Respondenternas syn på förvaltningens arbete med motivation och

Vi kan efter avslutad studie konstatera att samtliga respondenter anser att motivation ligger till grund för ett bra arbete. Det är viktigt att anställda förstår varför de går till jobbet och även att de känner motivation för att gå dit. Att motivation är en nyckelfaktor till ett bra arbete och att omotiverade medarbetare sprider en negativ effekt hos kunder är några av respondenternas åsikter. Detta stämmer väl överens med vad Hein (2012) anser om effektiva arbetsplatsers koppling med medarbetarnas motivation.

Majoriteten av respondenterna berättar att de tror att en bidragande faktor till anställdas motivation är att de trivs på jobbet. Detta har respondenterna uttryckt som att medarbetarna bör trivas med såväl chefer, kollegor, arbetsplatsen samt arbetsuppgifter. Att trivas på sin arbetsplats kan kopplas ihop med flertalet av behoven i Maslows (1943) behovshierarki. Enligt behovshierarkin kan gemenskap, uppskattning och självförverkligande vara exempel på behov som medarbetarna skulle kunna motiveras av att tillfredsställa med hjälp av trivseln. Herzberg (1968) menar att trivas på jobbet skulle kunna anses som både hygien- och motivationsfaktor. Herzberg menar att anställda i trivselfaktorn endast skulle motiveras av sina arbetsuppgifter. Att trivas med chefer, kollegor och arbetsmiljö klassar Herzberg som en hygienfaktor vilket anställda inte skulle motiveras av utan endast vilja tillfredsställa för att undvika obehag.

Flera av respondenterna nämner att de inte tror att lönen är en speciellt stor bidragande faktor till anställdas motivation. Respondenterna som uttryckt detta menade att anställda främst verkade motiveras av andra faktorer. Detta stämmer väl överens med Herzbergs (1968) uttalande om att lön inte är någon motivationsfaktor utan snarare en hygienfaktor som enbart bör vara tillfredsställd för att anställda ska undvika obehag. Något som Herzberg menar skulle uppkomma vid en orättvis, otillräcklig eller obefintlig lön. Även studien om Greklands offentliga sektor fick dessa resultat. Manolopoulos (2007) fann att behovet av monetära belöningar hade mindre betydelse inom den offentliga sektorn jämfört med den privata.

31

Hein (2012) beskriver att en stor del av ledarskapets uppgift är att motivera medarbetarna. Av respondenterna är det respondent 5 som nämner ledarskapet som en motiverande faktor för anställda. Det framkommer dock under andra frågor i intervjuerna att flertalet av respondenterna anser ledarskapet som viktigt för anställdas motivation. Respondent 1 berättar att förvaltningen har minskat några arbetsgrupper för att cheferna bättre ska få tid till att uppmuntra och ge feedback till medarbetarna. Respondent 3 berättar att chefer har allt för många andra arbetsuppgifter vilket gör att det blir svårt att hinna med att motivera personalen. Ledarskapet benämns främst av Herzberg (1968) som en hygienfaktor i form av chefernas professionalitet men skulle kunna kopplas till en motivationsfaktor i form av beröm. Indirekt skulle alla respondenterna kunna menat att ledarskapet var viktigt för motivationen då de nämner att kunna påverka, bestämma, att få arbeta självständigt och att det finns tydliga mål som några av de främsta faktorer de tror motiverar anställda.

Vroom (1964) beskriver i sin motivationsteori att motivation bygger på en förväntan att uppnå ett önskat resultat. Han menar att individer endast motiveras av att utföra handlingar som leder till en värdefull belöning för individen. Vad som är en värdefull belöning varierar mellan olika individer. Flertalet av respondenterna nämner att ha tydliga mål som en motiverade faktor och detta skulle kunna stämma överens med Vrooms (1964) teori om målet är ett önskat resultat för den anställde.

Av respondenterna så beskriver flertalet att de tror att anställda motiveras av att känna att de utför någon form av nytta för samhället. Detta kan väl knytas samman med Wikström och Martin (2012) som beskriver att individer nu för tiden motiveras främst av annat än pengar. Wikström och Martin beskriver att det är viktigt för individer att få arbeta i organisationer med sunda värderingar och att många prioriterar att se en samhällsnytta i sitt arbete framför pengar. Även Manolopoulos (2007) menar att drivkraften att utföra samhällsnytta har visat sig vara en motivationsfaktor hos anställda inom offentlig förvaltning. Att få utföra speciella uppdrag är något flera av respondenterna tror motiverar anställda och är även något som förvaltningarna använder för att belöna anställda. Maslows (1943) behovshierarki beskriver självförverkligande som behovet för individer att utnyttja all sin potential och alla sina resurser. Något som kan vara möjligt för en anställd som får ett specialuppdrag. Detta beror givetvis helt på vilka potential och resurser individen har men också på specialuppdraget. Även Herzberg (1968) anser att specialuppdrag kan vara en motivator för anställda. Beroende på hur specialuppdraget är utformat finns möjligheter till samtliga av Herzbergs fem motivationsfaktorer.

32

Av de respondenter vi intervjuat var det endast respondent 5 som nämnde att behovet av trygghet verkade motivera personalen. Maslow (1943) anser att trygghetsbehovet är det andra behovet människor behöver tillfredsställa. Enligt Maslow så innefattar detta behov bland annat behovet av skydd, struktur och gränser. Respondent 5 förklarade det dock som att anställda verkade motiveras av att känna sig trygga genom att de fick möjlighet till en heltidstjänst om de var tillsvidareanställda. Detta skulle kunna jämföras med vad Berl et al. (1984) beskriver som trygghetsbehov enligt Maslows motivationsteori, nämligen att individer motiveras av att känna att de arbetar på ett säkert företag där anställda inte behöver bekymra sig för faror. En fara skulle i så fall kunna vara att bli av med sitt arbete och på så sätt mista sin inkomst. Herzberg (1968) anser däremot inte att individer skulle kunna motiveras av denna typ av trygghet. Herzberg menar att arbetsvillkor likt kommunens förmån att medarbetare inte ofrivilligt ska vara deltidsanställda enbart är en hygienfaktor och därför enbart bör tillfredsställas för att anställda ska undvika obehag. Inte heller Vroom (1964) anseratt detta trygghetsvillkor skulle motivera medarbetare då det inte är någon förväntan anställda har över att uppnå ett visst resultat.

Från resultatet av intervjuerna ser vi att hälften av respondenterna kopplade belöningssystem ihop med ett bonussystem. Bonussystem är något som inga av förvaltningarna använder sig utav. Det stämmer väl överens med vad Svensson (2001) talar om angående belöningssystem i kommunala förvaltningar. Svensson (2001) menar att det är svårare för en kommunal förvaltning att införa ett belöningssystem som innefattar en bonus då kommunala förvaltningar till stor del är finansierade av skattemedel. Skulle någon av respondenterna införa ett bonussystem skulle förvaltningen också bli tvungen att motivera för skattebetalarna varför anställda ska få en bonus (Svensson 2001). Det skulle kunna ses som oansvarigt att betala ut en bonus av de intäkter förvaltningen får av skattebetalarna och de har som Cacioppe (1999) beskriver ett ansvar med att inte använda skattebetalarnas pengar oansvarigt.

Nedan analyseras anledningar till att använda belöningssystem enligt Merchant och Van der Stede (2012) och hur Karlstads kommun använder sig av belöning av dessa anledningar:

Informera: Merchant och Van der Stedes (2012) beskriver att ett bra utformat belöningssystem kan hjälpa till att informera vad organisationen tycker är viktigt. Detta ser lite olika ut på förvaltningarna. Respondent 3 och respondent 5 använder sig av belöningar som att erbjuda kompetensutveckling till att informera anställda att det är viktigt att deras kompetens utvecklas, då det arbete

33

anställda har kräver kunskap som sammanstämmer med samhällets utveckling. De andra respondenterna på förvaltningarna använder sig inte av belöningssystem för att informera om något särskilt som är viktigt för förvaltningen. Då handlar det mer om att feedback ska ge information om hur de ska skapa ett bra arbetsklimat.

Motivera: Som nämns tidigare i analysen arbetar alla respondenter med att öka motivationen hos anställda och få dem att trivas med sitt arbete. Arbetet med att öka motivationen ges genom olika belöningar som respondenterna inom förvaltningarna har tillgång till att belöna med. Att motivera anställda genom belöningar nämner Merchant och Van der Stede (2012) som ett effektivt sätt. Behålla: Senare i analysen beskriver vi förvaltningarnas arbete med kompetensutveckling. Utifrån resultatet av vår studie ser vi att alla förvaltningar erbjuder möjlighet till kompetensutveckling och även inom visa förvaltningar är det ett krav att anställdas kompetens uppdateras. Att belöna anställda genom att kunna utöka sin kompetens stämmer överens med vad Merchant och Van der Stede (2012) beskriver om att arbeta med belöningssystem för att kunna behålla sina anställda.

Rekrytera: Enligt Merchant och Van der Stede (2012) kan organisationer använda sig av belöningssystem för att rekrytera ny personal. Att rekrytera personal med hjälp av sitt belöningssystem är det bara respondent 1 som nämner att dem använder sig av. Inom förvaltningen där respondent 1 är chef så visar dem vid rekryteringstillfällen vilka förmåner och vad individen får om den börjar jobba inom förvaltningen. Samtliga förvaltningar nämner att förvaltningen har ett gott rykte som viktigt för att attrahera ny personal. Den främsta belöningen som respondenterna ansåg ingick i deras belöningssystem var lön och med det menade respondenterna att anställda kunde få höjda löner om de presterat bra. Något som Hein (2012) menar att offentlig sektor främst använder sig av som yttre motivationsfaktor. Lön ingår i de monetära belöningar som Merchant & Van der Stede (2012) och Svensson (2001) beskriver. Att respondenterna nämner lön som första association till belöningssystem kan bero på som Merchant och Van der Stede (2012) anser att det är allmänt accepterat att människor drivs av pengar. Flertalet av respondenterna verkade anse att de bara kunde belöna med en löneökning. Inom förvaltningarna i Karlstads kommun finns det både likheter och skillnader kring arbetet med belöningssystem. Inom hela Karlstads kommun koncernen erbjuds anställda olika förmåner. Dessa förmåner får alla anställda inom Karlstads kommun ta del utav. Samtliga förvaltningar vi talat med hade även ytterligare förmåner som de kunde erbjuda till anställda inom sin förvaltning. Antalet förmåner förvaltningarna kunde erbjuda sina anställda varierade mellan

34

de olika respondenterna. Från intervjuer med respondent 1,2,3,4,6 framkommer förmåner i form av antingen friskvårdsbidrag eller friskvårdstimme, några förvaltningar har båda förmånerna. Under intervju med respondent 5 framkommer det att anställda känner av en orättvisa vad gäller förmåner inom kommunen då de varken har friskvårdsbidrag eller friskvårdstimme.

Från teorin kan utläsas att en förmån kan vara både en monetär och en icke-monetär belöning beroende på förmånens form och påverkan på den anställdes lön. En del förmåner inom förvaltningarna kan klassas som en monetär belöning. Monetära belöningar som Svensson (2001) och Merchant & Van der Stede (2012) beskriver som erbjuds inom Karlstads kommun är bland annat bilförmån och bensinrabatt. Vår studie visar att den främsta formen av belöning inom förvaltningen kretsar kring icke-monetära belöningar. Ett stort fokus inom förvaltningarna är att kunna ge så mycket feedback som möjligt till deras anställda. Respondent 1 berättar t.ex. att inom förvaltningen minskat några arbetsgrupper för att cheferna bättre ska hinna med att uppmärksamma och ge feedback till samtliga anställda. Respondent 2 berättar att förvaltningens chefer har möjlighet att ta hjälp av en coach för att bättre lära sig att både ge och ta emot feedback. Arbetet med att motivera och belöna anställda genom feedback arbetar alla förvaltningar med. Samtliga respondenter berättar att de varje år har utvecklingssamtal där anställda får feedback. Respondent 4 berättar att de på förvaltningen försöker arbeta med daglig feedback och att de infört ett system där cheferna bättre ska få insyn i vad de anställda gör i verksamheten. Respondent 6 menar att feedback inte enbart ska komma från chefer utan att den kan ske mellan medarbetare och även ifrån kunder. Svensson (2001) menar att en belöning som beröm eller feedback kan skapa en bra atmosfär som bidrar till motivation och arbetsglädje inom organisationen. Under studien nämnde respondenterna att av belöningarna som erbjuds inom de kommunala förvaltningarna är det främst för att öka anställdas motivation samt att få dem att känna sig uppskattade. Respondent 1 säger att genom att belöna anställda med beröm och feedback eller att ordna högtidsluncher och julgåvor känner sig anställda sig uppskattade. Detta kan kopplas ihop med Svenssons (2001) åsikter om att anställda oftast har ett behov av att känna sig uppskattade.

En annan belöning som Merchant & Van der Stede (2012) beskriver är självständighet och frihet i sitt arbete. Den belöningen används inom samtliga förvaltningar. Friheten ser dock lite olika ut beroende på vilken förvaltning de anställda arbetar på. Några förvaltningar använder sig av flextid och arbetstiden ger därmed en frihet i sig. Andra förvaltningar har frihet främst i form av att anställda kan lägga upp dagens arbete som de vill så länge de håller sig inom bestämda ramar.

35

Svensson (2001) beskriver olika typer av icke-monetära belöningar där befordran finns med som en punkt. Befordran kan kopplas samman med anställdas karriärmöjligheter inom de olika förvaltningarna. Respondenterna inom alla förvaltningar menar att det finns möjlighet för anställda att befordras. Tilläggas ska som respondent 6 påpekar i sin intervju att ”alla har karriärmöjligheter

men man måste fånga den själv” vilket sammanfattar alla respondenternas svar.

Respondent 6 beskriver att det inte finns någon utstakad karriärväg för anställda, utan anställda som motiveras av att få en högre maktposition måste söka tjänsterna som kommer ut. Svensson (2001) förklarar detta med att individer är olika och motiveras av olika incitament. Cäker (2013) går vidare i sin teori med att det är svårt att forma ett belöningssystem eftersom det är svårt att veta vilken belöning som uppskattas mest hos anställda, en monetär eller en icke-monetär belöning.

Som tidigare nämnts i analysen använder sig några av respondenterna av att erbjuda kompetensutveckling som en belöning för att behålla anställda. Respondent 3 och respondent 5 beskriver att deras arbetsförhållande kräver att anställda utvecklar sin kompetens så att den följer regler och utveckling som sker i samhället. De flesta av respondenterna har en syn på att kompetensutveckling är ett bra sätt att belöna sina anställda. Kompetensutveckling som belöning kan klassas både som en monetär eller icke-monetär belöning beroende på utformningen av kursen/utbildningen. Flertalet av respondenterna tror att belöning genom kompetensutveckling ökar anställdas motivation. Den uppfattningen skulle enligt Merchant och Van der Stede (2012) innebära att kompetensutvecklingen som belöning skulle ge ökad motivation hos anställda. Merchant och Van der Stede (2012) beskriver att om en belöning inte är uppskattad eller att anställda inte värdesätter belöningen kommer den inte leda till någon ökad motivation.

För att sammanfatta respondenternas syn på arbetet med motivation och belöning så anser samtliga att motiverad personal är viktigt för goda prestationer. Andra viktiga faktorer anser de är trivsel, ledarskap och att anställda blir uppmärksammade och får feedback. Flertalet respondenter talar också om att anställda verkar värdesätta andra faktorer som t.ex. att utföra samhällsnytta framför lön. Respondent 5 sticker ut något i sitt svar jämfört med de andra respondenterna och talar om att trygghet verkar motivera anställda på förvaltningen.

36

Respondenterna beskriver att deras första tanke kring belöningssystem är att de inte använder sig av något bonussystem. Samtliga nämner att de har individuell lön. Respondenternas arbete med belöningssystem kretsar kring att öka motivationen hos anställda genom att till stor del använda sig av icke-monetära