Belöningssystem i kommunal verksamhet

(1)

Mia Skantz & Oskar Lundström

Belöningssystem i kommunal verksamhet

Företagsekonomi C-uppsats

Termin: Vt-15

Handledare: Olle Sonesson

(2)

(3)

Förord

Under vårterminen 2015 har vi skrivit denna kandidatuppsats inom ämnet företagsekonomi vid Handelshögskolan på Karlstads universitet. Uppsatsen är inriktad på att förklara förekomsten av belöningssystem i svenska kommuner.

Vårt största tack går till våra respondenter som genom att dela med sig av sina åsikter och erfarenheter gjort denna studie möjlig. Vi vill även tacka vår handledare Olle Sonesson som gett oss tips och råd under arbetets gång.

Arbetet har fördelats lika mellan oss under studiens gång.

Karlstad, maj 2015

Mia Skantz datum Oskar Lundström datum ________________ _____________________

(4)

Sammanfattning

Belöningssystem kan användas som ett verktyg för att styra organisationens anställda mot mål som organisationen satt upp. Inom ett belöningssystem finns det flera typer av belöningar. Genom ett belöningssystem kan organisationen öka anställdas motivation för sitt arbete vilket ses som det främsta skälet till att använda ett belöningssystem. Det är viktigt att belöningssystem anpassas till den typ av verksamhet som bedrivs. En stor del av finansieringen i en kommun är finansierat utav skattemedel och därför har skattebetalarna ett intresse av att kommunala förvaltningar håller sina kostnader nere. Att använda sig av ett belöningssystem inom kommunal verksamhet som syftar på en bonus eller liknande belöning är därför svårare än inom vinstdrivande företag.

Syftet med vår studie är att undersöka om och hur en kommun använder sig av belöningssystem för att motivera sina anställda. För att ta reda på detta har vi gjort en kvalitativ studie över användandet av belöningssystem inom Karlstads kommun. Studien har gjorts med hjälp av intervjuer med chefer på sex olika förvaltningar inom kommunen.

Under studien framkom att samtliga respondenter anser motivation ligga till grund för ett bra arbete. Det märks att det finns en okunskap i kommunen gällande vad belöningssystem innefattar och vad som klassas som en belöning då flertalet respondenter berättade att de inte använde sig av någon form av belöningssystem. Något som det sedan visade sig att de faktiskt gjorde. Studiens resultat visade att respondenterna vid intervjuade förvaltningar inte använde sig av monetära belöningar, det vill säga belöningar med ekonomiskt värde, i speciellt stor utsträckning. Detta motiverade respondenterna med att resurserna för att motivera och belöna anställda är begränsade samt att de ser en svårighet i att belöna med skattemedel. Respondenterna använder sig främst av icke- monetära belöningar som feedback, kompetensutveckling, förmåner och att erbjuda frihet i arbetet.

Nyckelord: Belöningssystem, motivation, kommun, belöning

(5)

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 1

1.1. Bakgrund ... 1

1.2. Problemformulering ... 2

1.3. Syfte ... 3

1.4. Forskningsfrågor ... 3

1.5. Avgränsningar ... 3

2. Metod ... 4

2.1. Metodval ... 4

2.2. Urval ... 5

2.3. Datainsamling ... 5

2.4. Databearbetning ... 6

2.5. Studiens trovärdighet ... 6

2.6. Etiska aspekter ... 7

3. Teori ... 8

3.1. Hur en kommunal verksamhet fungerar ... 8

3.2. Tidigare forskning ... 9

3.2.1. Arbete med motivation och belöning inom den offentliga sektorn .. 9

3.3. Arbete med motivation och belöning ... 10

3.3.1. Arbete med motivation ... 10

3.3.2. Maslows behovshierarki... 11

3.3.3. Tvåfaktorsteorin ... 12

3.3.4. Vrooms förväntningsteori ... 13

3.3.5. Arbete med belöning ... 14

3.3.6. Typer av belöningar ... 15

3.3.7. Kulturens påverkan av belöningssystem ... 17

4. Empiri ... 18

4.1. Respondent 1 ... 18

4.1.1. Respondentens syn på förvaltningens arbete med motivation och belöning ... 19

4.1.2. Respondentens syn på svårigheter med motivation och belöning .. 20

(6)

4.5.2. Respondentens syn på svårigheter med motivation och belöning ... 27

4.6.2. Respondentens syn på svårigheter med motivation och belöning ... 29

5. Analys ... 30

5.1. Respondenternas syn på förvaltningens arbete med motivation och belöning ... 30

5.2. Respondenternas syn på svårigheter med motivation och belöning ... 36

6. Slutsats ... 39

6.1. Förslag till fortsatt forskning ... 41

Källförteckning ... 42

Bilaga 1: Intervjufrågor ... 45

(7)

1

1. Inledning

I inledningsavsnittet introduceras ämnet belöningssystem och avsnittet beskriver problemformuleringen kring belöningssystem i kommunal verksamhet. I inledningen beskrivs också uppsatsens syfte och vilka forskningsfrågor som ligger till grund för arbetet. Avsnittet kommer även att presentera vilka avgränsningar som gjorts i studien.

1.1. Bakgrund

Alla typer av organisationer arbetar mot mål. Målen varierar dock mellan olika typer av organisationer och målen kan vara både finansiella och icke-finansiella.

Ekonomistyrning handlar om att få organisationens medarbetare att arbeta mot målen organisationen satt upp (Ax et al. 2009). Alla typer av organisationer använder sig av ekonomistyrning, så även offentliga verksamheter som de kommunala förvaltningarna (Samuelson 2013). För att styra organisationen och dess medarbetare mot önskade mål använder ekonomistyrningen sig av många olika verktyg. Ett verktyg som kan användas för att styra personalen så att de arbetar mot de uppsatta målen är belöningssystem. Belöningssystem kan användas av många anledningar men den främsta anses vara för att motivera personalen att göra sitt yttersta för att organisationen ska nå sina uppsatta mål (Ax et al. 2009). För att kunna öka motivationen hos anställda använder sig en del organisationer av belöningssystem där det erbjuds olika former av belöningar (Merchant & Van der Stede 2012). Att motivera medarbetarna är en stor del av ledarskapets uppgift. Att uppnå bästa möjliga resultat utan motiverade medarbetare menar Hein (2012) att få skulle hävda är möjligt.

Belöningar delas ut till anställda som har bidragit med bra prestationer eller gjort så att organisationen nått uppsatta mål (Cäker 2013). För att en anställd ska få en belöning finns det inom vissa organisationer dokumenterat vad som ska uppnås för att erhålla en belöning, detta kallas formella belöningssystem. Dock behöver det inte vara dokumenterat för att klassas som en belöning. Informella belöningar är t.ex. när en chef vill ge feedback och beröm till en anställd som gör ett bra jobb eller bidrar till en god stämning inom organisationen (Cäker 2013). Formella och informella belöningssystem kan ge en positiv effekt om dessa två kompletteras ihop med varandra. Genom att ge feedback och beröm för ett visst beteende, som även står nedskrivet kan leda till att anställda bättre förstår vad organisationen tycker är viktigt (Cäker 2013).

(8)

2 Samuelsson (2013) beskriver som nämnts, att även kommunal verksamhet använder sig av ekonomistyrning. Sveriges kommunala verksamhet är uppdelat i 290 kommuner där varje kommun står för den mesta av samhällsservicen t.ex.

räddningstjänst, äldreomsorg och skolverksamhet inom sitt geografiska område (Regeringen 2013). En kommun får sina intäkter genom främst kommunalskatt men också genom avgifter och stadsbidrag (Karlstad 2013). Karlstads (2015) kommun beskriver att deras uppgift inte är att göra vinst på skattepengarna utan att ge kommunens invånare så bra service som möjligt. Då kommuner finns i hela landet och utgör en betydande del av svensk ekonomi och samhällsservice anser vi det intressant att undersöka om och hur en kommun använder sig av belöningssystem för att motivera sina anställda.

1.2. Problemformulering

Samuelsson (2013) beskriver att kommunal verksamhet använder sig av ekonomistyrning och vi har därefter försökt söka efter studier som visar om och hur kommunal verksamhet även använder sig av belöningssystem. Trots att kommuner finns hela Sverige och offentlig verksamhet finns i hela världen har vi funnit relativt begränsad forskning kring området motivation och belöningssystem inom offentlig verksamhet.

Vi finner det intressant att undersöka om och hur en kommun använder sig av belöningssystem för att motivera sina anställda då belöningssystem i kommunal verksamhet bör se annorlunda ut jämfört med i ett privat företag. Detta då finansieringen sker på olika sätt (Svensson 2001). En skillnad mellan att använda ett belöningssystem i en kommunal verksamhet jämfört med att använda sig av belöningssystem i ett privat företag är hur verksamheten får använda sig av de pengar de får in (Svensson 2001).

En kommunal verksamhet finansieras till stor del av skattemedel och därför har skattebetalarna ett intresse av att kommunala verksamheter håller nere sina kostnader. Att använda sig av ett belöningssystem inom kommunala verksamhet som syftar på en bonus eller liknande belöningssystem är därför svårare än inom vinstdrivande företag. Om en kommunal verksamhet inför ett bonussystem måste ledningen även kunna motivera för skattebetalarna varför anställda ska få en bonus (Svensson 2001). Det finns även ett stort ansvar på kommuner att de inte ska använda skattebetalarnas pengar oansvarigt (Cacioppe 1999). Sussel och Magid (2005) beskriver en annan svårighet med resultatbonusar i offentlig sektor, nämligen svårigheten att mäta resultat samt att veta vad en kommunal verksamhet ska mäta som belöningen ska baseras på.

Vi vill med vår studie undersöka och tillföra kunskap angående om och hur en kommunal verksamhet använder sig av belöningssystem.

(9)

3 Denna diskussion mynnar ut i följande syfte och forskningsfrågor:

1.3. Syfte

Syftet med vår studie är att undersöka om och hur en kommun använder sig av belöningssystem för att motivera sina anställda.

1.4. Forskningsfrågor

För att uppnå vårt syfte har vi valt att använda oss av följande forskningsfrågor:

Hur arbetar kommunal verksamhet med motivation och belöning?

Vilka eventuella svårigheter finns med motivation och belöning inom kommunal verksamhet?

1.5. Avgränsningar

För att kunna genomföra studien under den begränsade tid vi har på oss har vi valt att endast studera en svensk kommun och av praktiska skäl har vi valt att studera Karlstads kommun. Vi har endast intervjuat chefer från kommunala förvaltningar och inte från kommunala bolag. Detta val motiveras i metodavsnittet.

(10)

4

2. Metod

I metodavsnittet kommer vi beskriva hur studien gått till. Vi kommer också att motivera de val som gjorts för att på bästa sätt uppfylla studiens syfte. Avsnittet avslutas med en diskussion kring studiens trovärdighet och vilka etiska aspekter vi beaktat under studiens gång.

2.1. Metodval

Syftet med vår studie är att undersöka om och hur en kommun använder sig av belöningssystem för att motivera sina anställda. Av den anledningen har vi valt att göra en kvalitativ studie. Med hjälp av en kvalitativ metod så får vi möjlighet att få en bild av hur chefer på vår valda kommun använder belöningssystem (Jacobsen 2002). Under inläsningen av teori har vi hittat mycket om belöningssystem i privata organisationer. Vi vill få en förståelse kring hur offentliga organisationer använder sig av belöningssystem, vilket vi tror en kvalitativ metod kan hjälpa oss med. Genom att vi använder oss av en kvalitativ metod i undersökningssyftet kan vi vara öppna i frågorna och få bredare information kring arbetet i kommunen. För varje respondent kan deras preferenser och åsikter skiljas åt. Med en kvalitativ metod kan vi bättre kunna ta till oss informationen och vi får möjligheter att ställa följdfrågor för att få en djupare förståelse (Jacobsen 2002).

Vi har också valt en kvalitativ forskningsintervju då den ger en möjlighet att förstå den intervjuades förhållningssätt och hur han eller hon upplever området vi vill studera. Vi vill få möjlighet att tolka kroppsliga uttryck hos den intervjuade så som tonfall och ansiktsuttryck vilket en kvalitativ intervju ger möjlighet till (Kvale 1997). Vi vill få fram med ord hur kommunen arbetar med belöningssystem för att motivera sina anställda och inte genom specifika siffror från statistik, vilket en kvantitativ studie hade hjälpt oss med. Även detta gör att valet faller på kvalitativ studie då kvalitativa intervjuer är bra för att få fram specifika situationer och handlingar från den intervjuades vardag i verksamheten (Kvale & Brickmann 2014).

Då tiden för studien varit begränsad har vi valt att inte intervjua respondenter från mer än sex olika förvaltningar och alla inom samma kommun. Detta innebär att vi får svårt att dra några slutsatser för hur det ser ut i alla svenska kommuner. Sådana slutsatser har därför undvikits och slutsatserna fokuseras på att förklara hur det kan vara i svenska kommuner.

(11)

5 2.2. Urval

Att välja rätt intervjupersoner anser Kvale (1997) är viktigt för att få en givande intervju. Personerna som väljs bör vara samarbetsvilliga, vältaliga och kunniga.

För att uppnå syftet med vår studie som är att undersöka om och hur en kommun använder sig av belöningssystem för att motivera sina anställda, har vi valt att intervjua chefer inom olika förvaltningar i Karlstads kommun för att få deras syn på forskningsfrågorna. Kommunen har delat in sin verksamhet i olika förvaltningar där varje förvaltning har sitt specifika ansvarsområde.

Vi fick förslag på intervjuobjekt via en samordnare för examensarbeten i Karlstads kommun. Förslagen vi fick beskrevs bestå av chefer kunniga på vårt valda tema. Jacobsen (2002) beskriver att ett sätt att utföra sitt urval av intervjuobjekt är att välja ut respondenter som kan ge oss rikligt med information om vårt ämne. Att finna ett sådant urval innebär att vi måste ha information av hur goda informationskällor våra respondenter är innan intervjun (Jacobsen 2002), något vi via kommunens samordnare kan anse oss ha. Då vi under studien har en begränsad tid att utföra våra intervjuer på så valde vi att genomföra sex intervjuer. Något som enligt Kvale (1997) är en normal intervjustorlek för mindre studier. Vi har valt att intervjua chefer från kommunala förvaltningar och har valt att inte intervjua chefer från kommunala bolag då dessa kan gå med vinst. Svaren skulle kunna bli allt för skilda åt och vi är inte ute efter att undersöka verksamheter som kan gå med vinst.

2.3. Datainsamling

En intervju ger möjlighet att ställa uppföljningsfrågor på frågor som väckt ytterligare nyfikenhet hos oss som intervjuare. Vi försökte genom nickande och pauser uppmuntra våra respondenter att fortsätta sina beskrivningar vilket Kvale (1997) beskriver som en styrka i en intervjusituation.

Kvale (1997) menar också att formuleringarna på frågor intervjuaren själv anser obetydliga kan ha stor inverkan på den intervjuade. Vi försökte därför att undvika ledande frågor.

Vi valde att genomföra semi-strukturerade intervjuer. De innebär att vi hade en lista med teman vi ville ta upp med respondenterna, samtidigt som vi kunde ställa följdfrågor beroende på hur intervjun fortlöpte. Detta menar Dramer och Freytag (1995) att en semi-strukturerad intervju ger goda möjligheter till. Några frågor är också ställda för att få inblick i hur verksamheten ser ut samt för att få respondenten att börja prata om något den känner sig bekväm med (Jacobsen 2002). För att underlätta citering och för att kunna kontrollera exakt ordalydelse

(12)

6 valde vi att spela in våra intervjuer. Inspelningen gjorde också att vi under själva intervjuerna kunde lägga mer fokus på respondenten och mindre fokus på att anteckna (Bell 2006). Våra intervjuer pågick under 45 – 75 min. Detta är något som Jacobsen (2002) anser vara en lämplig längd att föra en intervju under.

Samtliga intervjuer har skett på respondenternas arbetsplats.

2.4. Databearbetning

I vår uppsats använder vi oss av både primärdata och sekundärdata. Primärdata hämtar vi från våra intervjuer med respondenterna. I övrigt i vår uppsats använder vi oss av sekundärdata från vetenskapliga artiklar och annan information som forskare har fått fram. När vi använder oss av sekundärdata måste vi vara kritiska i vårt förhållningssätt till den information vi tar del av (Jacobsen 2002).

För att få en förståelse och kunna analysera respondenternas svar har vi använt oss av en metod som Jacobsen (2002) menar är ett bra sätt för att tolka och presentera sin studie. Först riktades uppmärksamheten mot varje enskild respondents svar för att försöka få en uppfattning och överblick om dennes livsvärld. I detta arbete ingår även att gå från att se intervjun som information till att se mening i den. I detta arbete har vi lyssnat på inspelningarna från varje intervju, sammanfattat dem med ord och arbetat utifrån vår teori och där sorterat ut vad som är relevant för arbetet. Detta har vi båda gjort var för sig för att sedan kontrollera att svaren inte skiljer sig åt. De olika intervjuerna kategoriserades sedan vilket innebar att respondenternas svar sorterades in i olika teman. När det var gjort för varje respondent jämförde vi de olika respondenternas svar med varandra för att finna likheter och skillnader. Detta arbetssätt är en metod som Jacobsen (2002) förespråkar. Vi kunde då lättare se hur de behandlade olika teman och finna vilka olika synvinklar respondenterna har. Detta utgick vi ifrån, för att sedan göra vår analys där respondenternas svar även jämfördes med teorierna i vårt teoriavsnitt.

2.5. Studiens trovärdighet

För att veta om studien är trovärdig måste informationen vi fått fram kritiskt granskas (Bell 2006). Vid en intervjustudie som den vi gjort finns en rad faktorer som kan påverka respondentens svar. För att granska denna aspekt har vi tittat på om de svar vi fick från våra respondenter kan fås igen om studien skulle upprepas (Kvale & Brickmann 2014). För att testa detta har vi främst tittat på att svaren till de frågor vi ställt har nämnts under flertalet tillfällen under

(13)

7 intervjun. På så sätt bör inte frågorna varit ledande och påverkat respondenternas svar. En annan aspekt att ta hänsyn till är om en fråga mäter det vi vill att den ska mäta eller visa. För kortare studier som denna menar Bell (2006) att det sällan är nödvändigt att fördjupa sig i denna aspekt. Vi valde som Bell (2006) nämner som ett grovt test, att fråga några provpersoner om våra tilltänkta intervjufrågor kan fungera för att ta reda på vårt syfte med uppsatsen.

Detta gav oss en fingervisning om att våra frågor förhoppningsvis var giltiga och tillförlitliga men uppfyller inga vetenskapliga garantier (Bell 2006).

En aspekt vi övervägt i vår studie var om svaren vi fick från våra respondenter skulle kunna kopplas till dem personligen. Skulle varje svar kunna kopplas till en specifik respondent skulle det enkelt kunna kontrolleras att personen faktiskt svarat på det sätt vi beskriver, vilket skulle öka studiens trovärdighet. En fråga vi då får ställa oss är om vi skulle få helt ärliga svar från våra respondenter. Skulle någon respondent på grund av att svaren kunde ledas till denne välja att ge ett oärligt svar skulle studiens trovärdighet sättas på spel (Kvale & Brickmann 2014). Vi valde därför att låta våra respondenter vara anonyma till förmån för att svaren förhoppningsvis skulle stämma bättre överens med verkligheten.

Bell (2006) beskriver en svårighet med att spela in intervjuer, nämligen att det kan påverka respondentens ärlighet i svaren. Vi hoppas dock att våra respondenter inte påverkats av detta då de fått löfte om att vara anonyma.

2.6. Etiska aspekter

Under en forskningsprocess finns många etiska val att göra (Ekengren &

Hinnfors 2012). Nedan förklaras några av de etiska aspekter vi beaktat under vår studie och våra etiska val motiveras.

Vid vår första kontakt med respondenterna skickades ett mail ut där vi kort beskrev oss själva och vår uppsatsstudie, något som Ekegren och Hinnfors (2012) beskriver som ett lämpligt sätt att inleda kontakt med eventuella respondenter på. Varje respondent har meddelats att intervjun är frivillig och har godkänt att intervjun spelas in, vilket är två viktiga aspekter att ta hänsyn till (Ekengren & Hinnfors 2012).

En trend inom forskningsområdet menar Ekengren och Hinnfors (2012) är att använda sig av konfidentiella källor, något som vi i vår studie använt oss av. Att en källa är konfidentiell innebär att vi som genomfört studien vet vilka vi intervjuat men att det av uppsatsen inte går att tyda exakt vilken person som svarat vad. Detta för att svaren inte ska kunna kopplas till en specifik individ.

Valet motiveras även av att det i studien inte finns något värde i att veta exakt identitet på respondenterna.

(14)

8

3. Teori

I teoridelen har vi valt att studera och undersöka kring teorier om motivation och belöningssystem. Syftet med vår studie är att undersöka om och hur en kommun använder sig av belöningssystem för att motivera sina anställda.

Teoridelen kommer att delas in i två delar, en del om arbete med motivation och en del om arbete med belöning. I vår teoridel beskriver vi även hur en kommunal verksamhet fungerar då vår problemformulering kretsar kring om och hur en kommun använder sig av belöningssystem för att motivera sina anställda. I teoriavsnittet behandlas även tidigare forskning som gjorts om motivation och belöning inom den offentliga sektorn.

3.1. Hur en kommunal verksamhet fungerar

I Sverige finns tre nivåer som är demokratiskt valda. På riksnivå är det riksdag och regering, på regional nivå landsting/regioner och på lokal nivå är det kommuner. Sverige är uppdelat i 290 kommuner där varje kommun ansvarar för det mesta av samhällsservicen inom kommunens geografiska område (Regeringen 2013). Regering och riksdag beslutar om vilka obligatoriska områden som kommunen måste sköta som t.ex. räddningstjänst, socialtjänst, bibliotek, renhållning och skolverksamhet. Kommunens egna frågor beslutar kommunfullmäktige om. Kommunfullmäktige utser också en kommunstyrelse som ska driva kommunens verksamhet. Kommunens verksamhet finansieras genom kommunalskatter, avgifter och stadsbidrag (Regeringen 2013).

Kommunalskatten är dock en kommuns viktigaste intäkt (Karlstad 2013).

Nedan visas diagram över vart Karlstads kommuns pengar kommer ifrån och hur de används:

Figur 1: Karlstads kommuns intäkter och kostnader (Karlstad 2013).

(15)

9 Det finns en kommunallag som ställer krav på god ekonomisk hushållning för Sveriges kommuner. För en kommun räcker det inte att endast ha en ekonomi i balans utan kommunen måste också se till att deras verksamheter följer politikernas beslut och ekonomiska ramar upprättade av kommunfullmäktige (Karlstad 2015).

”Syftet med kommunens verksamhet är inte att göra vinst på skatteintäkterna, utan att se till att kommunen ger medborgarna så bra service som möjligt” (Karlstad 2015).

3.2. Tidigare forskning

För att få en djupare förståelse kring motivation och belöning inom den offentliga sektorn följer nedan teori på vad som tidigare är forskat inom området. Dessa studier är några av få studier vi funnit inom ämnet motivation och belöning inom den offentliga sektorn och de kommer att jämföras med Karlstads kommuns arbete inom området i analysavsnittet.

3.2.1.Arbete med motivation och belöning inom den offentliga sektorn

En man vid namn Manolopoulos gjorde en studie om anställdas motivation inom offentlig sektor i Grekland år 2007.

Enligt Manolopoulos (2007) är en stor utmaning för chefer i offentlig sektor att uppfylla organisationens mål vad gäller effektivitet och produktivitet och samtidigt tillfredsställa anställdas behov av motivation och belöning.

Manolopoulos (2007) ville testa vilken typ av motivation som hade en positiv inverkan på offentliga organisationers prestationer. Han försökte finna specifika mönster på vad som hade lett till verksamhetsförbättringar inom den grekiska offentliga sektorn. Han menar att behovet av anställningstrygghet har visat sig vara lika stort inom både den privata och offentliga sektorn. Behovet av monetära belöningar har däremot visat sig ha mindre betydelse för chefer inom den offentliga sektorn jämfört med den privata (Manolopoulos 2007). Tvärtom har drivkraften att utföra samhällsnytta visat sig vara en motivationsfaktor hos anställda inom offentlig förvaltning.

Manolopoulos (2007) enkätundersökning visade att den offentliga sektorn i Grekland försökte motivera sina anställda och öka produktiviteten genom att tillhandahålla rättvisa löner mellan anställda och erbjuda ökad anställningstrygghet. Något som Manolopoulos (2007) menar visar på att de mest fokuserade på yttre former av belöning. Efter att ha identifierat

(16)

10 omfattningen av inre och yttre belöningar och undersökt vilka av dessa motivatorer som haft en positiv inverkan på den offentliga sektorns prestation så kunde Manolopoulos (2007) dra några slutsatser. Han konstaterade att även om pengar och förmåner kan motivera en hel del anställda att göra ett bättre jobb i offentliga organisationer så visade studien vikten av att inre belöningar hade en stor påverkan på anställdas prestationer.

Slutligen menar Manolopoulos (2007) att finansiella belöningar fortsätter att ha betydande vikt bland medarbetarna, men inre belöningar som kreativt arbete, feedback och mer självständighet också verkar för att generera hög arbetsprestation. Detta menar Manolopoulos (2007) är ett starkt argument för att stödja synergieffekten mellan yttre och inre belöningar.

Hein (2012) menar att många ledare inom den offentliga sektorn avundas den privata sektors ledare då de anser att ramarna och möjligheterna att motivera och belöna sin personal är större inom den privata sektorn. Hein (2012) menar dock att möjligheterna att utföra inre motivation hos anställda inte bör skilja sig åt speciellt mycket vad gäller de olika sektorerna. Fokus hos den offentliga sektorn har därför blivit att de saknar verktyg för att erbjuda yttre motivationsfaktorer i stil med den privata sektorn. I den offentliga sektorn hävdar många enligt Hein (2012) att offentligt anställda har bättre trygghetsvillkor, större möjligheter att vara tjänstlediga och kortare arbetsveckor vilket de tycker borde räcka som motivatorer. Hein (2012) pekar dock på vikten av att offentliga organisationer också måste erbjuda yttre belöningar. Heins undersökningar visar att den offentliga sektorn primärt använder sig av individuell lönesättning som yttre motivationsfaktor.

I detta stycke har tidigare forskning inom områdena motivation och belöning inom den offentliga sektorn berörts. Efterföljande teoriavsnitt kommer att beröra arbete med motivation och belöning.

3.3. Arbete med motivation och belöning

Vi kommer nedan att beskriva arbete med motivation och arbete med belöning var för sig för att avsnittet ska bli överskådligt. Svårigheter med motivation och belöning berörs invävt i respektive avsnitt.

3.3.1.Arbete med motivation

Motivation kan delas in i inre och yttre motivationsfaktorer. De inre motivationsfaktorerna skapar individen själv t.ex. genom en önskan att prestera

(17)

11 eller att utveckla sig själv inom något (Hein 2012). De faktorer som skapas utanför individens kontroll kallas för yttre motivationsfaktorer och deras existens styr inte individen själv över (Hein 2012). Många forskare har försökt förklara vad individers motivation beror på. För att skapa en djupare förståelse kring motivation kommer vi nedan att presentera några av de mest kända motivationsteorierna.

3.3.2.Maslows behovshierarki

Maslows teori bygger på att individer har fem olika behovsnivåer och att dessa fungerar som motivatorer (Maslow 1943). Enligt Berl et al. (1984) finns det tre underliggande antaganden bakom denna teori. Antagandena är för de första att otillfredsställda behov stimulerar beteendet och att tillfredsställda behov inte gör det. Det andra antagandet är att människors behov börjar med de mest grundläggande fysiologiska och sträcker sig sedan upp till de mer komplexa behovsnivåerna. Det tredje och sista antagandet är att en individ först måste åtminstone minimalt tillfredsställa lägre nivåers behov innan de kan börja tillfredsställa behov på högre nivåer (Berl et al. 1984).

Fysiologiska behov: Den första nivån av motivation är viljan att tillfredsställa sina fysiologiska behov. Dessa involverar behov av mat, dryck och andra primära behov. Utmärkande för fysiologiska behoven är att de oftast är enkla att lokalisera då det brukar finnas en kroppslig bas för den fysiologiska drivkraften (Maslow 1943). På arbetsplatsen visar sig dessa behov t.ex. genom önskan om värme, luftkonditionering och en cafeteria (Berl et al. 1984).

Trygghetsbehov: Andra nivån individen motiveras av att tillfredsställa är behovet av trygghet. Detta behov innefattar behovet av skydd, struktur, gränser och liknande (Maslow 1943). Den anställde vill vistas på ett stabilt och säkert företag där den inte behöver bekymra sig för faror (Berl et al. 1984).

Gemenskap: Nästa behovsnivå människan vill tillfredsställa är behovet av gemenskap. Individen vill känna sig älskad och vill känna samhörighet vilket brukar kallas för det sociala behovet (Maslow 1943). I en arbetssituation kan detta speglas genom t.ex. önskan om respekt från både chefer och kollegor (Berl et al. 1984).

Uppskattning: Behovshierarkins fjärde nivå är behovet av självkänsla och uppskattning. Behoven i denna nivå kan handla om makt, respekt och

(18)

12 självförtroende (Maslow 1943). Dessa kan i en arbetssituation tillfredsställas genom t.ex. mer ansvar eller en högre befattning (Berl et al. 1984).

Självförverkligande: Den högsta nivån i behovshierarkin är viljan att förverkliga sig själv. Denna nivå handlar om att utnyttja alla sina potentialer och resurser (Maslow 1943). För en individ kan det uttryckas i en önskan att vara en perfekt mamma, hos en annan kan det handla om att vilja uppfinna saker och hos en tredje kan behovet handla om att vilja träna sig till en atletisk form (Maslow 1943).

Figur 2: Maslows behovshierarki (Maslow 1943).

Enligt Maslows teori är en individ motiverad på alla nivåer samtidigt men Maslow menar att den dominerande motivationen beror på den lägsta otillfredsställda nivån i behovshierarkin (Berl et al. 1984).

3.3.3.Tvåfaktorsteorin

Tvåfaktorsteorin eller motivation- hygienteorin som den också kallas utvecklades av Frederick Herzberg och hans medarbetare. Denna teori beskriver olika faktorer som primära orsaker till arbetstillfredsställelse och jobbmissnöje. Hygienfaktorer är källor till jobbmissnöje medan motivationsfaktorer är källor till jobbtillfredsställelse (Herzberg et al. 1959).

Hygienfaktorer är de faktorer som förknippas med jobbsammanhanget eller arbetsinställning. De rör mer miljön där individerna arbetar än själva arbetet.

Motivationsfaktorer är relaterade till arbetsinnehållet, vad människorna faktiskt gör i deras arbete (Herzberg et al. 1959). Denna två-faktorteori innebär att hygien och motivationsfaktorer är helt separata dimensioner. Förbättras en hygienfaktor, t.ex. säkerhet, kommer den inte göra individerna nöjda med sitt arbete, men den kommer däremot hindra dem från att vara missnöjda

(19)

13 (Kaliprasad 2006). Herzberg (1968) menar att både hygienfaktorerna och motivationsfaktorerna måste uppfyllas men att det är motivationsfaktorerna som primärt ökar medarbetarnas arbetsprestationer. Om däremot hygienfaktorer uppfylls så förebygger det dåliga arbetsprestationer och missnöje på arbetsplatsen (Hein 2012). Herzbergs studie mynnade ut i fem hygienfaktorer och fem motivationsfaktorer.

Tabell 1: Herzbergs uppdelning av hygien & motivationsfaktorer (Herzberg 1968).

Hygienfaktorer Motivationsfaktorer

Arbetsmiljö Ansvar

Lön Arbetsuppgifter

Arbetsvillkor/Personalpolitik Erkännande/Beröm Chefernas professionalitet Prestation

Relationer mellan anställda Utvecklingsmöjligheter

Starkt omdiskuterat är att Herzberg (1968) har klassificerat lön som en hygienfaktor och inte som en motivationsfaktor. Undersökningar Herzberg gjort visar att lön klassas olika hos olika individer. Dock anser Herzberg sig ha sett att lönen haft ett större genomslag som hygienfaktor än motivationsfaktor då han anser att lön många gånger handlar om att undvika obehag. Detta obehag skulle uppkomma vid otillräcklig, obefintlig eller orättvis lön vilket alla har att göra med hygienfaktorer (Herzberg 1968).

3.3.4.Vrooms förväntningsteori

Förväntningsteorin fokuserar främst på förhållandet mellan ansträngning, prestation och belöning (Chang et. al 2015). En anställd motiveras till att utföra en stor ansträngning när han eller hon tror att ansträngningen kommer leda till en bra prestation vilket innebär en belöning för honom eller henne. Men andra ord så innebär detta att en individ bara kommer att motiveras att utföra handlingar som individen tror leder till en värdefull belöning för honom eller henne (Chang et. al 2015).

Grundtanken i förväntningsteorin är att individens handlingar styrs av förväntningar han eller hon tror att handlingarnas resultat ska leda till. Individen har ett behov som han eller hon önskar ska bli uppfyllt då handlingarna gett önskat resultat (Vroom 1964).

Förenklat kan Vrooms förväntningsteori beskrivas enligt följande matematiska formel:

(20)

14 Valens x förväntan = motivation.

Valens kan beskrivas som styrkan av individens preferenser för en given belöning. Är valensen positiv innebär det att individen föredrar att få en given belöning framför att inte få den. Är valensen noll är individen likgiltig inför om belöningen erhålls eller inte. En negativ valens innebär att individen föredrar att inte få en given belöning. Valens kan kort sagt beskrivas som den tillfredsställelse en individ förväntar sig att få av en given belöning (Hein 2012).

Förväntan beskriver förhållandet mellan handling och resultat. Den beskriver hur starkt individen tror att handlingen ska leda till ett önskat resultat och är således individens subjektiva bedömning av sannolikheten att handlingen ger önskat resultat (Vroom 1964).

Blir summan av ekvationen positiv bör individen känna sig motiverad.

Motivationen bygger på en förväntan att uppnå ett önskat resultat (Vroom 1964). Vi har nu behandlat några av de mest kända teorierna inom motivation.

Vi kommer i nästkommande del av teoriavsnittet lägga fokus på att förklara utformning av belöningssystem och vad som innefattas i ett sådant.

3.3.5.Arbete med belöning

Det finns flera olika anledningar till att organisationer använder sig av belöningssystem. En anledning är att organisationen ska visa uppskattning för sina anställda. Oftast har anställda ett behov av att känna sig uppskattade och att det dem presterar ska belönas (Svensson 2001). Belöningssystem kan även användas som ett verktyg för att öka motivationen hos anställda vilket organisationen hoppas ska öka effektiviteten i arbetet (Svensson 2001). Att öka motivationen hos anställda anser Ax et al. (2009) vara största anledningen till att använda sig av ett belöningssystem. Om organisationen ska kunna använda sig av ett belöningssystem som motivationshöjande verktyg krävs det att systemet är utformat så att prestationerna bedöms rättvist inom organisationen. Det krävs också att prestationen som anställda gör ger en belöning som dem eftersträvar och vill ha (Kominis & Emmanuel 2007). Användning av belöningssystem grundar sig på att organisationer vill öka sitt organisationsvärde vilket en motiverad grupp av anställda kan bidra med. Genom ett bra utformat belöningssystem kan organisationen informera, motivera, rekrytera och även behålla anställda (Merchant & Van der Stede 2012; Cäker 2013). Nedan förklaras de olika delarna kort:

 Informera: Med hjälp av belöningssystem kan organisationen effektivt informera till anställda vad som är viktigt inom organisationen. Det innebär att organisationen oftast belönar det som anses viktigt att uppnå

(21)

15 för organisationen (Cäker 2013). En belöning som är kopplad till något som är viktigt för organisationen ger oftast en bättre effekt än att bara säga att en specifik inställning är bra (Merchant & Van der Stede 2012).

 Motivera: När organisationer använder sig av belöningssystem så finns det en belöning att få om anställda når de uppsatta målen. Genom att erbjuda en belöning kan anställdas motivation öka vilket skapar en större arbetsvillighet för att nå belöningen (Merchant & Van der Stede 2012;

Cäker 2013).

 Behålla anställda: Ett belöningssystem som är uppskattat av de anställda och som fungerar kan göra så att anställda inte vill byta arbetsplats. Om belöningssystemet leder till en bra stämning och en bra kultur inom organisationen som anställda känner sig nöjda med kommer de vilja stanna inom organisationen (Merchant & Van der Stede 2012;

Cäker 2013). För att få nyckelpersoner att stanna i organisationen kan kompetensutveckling erbjudans som en motiverande faktor istället för att öka lönen (Wikström & Martin 2012).

 Rekrytera: Ett bra belöningssystem kan vara ett sätt att locka ny personal till organisationen. Genom ett belöningssystem som erbjuder belöningar och genom att ha en kultur som attraherar personer kan det leda till att individer söker jobb inom organisationen. Det kan också leda till ett sätt att rekrytera ”rätt” personal då kulturen attraherar likasinnade.

Till exempel kan ett belöningssystem som grundar sig på teamwork locka till sig personal som gillar att jobba i grupp (Merchant & Van der Stede 2012; Cäker 2013).

Viktigt vid införandet av ett belöningssystem är som Wikström och Martin (2012) beskriver att belöningssystemet måste anpassas till de förutsättningar organisationen har. Detta innebär att organisationen måste ta hänsyn till verksamhetens karaktär, dess mognad samt vilka utmaningar organisationen har.

3.3.6.Typer av belöningar

Belöningar inom ett belöningssystem kan se olika ut och kan innefatta både monetära och icke-monetära belöningar (Merchant & Van der Stede 2012).

Svensson (2001) benämner monetära belöningar som ekonomiska incitament för anställda. Icke-monetära belöningar nämner Svensson (2001) som en social belöning. En monetär belöning innefattar en belöning som har ett ekonomiskt värde för den anställde (Svensson 2001). En monetär belöning som har ett ekonomiskt värde behöver inte bara vara en transaktion med pengar från en

(22)

16 organisation till en anställd, utan kan även vara en semesterresa eller någon annan belöning anställda får som har ett ekonomiskt värde (Svensson 2001;

Merchant & Van der Stede 2012). En icke-monetär belöning innebär en belöning utan ekonomiskt värde. En icke-monetär belöning har ett personligt värde som gör att den anställde känner ökad motivation. Tabellen nedan visar olika typer av belöningar inom både monetära och icke-monetära belöningar.

Tabell 2: Uppdelning av monetära och icke-monetära belöningar (Merchant & Van der Stede 2012; Svensson 2001).

Monetära belöningar Icke-monetära belöningar

Löneökning Befordran/Karriärmöjligheter

Bonus Jobbtitel/Befattning

Provision Erkännande

Förmåner Självständighet

Semesterresa Feedback

Förmåner Utbildning/kurs

Som tabellen visar finns det flera olika typer av belöningar. Löneökning, bonus och provision är belöningar med ekonomisk värde. De innebär att pengar betalas ut som belöning till den anställde (Svensson 2001). Andra typer av belöningar är befordran, jobbtitel, feedback, frihet i arbetet och erkännande. I tabellen klassas dessa som icke-monetära belöningar. Detta nämndes tidigare som en social belöning utan ekonomiskt värde (Svensson 2001). Förmåner finns med under både monetära och icke-monetära belöningar. Detta beror på att vissa förmåner kan ha ett ekonomiskt inslag som påverkar individens skattepliktighet. Det kan vara kurser, studieresor eller en bilförmån som anställda kan erbjudas (Svensson 2001). Svensson (2001) beskriver även förmåner som en icke-monetär belöning. Då innebär det att förmånen inte påverkar den anställdes lön. Det kan till exempel vara en personalfest eller en lunch som organisationen bjuder på.

Oftast är människors största incitament i arbetet en monetär belöning, det är i allmänhet accepterat att vi människor drivs av pengar (Merchant & Van der Stede 2012). Dock kan en icke-monetär belöning vara lika accepterande.

Wikström och Martin (2012) menar att nu för tiden är människor mer värderingsstyrda och prioriterar annat framför pengar. Att jobba i organisationer med sunda värderingar och att se en samhällsnytta i sitt arbete beskrivs som viktigt. Att veta vilken belöning som ska användas beror helt på vilken slags personal som finns i organisationen. Anställda är individer som värderar belöningar olika, anställda har olika incitament för vad som önskas erhållas som

(23)

17 en belöning (Svensson 2001). Individer som har en låg lön kan tänkas att de motiveras mer av en monetär belöning än av en icke-monetär belöning (Svensson 2001). En individ som drivs av att få en större maktposition inom organisationen kan motiveras mer av en belöning i form av befordran som är en icke-monetär belöning (Herzberg et al. 1959). En belöning som beröm och feedback menar Svensson (2001) kan skapa en bra atmosfär som bidrar till arbetsglädje inom organisationen vilket en del individer motiveras av.

I och med att individer motiveras av olika saker är det svårt att utforma ett belöningssystem och veta vilken typ av belöning som är bäst, om en monetär eller icke-monetär belöning ska användas (Cäker 2013).

För att en belöning ska vara effektiv som motivator för den anställde finns det vissa kriterier som bör vara uppfyllda anser Merchant och Van der Stede (2012).

En belöning som ges till den anställde bör vara uppskattad av honom eller henne. Med uppskattad menas att den anställde ska vilja ha belöning och att belöningen har ett värde för den anställde. Ifall den anställde inte uppskattar eller värdesätter belöningen kommer den inte leda till något motivationshöjande incitament. Storleken på belöningen kan ha en stor effekt för inverkan av belöningen. Om belöningen inte är tillräckligt stor för att ge någon positiv effekt på den anställdes motivation kan belöningen ge en motsatt effekt. En belöning som är för liten kan göra att motivationen sjunker (Merchant & Van der Stede 2012). Merchant och Van der Stede (2012) beskriver även att för att få en positiv effekt av en belöning är det viktigt att den anställde förstår belöningen. Både varför hon eller han får den och vad som är själva belöningen.

3.3.7.Kulturens påverkan av belöningssystem

Med hjälp av ett belöningssystem kan organisationens kultur påverkas. Även vilken typ av kultur som finns inom organisationen påverkar vilken typ av belöningssystem som ska användas (Svensson 2001). Ett belöningssystem kan utformas som antingen ett individuellt belöningssystem eller som ett gruppbelöningssystem. Beroende vilket system som väljs kan företagskulturen påverkas olika. Gruppbelöningssystem kan skapa en atmosfär inom organisationen där känslan att tillhöra en grupp stärks och relationerna mellan medarbetare blir bättre (Svensson 2001). En gruppbelöning kan vara att anställda får ta del utav vinsten som organisationen gör. Detta kallas vinstdelning och kan leda till en motivator för anställda genom att de får känna samhörighet i en framgångsrik grupp. Det påverkar även anställdas strävan efter att organisationen ska göra en bra vinst och nå upp till sina uppsatta mål vilket kan leda till att anställda anstränger sig mer i arbetet (Gardner 2011; Davis et al.1997).

(24)

18

4. Empiri

Hela studien är gjord i Karlstads kommun så därför kommer kommunen kort förklaras nedan och därefter följer svaren från respondenterna på de olika förvaltningarna.

Karlstad ligger i Värmland och är Sveriges 21:e största kommun. Kommunen består av ca: 87 000 invånare. Kommunens arbete styrs av de politiker som Karlstadsborna valt ut. Kommunen är uppdelad i 9 förvaltningar där medarbetarna utför det arbete som politikerna beslutat om. Varje förvaltning har olika verksamhetsområden som de arbetar inom (Karlstad 2015).

Under samtliga intervjuer framkom att Karlstads kommun använder sig av flertalet förmåner som är gemensamma för hela kommunen. Några av dessa kommer kort att beskrivas nedan, sedan kommer förmåner som är specifika för respondenternas förvaltningar att presenteras under respektive respondent.

Några av de gemensamma förmånerna är: Bensinrabatt på Helmia bil, hyra personbil genom bruttolöneavdrag, möjlighet att finansiera vissa privata sjukvårdstjänster med bruttolöneavdrag, billigare träning på kommunens eget friskvårdscenter, möjlighet att byta semesterdagstillägg mot lediga dagar med lön, att förmånligt hyra några semesterstugor, att alla tillsvidareanställda har rätt till heltid, samt gratis deltagande i t.ex. Karlstads stadslopp och Vårruset.

Under samtliga intervjuer nämner respondenterna att förvaltningarna har individuella löner som sätts med hjälp av en lönekriteriemall. Facket har förhandlat fram en procentsats som lönerna inom förvaltningen i genomsnitt ska öka med, dock kan en medarbetare både hamna över och under denna procentsats. Lönekriteriemallen är ett sätt för chefen att reflektera över hur väl en medarbetare presterat inom olika områden och ska vara som en vägledning när chefen ska fördela den framförhandlade lönepotten mellan medarbetarna.

Lönekriteriemallens några kriterier som ska mätas är: kompetens, utveckling, samarbetsförmåga, kommunikativ förmåga och självständighet.

4.1. Respondent 1

Respondent 1 är en chef inom en förvaltning i Karlstads kommun. Då förvaltningen är lagstyrd sker många beslut enligt politikernas delegationsordning och vissa beslut sker emot människors egen vilja.

Delegationsordningen styr vilka beslut som får fattas av vilka personer. Inom förvaltningen arbetar medarbetarna mest i par och har även teamträffar för att

(25)

19 stötta varandra. Förvaltningen arbetar efter en årlig aktivitetsplan där såväl politiska som interna mål att sträva efter framkommer.

4.1.1.Respondentens syn på förvaltningens arbete med motivation och belöning

Respondent 1 tror att det finns olika faktorer som motiverar anställda till att utföra ett bra jobb. En faktor är att målen som anställda ska nå bör vara tydliga så att anställda förstår vad deras prestationer förväntas leda till. För att stimulera arbetarna till att göra ett bra jobb tror respondent 1 att det är viktigt att medarbetarna trivs på sin arbetsplats, med både chefer och kollegor.

Respondent 1 betonar också vikten av att medarbetarna måste känna sig uppskattade och sedda. Respondent 1 anser att motivationen är väldigt viktigt.

Respondent 1 beskriver att det är viktigt att anställda förstår varför de går till jobbet och att de är motiverade att gå dit. Respondent 1 upplever medarbetarnas motivation som god men påpekar att motivationen går i perioder på grund av såväl arbetsmässiga som privata omständigheter.

Respondent 1 kände sig lite osäker över vad som innefattades i ett belöningssystem och påpekade att inom deras förvaltning inte använde sig av någon form av bonussystem. Respondent 1 berättar att de har individuella löner. Senare under intervjun framkom att förvaltningen använde sig av belöningssystem som innefattade såväl förmåner som beröm, ansvar och karriärmöjligheter. Under intervjun framkom att respondentens förmåga att ge feedback mäts utifrån medarbetarnas synpunkter. Specifika förmåner för förvaltningen var att de fick träna en timme i veckan på betald arbetstid och att de hade ett friskvårdsbidrag. En annan belöning inom förvaltningen är att anställda till största delen fick styra över sin egen arbetstid, detta bortsett från obligatoriska möten. Respondent 1 berättade att förvaltningen har en post i budgeten avsatt för personalfrämjande där förvaltningen själva väljer hur pengarna ska spenderas. Olika exempel kom upp, som planeringsdag på spa, julgåvor och att någon enhet valt att dela ut biobiljetter till en anställd som personalen fick utse. Respondent 1 betonar vikten av att medarbetarna känner sig uppskattade och sedda, något förvaltningen arbetar hårt med. Ytterligare åtgärder som tagits för att bättre kunna uppmärksamma sin personal är att de minskat några arbetsgrupper för att cheferna ska hinna ge feedback och uppmärksamma alla gruppdeltagare. En ytterligare åtgärd som tagits för att mäta chefernas förmåga är som tidigare nämnts att cheferna får en utvärdering av personalen på hur pass duktiga de är på att ge feedback. Detta visas för chefen som en barometer som lyser grönt för att de utför uppgiften tillfredsställande och rött innebär att chefen måste förbättra sin förmåga att ge feedback. En

(26)

20 princip de inom förvaltningen har menar respondent 1 är att de ska ge: ”kritik i enrum, beröm i grupp”. Respondent 1 tror att många anställda på dennes förvaltning motiveras av att bli utsedda att utföra speciella uppdrag. Att få utöka sin kompetens är något de inom förvaltningen använder för att belöna sina anställda. De har t.ex. infört ett stipendium som en anställd eller en grupp kan erhålla för att kunna öka sin kompetens ytterligare. Inom förvaltningen finns karriärmöjligheter både i form av att avancera till högre tjänster och i att få utföra speciella uppdrag.

För att attrahera ny personal till förvaltningen tror respondent 1 att ett gott rykte om kommunen som arbetsgivare är mycket viktigt. Något de försöker skapa via att inte halka efter lönemässigt jämfört med andra kommuner, att ha bra resurser tillgängliga för sin personal och även att kunna erbjuda förmåner för sina anställda.

4.1.2.Respondentens syn på svårigheter med motivation och belöning

Respondent 1 ser några svårigheter att som förvaltning inom en kommun belöna med pengar och menar att de får försöka hitta andra sätt att belöna och motivera sin personal med.

”Svårt att belöna med pengar, i vår värld får vi hitta annat att belöna med.”

En annan tydlig svårighet som vår respondent 1 ser är hur medarbetarnas prestationer ska mätas. Respondent 1 menar att de har svårt att använda sig av tydliga prestationsmål då mycket av arbetet beror på vilka omständigheter som råder. Ett problem som respondent 1 tror att kommunal verksamhet har jämfört med den privata sektorn är att de inte kan lova en bonus på ett visst belopp eller att de kan erbjuda viss utdelning av årets resultat om anställda når uppsatta mål.

Övriga problem som respondent 1 menar finns är svårigheten att finna en belöning/motivator som ska göra hela personalstyrkan nöjd. Olika individer kan motiveras olika av en belöning. Respondent 1 menar också att det finns risk att en del inom gruppen blir besvikna över att de inte erhåller en belöning om någon annan gör det. Detta är dock inget respondent 1 anser gör att kommunen inte bör dela ut belöningar utan respondent 1 menar att fördelarna väger tyngre än svårigheterna.

(27)

21 4.2. Respondent 2

Respondent 2 är chef inom en förvaltning i Karlstads kommun. Förvaltningen är till stor del reglerad av lagar. Anställda på förvaltningen får vara med och fatta beslut om mycket då arbetet till stor del är delegerat till förvaltningens olika anställda. Anställda har stor möjlighet att påverka kring olika projekt och uppgifter. Respondent 2 menar dock att de olika cheferna ska fungera som bollplank då anställda vill få hjälp med beslut. I kommunens strategiska plan framkommer flertalet mål och områden som förvaltningen ska arbeta med.

Dessa basuppdrag är satta av politiker men förvaltningen har även vissa interna mål att sträva efter. Inom förvaltningen arbetar anställda inom olika ansvarsområden men samarbetar också med varandra för att komma fram till slutliga lösningar.

Respondent 2 tror att anställda känner sig motiverade när dem får vara med från början eller i tidigt skede av ett projekt/uppdrag. Att få vara med från början till slut tror respondent 2 är en motiverande faktor för anställda. Även att det är tydligt satta mål för förvaltningen vad som ska uppnås och presteras tror respondent 2 är motiverande för anställda. En annan faktor respondent 2 tror påverkar anställda är att de känner att deras arbete är meningsfullt och viktigt för samhället. Respondent 2 anser att genom att få en motiverad personal som känner trivsel och samhörighet i jobbet och med medarbetarna så får förvaltningen en mer engagerad personal som ställer upp för varandra.

Respondent 2 betonar också vikten av att anställda bör vara motiverade för att arbetet och arbetsmiljön ska bli så bra som möjligt.

Respondent 2 berättar att förvaltningens enda typ av belöningssystem som de använder sig av är individuella löner. I övrigt menar respondent 2 att de försöker motivera sina anställda med olika förmåner. Respondent 2 berättar att förvaltningen har en god budget och därför kan erbjuda gemensamma aktiviteter för personalen. Förvaltningen jobbar med att försöka motivera sina anställda genom att anordna stormöten där all personal inom den förvaltningen samlas. Respondent 2 menar att på stormötena skapas en känsla av att ”Vi tillsammans som åstadkommer det här” vilket får personalen att samarbeta mot de gemensamma målen. För att belöna enskilda individer menar respondent 2 att de arbetar främst med kompetensutveckling genom att erbjuda anställda att delta i kurser eller utbildningar. Respondent 2 berättar att det inom förvaltningen finns stora möjligheter att utveckla sig själv och nischa sig inom

(28)

22 ett visst arbetsområde. Då arbetsbördan varit stor på förvaltningens anställda under senaste perioden så har förvaltningen arbetat med nyanställningar. Detta för att minska arbetsbördan vilket respondent 2 tror ska motivera anställda ytterligare. Respondent 2 menar att anställda erbjuds frihet i sitt arbete utifrån den kompetens de har men att det alltid finns medarbetare att ta hjälp av. En av förvaltningens förmåner är inom friskvård då de får träna en timme i veckan på betald arbetstid samt att de får ett ekonomiskt bidrag för att köpa träningskort.

Förvaltningen arbetar med feedback på utvecklingssamtalen men försöker samtidigt ge beröm kontinuerligt när någon medarbetare gör något bra.

Förvaltningen försöker också påminna medarbetarna att ge feedback till varandra så att inte enbart den som är chef ger feedback. För att bättre kunna ge och ta emot feedback har förvaltningens chefer möjlighet att ta hjälp av en coach att använda som bollplank. Inom förvaltningen finns karriärmöjligheter i form av intern rörlighet mellan olika tjänster men också i form av möjligheten att klättra till en högre befattning.

För att attrahera ny personal till förvaltningen berättar respondent 2 att förvaltningen försöker synas bland studenter, både i tidig ålder men även på universitet.

Respondent 2 tycker att det är svårt att belöna enskilda individer. ”Alla ska ha lika”. Med detta menar respondent 2 att om en belöning ska ges så ges den till hela gruppen i form av t.ex. en aktivitetsdag, lunch eller liknande. Att ge en enskild anställd en belöning skulle möjligen kunna ske i form av mer frihet i sitt arbete, t.ex. att få jobba hemifrån. Att mäta prestationer är en annan svårighet respondent 2 nämner. Respondent 2 berättar att förvaltningen mäter mer sociala förmågor som samarbetsförmåga, än vad de mäter anställdas utförda arbetsuppgifter. Respondent 2 berättar att förvaltningen ibland ger någon eller några anställda extrauppdrag. Extrauppdrag tas emot på olika sätt. Några anställda uppskattar att få förtroendet och ser det som en belöning i sig, medan andra ser det som en börda och tycker att det borde ge en belöning i form av lön.

(29)

23 4.3. Respondent 3

Respondent 3 är chef inom en förvaltning i Karlstads kommun. Arbetet på förvaltningen sker mestadels individuellt men anställda är indelade i större grupper för att känna gemenskap med sina kollegor. Då de till stor del arbetar individuellt inom sitt ansvarsområde så får anställda fatta många beslut själva.

Förvaltningens yttersta mål är att medborgarna ska få ut något av förvaltningens verksamhet. Politiker sätter övergripande mål som förvaltningen försöker sammankoppla med sina interna mål.

Respondent 3 anser att många olika faktorer påverkar anställdas motivation.

Respondent 3 tror att trivseln på jobbet är av stor betydelse för individers motivation. Både att de trivs med arbetsmiljön, sina kollegor samt sina arbetsuppgifter, vilket respondent 3 menar måste individanpassas då vissa motiveras av utmanande arbetsuppgifter medan andra inte trivs med det.

Respondent 3 menar att personalen på förvaltningen verkar motiveras av att se samhällsnyttan i uppgifterna de utför. Respondent 3 berättar också att allt fler anställda verkar värdesätta att ha samma värderingar som organisationen.

Respondent 3 menar att motivationen är en nyckelfaktor i anställdas prestation

”är du glad när du går till jobbet, då presterar du bra mycket bättre”. Att ha en bra arbetsbelastning över tid samt att kunna planera sitt eget arbete är andra faktorer respondent 3 nämner som betydelsefulla motivatorer. Respondent 3 har märkt att anställda på förvaltningen prioriterar andra faktorer över lön när det kommer till att trivas på sin arbetsplats. Respondent 3 berättar att flertalet anställda gått ner flera tusenlappar i lön för att få arbeta på förvaltningen och tror att detta beror delvis på att de värdesätter sociala faktorer högre än lön.

Respondent 3 berättar att förvaltningen inte använder sig av någon form av bonussystem men att de försöker finna andra sätt att motivera och belöna sina anställda på. Att få öka sin kompetens både inom arbetsområdet men även lite utifrån den anställdes intressen är något respondent 3 menar att förvaltningen främst använder sig av för att belöna personalen. Respondent 3 berättar dock att det finns ett krav på att anställda utvecklar sin kompetens i takt med att samhället utvecklas. Respondent 3 berättar att förvaltningen främst belönar individuellt och inte använder sig så mycket av gruppbelöningar. Görs något i grupp är den främsta anledningen inte för att belöna utan för att stärka sammanhållningen i gruppen menar respondent 3. Respondent 3 berättar att de inom förvaltningen av rättviseskäl gentemot andra förvaltningar inte använder

(30)

24 sig av så mycket förmåner frånsett de gemensamma för hela kommunen.

Förmåner som är specifika för förvaltningen är friskvårdstimme och friskvårdsbidrag samt att de använder sig av flextid. Med hjälp av flextiden har anställda en stor frihet i hur de vill lägga upp sitt arbete. För att få en bra stämning i gruppen och undvika barriärer mellan anställda trycker respondent 3 på vikten av att samla gruppen inom samma lokaler. Som karriärmöjligheter menar respondent 3 att anställda tagit ett steg upp när de kommit till respondentens förvaltning men menar att anställda därifrån främst kan byta ansvarsområde då de redan har ett stort ansvarsområde.

För att attrahera ny personal menar respondent 3 att förvaltningen måste ligga i framkant när det gäller utveckling och möjlighet att erbjuda ett spännande arbete. Detta då många inom utbildningsområdet verkar värdesätta att få arbeta med det senaste. Respondent 3 menar också att det är viktigt att förvaltningen hörs, syns och har ett gott rykte i branschen.

Respondent 3 menar att chefer har allt för många andra arbetsuppgifter och därför har svårt att hinna med att ge feedback och motivera anställda. En annan svårighet som respondent 3 ser med belöningar inom offentliga organisationer är att om det ges en belöning som har ekonomiskt värde så blir den offentlig, även att lönelistorna blir offentlig information. Respondent 3 menar att många anställda jämför sin lön med varandra och att det kan vara svårt att förklara för någon varför han eller hon inte har samma lön som någon annan. Respondent 3 tar också upp svårigheten att belöna med skattemedel och menar att de som kommunal förvaltning måste finna andra sätt att belöna och motivera sina anställda på, då förvaltningen inte har någon vinst de kan belöna med. Till sist berättar respondent 3 att det kan vara svårt att belöna personalen då de alla är olika som individer och värdesätter olika saker. Respondent 3 berättar t.ex. att några anställda drivs av att utföra utmanande arbetsuppgifter medan andra mest tycker att det känns jobbigt.

Respondent 4 är en chef inom en förvaltning i Karlstads kommun.

Förvaltningens arbete är styrt av lagar och mål för hur förvaltningens arbete ska ske. Interna målen som förvaltningen sätter är relaterade till lagar och mål inom den verksamhet som bedrivs. Stora beslut sker av förvaltningens chefer men

(31)

25 besluten förankras med anställda innan de fattas. Inom förvaltningen arbetar medarbetarna i olika arbetsgrupper och de olika arbetsgrupperna samarbetar också med varandra.

Respondent 4 anser att den viktigaste faktorn till motivation är att individerna trivs på jobbet och att de känner att deras jobb är betydelsefullt. Respondent 4 tror inte att medarbetarna ser lön som en av de viktigaste faktorerna för motivation utan tror att deras engagemang till verksamheten och att de känner att de uppfyller en viktig roll i samhället är en större motivator. Respondent 4 tror att motivationen påverkar medarbetarnas arbete mycket, ”om man är motiverad och tycker det är ett viktigt jobb, gör man ett bra jobb också”. Respondent 4 upplever anställdas motivation som god men betonar att motivationen kan variera på grund av omständigheter.

Respondent 4 menar att de inte arbetar med så mycket belöningar inom förvaltningen utan att den främsta belöning anställda kan få ges vid en höjd lön.

Respondent 4 berättar att förvaltningens specifika förmåner är fri lunch och friskvårdsbidrag. Respondent 4 menar att de någon gång ibland har teambuildingdagar men att de är till för att svetsa samman gruppen och respondent 4 ser det inte som någon belöning. Respondent 4 menar att de på förvaltningen är frikostiga med att erbjuda sina anställda att få åka på kurser för att kunna utöka sin kompetens. För att motivera sina anställda försöker respondent 4 varje dag finnas tillgänglig, ge feedback, vara positiv och även ge förutsättningar för att anställda ska kunna göra ett så bra jobb som möjligt.

Respondent 4 tror att anställdas motivation skulle öka ytterligare om de fick ännu bättre förutsättningar för att göra ett bra jobb. Detta menar respondent 4 skulle kunna vara mer utveckling- och planeringstid. Anställda erbjuds frihet för hur de vill lägga upp sina arbetsdag så länge de håller sig inom bestämda ramar.

Verksamheten använder sig inte utav flextid men medarbetarna får påverka sin arbetstid genom att en diskussion förs innan schemaläggning. Respondent 4 påpekar också att anställda fritt får byta arbetstider med varandra så länge de är överens om vem som ska arbeta när så att bemanningen täcks. Respondent 4 berättar att de dagligen arbetar med beröm och att de på senare tid har infört ett system som gör att cheferna får bättre insyn i hur medarbetarna utför för sitt arbete i verksamheten. Ibland förekommer också kollektivt beröm om hela arbetsgrupper utför något extra bra. Detta kan t.ex. belönas med en gemensam fika. Karriärmöjligheter inom förvaltningen ser respondent 4 att det är att få en

(32)

26 chefstjänst. Annars kan medarbetarna byta arbetsgrupper men inte direkt öka sin befattning.

För att attrahera ny personal till förvaltningen menar respondent 4 att de ska prata gott om förvaltningen så att ett gott rykte skapas. Förvaltningen måste även ta väl hand om praktikanter de får via samarbete med universitetsutbildningar.

Respondent 4 anser att en svårighet kan vara att det inte finns nog med pengar att belöna med. Hade mer pengar funnits berättar respondent 4 att de troligen hade använts till att erbjuda anställda högre löner. Respondent 4 menar att de ligger lite lägre än liknande förvaltningar i andra kommuner vad gäller lön.

Respondent 4 ser inte direkt några mer svårigheter med att erbjuda belöningar inom förvaltningen utan menar att det skapats en kultur där cheferna är vana med att inte kunna erbjuda så mycket belöningar.

Respondent 5 är chef inom en förvaltning i Karlstads kommun. Förvaltningens arbete styrs utifrån ett kundfokus. Beslut fattas ofta av flertalet medarbetare men måste alltid utgå ifrån vad som blir bäst för kunden och sista ordet i större beslut har en direktör. Medarbetarna arbetar beroende på uppdrag och ansvar antingen i grupper eller individuellt men det finns alltid hjälp att få från andra inom förvaltningen. Politiker sätter riktlinjer och mål för verksamheten utifrån lagar och förvaltningen sätter därefter interna mål som sammanstämmer med de övergripande målen.

Respondent 5 tror att tryggheten i arbetet främst motiverar anställda.

Respondent 5 berättar att rätten till heltid för alla tillsvidareanställda är en förmån som hela kommunen har. Respondent 5 betonar vikten av att det finns ett nära och bra ledarskap. ”Är chefen positiv så sprider sig det”. Respondent 5 anser att motivationen hos anställda är mycket viktig eftersom de har stor kontakt med kunder. Om en anställd inte är motiverad kan detta skapa en negativ effekt