på teorin kan vi konstatera att författarna Hallin och Karrboms (2015) och Tonnquist (2008, 2012) har en samstämmig syn på vad det är en projektledare bör göra. Det som är intressant dock är att se att deras definition skiljer sig från vad respondenterna i vår studie svarade. Den teoretiska bilden av att en projektledare både planerar, budgeterar och leder genomförandet av ett projekt verkar inte stämma med verkligheten.

En annan reflektion vi gör efter att ha jämfört teorin med praktiken är att teorin belyser att ledarskap är en del av projektledarens roll. Dock kan vi konstatera att ingen av våra

respondenter nämner något i intervjuerna som direkt berör ledarskap. En anledning skulle kunna vara för att intervjufrågorna inte belyser ämnet och projektledarna därför inte tänkte över den aspekten i sin roll. Däremot kan det argumenteras för att om projektledarna aktivt arbetar med sitt ledarskap så borde den medvetenheten åtminstone nämnts i samband med intervjufrågan om projektledarens arbetsuppgifter. En annan tänkbar anledning skulle kunna vara för att merparten av projektledarna bara är en del av en projektgrupp eller arbetar ensam med projektet och därför inte behöver leda. Eller är det helt enkelt så att utbildningar och kurslitteratur inom

ledarskapsaspekten i projektledarrollen därmed har glömts bort och inte lärs ut? Vår empiri skulle kunna påvisa att så är fallet, det vill säga att utbildade projektledare inte själva reflekterar över ledarskapsaspekten eftersom det inte ligger något fokus på ledarskap i utbildningarna de genomgått

Studiens bild av hur projektledarens roll bör se ut i ett projektarbete har sin utgångspunkt i teorin, vilket betyder att när respondenterna titulerar sig projektledare finns det redan en uppmålad bild av vad deras roll innebär. När sedan denna information skiljde sig och

definitionen av vad en projektledare upplevs göras, infann sig en stor fråga; varför ser det ut på detta sätt?

Vi frågar oss också om samtliga respondenter verkligen kan titulera sig projektledare i de projekt som diskuterats. Vårt svar är nej eftersom vår jämförelse av teorin som lärs ut på projektledningsutbildningar och respondenternas upplevelse skiljer sig åt. Det vi kan fastställa är att alla respondenter arbetar i projekt, dock kan det tänkas att deras titel skulle heta något annat för att inte förväxlas med mandat och befogenheter som en projektledare bör besitta.

Skulle det kunna vara så att flera av projektledarna bör kallas produktionsledare istället för projektledare? Tonnquist (2012) menar att projektledarrollen är uppdelad i två i projekt inom PR branschen, vilken liknar eventbranschen. Den som kallas projektledare har en mer säljande roll, håller kontakten med kunderna samt är budgetansvarig. Den andre kallas produktionsledare vilken är en mer operativ roll där produktionsledaren dagligen arbetar tillsammans med de andra projektmedlemmarna på att genomföra projektet. (Tonnquist, 2012, s. 102). Med denna teori i åtanke anser vi att vårt empiriska material tyder på att den projektledare vi kallar spindeln i nätet är den som rättvist kan kalla sig projektledare medan arbetsmyran istället borde inneha titeln produktionsledare

4.1.3

Makt

När vi formulerade intervjufrågorna valde vi att fokusera på andra områden än makt. Dock upptäckte vi efter att ha gått igenom vårt empiriska material att makt, både direkt och indirekt, är ett genomgående tema i respondenternas svar. Vi anser att det tyder på att makt är en central del av projektledarens roll. Till exempel kan vi berätta om den spindel i nätet som arbetar i en nätverksorganisation, där hen agerar projektledare i ett projekt där hen måste samarbeta med fler projektledare från andra organisationer. Utåt sett ges det sken av att det är respondentens organisation som är huvudansvarig för projektet och är den som får lov att ta beslut, men

inofficiellt ligger det egentliga beslutsfattandet hos en av de andra organisationerna. Hen berättar att:

Vår organisation skulle inte kunna ändra några viktiga frågor, som vilka som skulle få rum att tala på konferensen, vilka ämnen som skulle avhandlas, utan sådana frågor var det den andra organisationen som bestämde slutgiltigt […] Om jag hade gjort ett jobb som inte var lika bra, eller de tyckte jag drog åt ett annat eller fel håll så skulle projektet varit ett helt annat. Så skulle jag säkert till exempel bytts ut - (2017)

Anledningen till att hens organisation inte fick ta dessa beslut påstås vara politiskt, det vill säga för att den andra aktören är större och innehar mer makt i samhället än respondentens

organisation.

Tonnquist (2008) skriver om aspekter i projekt som kan ses som makt. I förarbetet som projektledaren gör läggs grunden till budget och resurser. Men om projektledaren inte har möjlighet att påverka detta under planeringens gång försvinner det ansvar över makt som en projektledare förväntar sig att kunna utöva. Makt kan vara något outtalat där någon kontrollerar hur arbetet fortgår (Börjesson & Rehn, 2009, s. 15). Det menas att oavsett om projektledaren, till exempel som respondenten ovan, får lov att ta beslut eller inte så besitter den makt i den mån att hen kontrollerar. Efter att ha sett på tidigare maktforskning (se avsnitt Makt) så finns det dimensioner av vad makt kan innebära. På så sätt kan vi se att samtliga projektledare utövar makt utan att ha beslutsfattande mandat.

I artikeln Who am I and what am I doing here (2010) uttrycker respondenterna att de upplever att projektledare titeln innebär makt och status. Dock var det flera av dem som känner att deras maktutövning undergrävs av högre instanser. Vårt empiriska material stödjer detta påstående, då flera respondenter som vi talade med beskriver situationer som påvisar detta. Till exempel berättar en av respondenterna att det är tydligt vem som innehar makten att diskutera vissa specifika frågor som ibland kan dyka upp i hens projekt. I samband med dessa upplever hen att hen petas ner i hierarkin eftersom det är högre uppsatta chefer som kommer in och tar över diskussionen och besluten. En annan respondent berättar att det är viktigt att hen tar

diskussioner om projektet med sina chefer. Om något händer som hens chefer inte uppskattar, blir det direkt kopplat till en senare diskussion. Det betyder att även om hen är projektledare så är det inte möjligt att ta vilka beslut som helst inom projektet. Ut ur detta kan vi ta antagandet att bilden av att en projektledare är en chef inte stämmer överens med praktiken, eftersom det oftast finns en högre instans som tar besluten.