Resultatet och analysen av den här studien kommer presenteras utifrån det empiriska materialet genom tre olika teman rollbildning, ledarskapsstil och kultur och värderingar. Varje tema har en relation till de teoretiska begrepp som har presenterats i tidigare avsnitt. Relationen mellan de teoretiska begreppen och det empiriska materialet ämnar skapa evidens i de teorier som presenterats i tidigare kapitel och ge dessa stöd (Aspers 2011, 199). Kapitlet ämnar även bevisa att empirisk mättnad är uppnådd och att inget ytterligare empiriskt material förändrar resultatet.
7.1 Rollbildning
Att gå från att vara medarbetare till att vara ledare visar sig vara utmanande på flera plan. Individen behöver inte enbart skapa en ledarstil utan även skapa ett ledarskapshabitus genom sin nya position i gruppen. Efter att ha avslutat en roll skapas nya referensramar med ett aktivt sökande efter acceptans av omgivningen samt ett behov av självreflektion i den nya rollen.
Ledarskapshabitus kan utformas och skapas genom tidigare erfarenhet men även genom interaktionen med arbetsgruppen. Definitionen rollbildning tar avstamp i begreppet Role Exit och syftar till den process som sker vid avslutandet av en roll och inledandet av en ny roll där ett ledarskapshabitus utformas. Individen strävar då efter att identifiera sig med den nya gruppen och således agerar utifrån de förväntningar denne tror finns. En avsaknad av ett begrepp som beskrev processen som sker vid inledandet av en ledarroll för första gången ledde fram till en utveckling av Ebaugh begrepp. Genom en utveckling av begreppet Role Exit används i den här studien begreppet rollbildning som syftar till processen som sker vid förstagångsledarens övergång från att vara medarbetare till att vara chef.
Under det första året fick jag en väldigt bra vänskapsrelation till många, för att sen bli deras chef. Det blir ju en skillnad där från att vara på samma plan
till att bestämma lite över dom. Till exempel om jag behöver gå in och säga till om någon gör någonting fel. -Informant 1
Den nya rollen innebär att individen får nya krav och förväntningar att leva upp till. Denne förväntas besitta vissa egenskaper och kunna agera på ett visst sätt. Erfarenhet tenderar vara mindre hos förstagångsledarna. Erfarenhet är även är en av de egenskaper som relevanta för att få en bra position på fältet, således en bra position i organisationen. Att ha en bra position i organisationen behöver inte syfta till en högt uppsatt titel utan i den här studien syftar det till en bra position i det sociala rummet, således vara omtyckt, respekterad och aktningsvärd. En bra position i det sociala rummet skapas enligt Bourdieu genom habitus och kapital (Ritzer och Stepnisky 2014, 429).
Exempel om man är fotbollsspelare och är väldigt duktig med högerfoten och lite sämre med vänsterfoten. Om man tränar upp båda så att dom är lika bra
så kanske man spelar för Malmö FF. Men tränar man upp sin högra fot till sin fulla potential så kanske man spelar för Real Madrid i Champions League. Man ska känna till sina potentiella svagheter men jag tycker man ska fokusera på sina styrkor för att göra dom ännu starkare. - Informant 4.
En individs habitus skapas och reproduceras genom hela livet. Habitus styr hur individen agerar i olika situationer och är således en bidragande faktor i rollbildning. För att vara en viss typ av ledare krävs ett habitus som passar in i den typen av ledare. Då habitus skapas omedvetet kan vissa egenskaper både stärka och försvaga möjligheterna till att skapa ett visst ledarskapshabitus. Ovan citat kan tolkas som att både egenskaper och kunskap är viktigt vid rollbildning. Kunskap kommer både genom att studera det aktuella området men även genom erfarenhet inom området. Erfarenhet och kunskap är enligt Bourdieu synonymt med kulturellt kapital. En förstagångsledare besitter inte ett stort kulturellt kapital och behöver således samla på sig ett större kapital för att bli den ledare denne vill vara. Processen
som sker där individen höjer sitt kulturella kapital kan liknas vid skapandet av ett ledarskapshabitus.
Jag bygger förtroende genom att skapa relationer med mina medarbetare.
Jag är en väldigt öppen och ärlig person så jag har inga problem att bjuda på mig, det kan vara på min bekostnad att vi skrattar och har roligt. -
Informant 4.
Samtliga informanter är överens om vikten av att skapa relationer i en ny grupp. Genom starka relationer följer förtroende vilket stärker ledarens roll.
Informant 4 beskriver hur en bra relation till medarbetarna skapar bättre förutsättningar för att kunna ge feedback och på så sätt stärka gruppen. Det framkommer även att en bra relation ökar prestationen och motivationen. Att ha starka och många relationer som kan bidra till ett starkare ledarskapshabitus innebär ett stort socialt kapital vilket vidare stärker individens position på fältet. Även relationen till andra ledare inom organisationen kan stärka ledarens position och underlätta vid bildandet av ledarskapshabitus.
Mina svagheter är just nu som ny att jag inte har koll på människor, jag har inte lärt känna så många. Vilket gör att dom tror att jag vet saker om dom
som jag inte har en aning om. Och det blir ju en svaghet för mig kan det kännas lite som att ah det här borde jag ha vetat. Det kan vara så att jag hört det precis när jag började för 3 månader sen och då har jag ju glömt bort det
nu. - Informant 2.
Colleen och Kline (2008) menar att maktdifferenser mellan grupper och förändrade psykologiska relationer kan påverka en organisation negativt vid en organisationsförändring. Maktdifferens är även centralt i Bourdieus teori då kapital och habitus bidrar till en förändrad status vilket är likvärdigt med en maktdifferens. Genom att en individ går från att vara medarbetare till att vara chef sker en maktdifferens, även en form av organisationsförändring.
Informanternas svar tyder på vikten av en god relation till sina medarbetare vilket kan bekräftas både genom Colleen och Klines studie men även genom Bourdieus teori.
Jag har fått gå intern utbildning. Sen har jag ju alltid fått stöd av min närmaste ledare. Jag har även mina ledarkollegor som jag alltid kan vända
mig till och bolla med. - Informant 4
Under intervjuerna framkommer relevansen av stöd från övriga ledare i organisationen av Informant 4 och resterande informanter i studien. Genom att vända sig till dem för stöd ökar chansen att agera på ett fördelaktigt sätt gentemot medarbetarna. Att ha en bra kontakt med övriga ledare i organisationen stärker således det egna ledarskapet. Detta tyder på vikten av socialt kapital under bildandet av ledarskapshabitus samt etablerande i organisationen. Det sociala kapitalet kan även syfta till det stöd individen får utanför det aktuella fältet, det vill säga utanför organisationen (Broady 1998, 14). Det framkommer i intervjuerna att flera av informanterna har ledare i sin närmsta krets som de ser upp till och kan få stöd genom. Informant 6 nämner att hens pappa är en högt uppsatt ledare inom en annan organisation men att hen ofta frågar honom om hjälp rörande olika situationer. Den komplexa formen av socialt kapital stärker individen utifrån och kan skapa bättre förutsättningar inom organisationen, utan att vara en del av den.
Det kulturella kapitalet kan stärkas genom det sociala kapitalet. Genom det sociala nätverket skapas erfarenhet och kunskap. Att besitta en stor mängd totalt kapital bör innebära en stor mängd symboliskt kapital vilket stärker positionen på fältet. En stark position på fältet syftar i den här analysen inte till en hög position i organisationen utan till att etablera ett ledarskapshabitus.
En stark ledarroll har genom sin mängd kapital en högre status och en bättre position på fältet än de nya ledarna med mindre kapital. Vid rollbildande kan det tolkas som att de ledarna som har en stor mängd socialt eller kulturellt kapital har bättre förutsättningar vid skapandet av sitt ledarskapshabitus.
Man måste fundera på vem vill jag vara som ledare, vad vill jag stå för och vad vill jag ge till mina medarbetare. - Informant 3
Ovan citat antyder på en självreflektion genom en orientering av den nya rollen som ledare. Informant 3 har en lång bakgrund inom den aktuella organisationen och gav ett intryck av att vara starkt förknippad med organisationens kultur och värderingar. Under intervjun framkom det att informanten kände en stor trygghet i sina beslut som baseras på organisationens värderingar. Då den egna självidentiteten var starkt förknippad med den roll som individen integrerade med sin grupp, kan detta anses vara som att de sociala spelreglerna redan var påbörjade och i viss omfattning även etablerade hos den nya ledaren. Under intervjun med informant 3 framkom det även att hen upplevde övergången mellan medarbetare och ledare som mindre markant än övriga informanter. Detta kan bero på att den primära och underliggande utvecklingen av ledarskapshabitus har skett under en längre tid inom organisation än de övriga informanterna. Informant 3 har troligtvis responderat med andra sociala kontexter där hen har varit involverad innan sitt tillträde som ledare.
7.2 Ledarskapsstil
Alla ledarroller består av två delvis överlappande element, där det första talar för det beteendemönster som ledare faktiskt uppvisar om ledare uppfyller de krav och förväntar som förväntas inom ledarskapsrollen. Det andra är de förväntningar som omgivningen har på en ledares beteende. Dessa två element kan därmed även komma att stå i konflikt med varandra, när förhandlingar är oklara mellan ledare och medarbetare. I situationsbetingat ledarskap är det grundläggande antagandet att varje situation kräver en viss typ av ledarskap för att uppnå hög arbetseffektivitet, där ledare alltid måste anpassa beteende efter de medarbetare som ska ledas (Jacobsen och Thorsvik 2017, 391–408). Det empiriska materialet har analyserats utifrån olika ledarskapsstilar genom Hersey och Blanchard situationsbetingade
ledarskapsteori, där studiens informanter visar på olika framträdande ledarskapsstilar. Analysen av ledarskapsstil kommer även grundas på Bourdieus sociologiska teori.
En av utmaningarna är det här med coachning, det är lättare att ge exempel eller bidra med vad jag hade gjort i situationen i stället för att leda dem
genom coaching till svaret dom själva vet egentligen många gånger. Så själva coachingmetoden är någonting som jag har hört från många ledare att det är den som är lite svårare än att bara säga vad man kan göra eller så
här hade jag gjort, eller tänk på det här. Där kan man i stället verkligen ge dem frågor och leda dem till svaret. - Informant 3
Enligt Hersey och Blanchards situationsbetingade ledarskapsteori gör informant 3 en antydan av en deltagande ledarskapsstil som är svagt styrande och starkt stödjande. Informanten vill vara med på utvecklingsprocessen av medarbetaren genom att frångå ett delegerande ledarskap, där ledaren även vill skapa utrymme för medarbetare att ta egna beslut. Utifrån ledarens beskrivning av medarbetaren kan ovanstående citat tolkas som att medarbetarna mognad kan pendla mellan måttlig - inte kompetent men villig till hög - kompetent och villig. Medarbetaren ges stöd i beslut, vilket även kan tolkas som att medarbetarna är tilldelade en frihet under ansvar för sina arbetsuppgifter. Ett etablerat ledarskapshabitus kan bidra till ökad trygghet vilket vidare kan ge en ökad flexibilitet i ledarskapsstilen. Informant 3 menar att det är en utmaning att låta medarbetaren fatta egna beslut och komma fram till lösningar. För att frångå ett delegerande ledarskap kan det tolkas som att det krävs en erfarenhet och trygghet hos ledaren vilket en ledare med ett etablerat ledarskapshabitus besitter. Förutsättningarna för att skapa en ledarskapsstil kan således påverkas av individens ledarskapshabitus.
Olika individer är väldigt olika hur mycket ansvar man vill ta och klarar av att ta för att känna att man inte blir stressad utöver det. När jag var på en
annan avdelning kunde jag till exempel lägga på en arbetsuppgift och det var tillräckligt. Medan på avdelningen jag är på nu kan jag lägga på till exempel
två arbetsuppgifter på någon individ som redan har tio projekt. Så det är väldigt olika. Som ledare är det därför viktigt att känna av vad individen klarar av och kunna leda den på bästa sätt. Det är en utmaning, men en rolig
utmaning. Det tror jag att som en ny ledare utan så mycket erfarenhet att det är den största utmaningen. Att kunna bemöta olika individer och i olika
situationer på “rätt sätt. - Informant 6
Här gör även informant 6 en antydan av en deltagande ledarskapsstil som är svagt styrande och starkt stödjande. Även den här informanten vill vara med på utvecklingsprocessen av medarbetaren samt skapa utrymme för medarbetarna att ta egna beslut. Informant 6 påpekar vikten av att ha en god utvecklande relation, där parterna förhandlar fram de arbetsuppgifter som medarbetarna ansvarar för. Enligt informanten kan det medföra en utmaning att driva en arbetseffektivitet som inte inskränker på medarbetarnas vilja och kompetens att utföra arbetsuppgiften. Utifrån ledarens beskrivning av medarbetaren kan ovanstående citat tolkas som att medarbetarna mognad kan pendla mellan måttlig - inte kompetent men villig till hög - kompetent och villig. Informant 6 ger ett intryck av medarbetarna är tillmötesgående gentemot de tilldelade arbetsuppgifterna. Det framkommer dock att vissa medarbetare och arbetsuppgifter behöver extra resurser när informant 6 gör en individuell bedömning av situationen.
Jag är på plats fem dagar i veckan på vardagarna, då är jag här och kan se till att alla sköter sitt jobb. Det mest utmanande är när jag inte är här till
exempel helger. Då får man höra från kunder att något gjordes fel av en medarbetare. När jag inte är här då har jag inte koll på vad de gör och kan
inte säga till medarbetarna. De kan säga att de har gjort det här, men jag har egentligen inte koll på att de egentligen har gjort det. Samt när man
skickar ut en fråga i en grupp och får korta svar. Som sagt när jag inte här och få dem att göra sitt jobb som de ska. - Informant 5
Ovanstående citat från informant 5 ger antydan av en instruerande ledarskapsstil som är starkt styrande och svagt stödjande. Där ovanstående ledare behöver berätta vad som ska göras, när och hur. Det ges intrycket att det inte skapas något utrymme för diskussion utan det är endast ledaren som bestämmer vad som ska göras. Informant 5 använder sin ledarskapsstil genom att på ett rakt och tydligt sätt delegera sina medarbetare så att det gynnar organisationens bästa. Utifrån ledarens beskrivning av medarbetarna kan ovanstående citat tolkas som att majoriteten av medarbetarnas mognad är låg- inte kompetent och inte villig. I intervjun av Informant 5 framgår inte tron på att medarbetarna har möjlighet till mognad genom till exempel utbildning, intressanta arbetsuppgifter och delegerad befogenhet. Informant 5 framhäver dock att någon form av stöd kan ges till medarbetarna, men att hen anser att man bör söka sig till hens organisation om man anser att det är rolig och intressant arbetsplats att utvecklas på. Ledaren skapar därmed inget intryck av att vara en inspirationskälla för sina medarbetare utan förutsätter att arbetsuppgifterna genomförs under självgående grunder. Uppfattningen av medarbetarnas mognad kan även förklaras genom förstagångsledarens kapital och habitus. En ledare som har ett etablerat ledarskapshabitus bör besitta ett större kulturellt kapital i form av erfarenhet på fältet och genom det ha en bättre möjlighet att bilda en korrekt uppfattning av medarbetarens mognad.
Delvis så är det ju att det finns massor olika svar hos ledare. Det finns inte ett svar som är rätt, utan det finns alltid människor runt omkring en som tolkar på olika sätt och som tycker olika. Där även kommunikation kan tas på olika sätt, även om man säger det lika. Så kan två personer uppfatta det helt olika. Så den största lärdomen är kopplat till kommunikation, vilket även
är majoriteten av ens arbete som ledare. Där människor tar emot det olika, så det är viktigt att fånga upp, följa upp och reflektera. - Informant 7 Ovanstående informant 7 berättar om den viktigaste lärdomen som hen har tagit till sig under det första året som ledare. Hen talar om ett flexibelt ledarskap där det sker en anpassning av det egna beteendet, arbetssätt och kommunikation som formas efter situation och individ. Ledaren fångar upp, följer upp och reflekterar för att lära sig av sina misstag för att nå arbetseffektivitet och nöjda medarbetare. Studien Organizational opinion leader charisma, rolemodeling, and relationships (2017) baseras på transformativa egenskaper hos ledare genom ett idealiserat inflytningsattribut (karisma) och -beteende (rollmodellering). Resultatet visade att utbytesaspekterna av relationsprocessen mellan opinionsledare och medarbetare har undersökts genom tillämpning av dyadiska begrepp som finns inom teorin för ledarutbyte (LMX). Studiens resultat tyder på att idealiserat inflytande konsekvent påverkar resultaten som vidare poängterar att det är viktigt för ledare att skapa väl fungerande relationer med sina medarbetare. Enligt Informant 7 är det viktigt att utveckla olika relationer med varje medarbetare. I citatet framgår det även att förhandlingar av parternas rollfördelning har skett genom kommunikation. Vilket har bidragit till att kommunikationen har blivit central, då det läggs vikt vid hur parterna kommunicerar med varandra för att nå ömsesidig förståelse. Detta är relevant även vid rollbildning där den ömsesidiga förståelsen och en god relation är central för ett effektivt arbete. I intervjun framgick att kvalitén på kommunikationen är en viktig grund för att nå en gemensam förståelse för varandra som individer samt en förståelse för de tilldelade arbetsuppgifterna.
Kommunikationen kan även ses som en grund för att bygga ömsesidig tillit, respekt och lojalitet.
7.3 Kultur och värderingar
Kultur och värderingar genomsyrar mycket av det arbete som informanterna i den här studien utför. Det framkommer genom intervjuerna att organisationens kultur ligger till grund för mycket av det arbete som utförs både i ledarskapet och vid gruppdynamik och kundbemötande. Intervjuerna visar på att det finns tydliga värderingar inom båda organisationerna som majoriteten av våra informanter kan identifiera sig med och tro på.
Det finns väldigt tydliga värderingar som min organisation jobbar med.
Även om man jobbar 1,6 timmar i veckan eller på huvudkontoret. Det blir väldigt tydligt för min chef backar ofta till dom, vilket gör att jag kan ju backa till dom värderingarna och hänvisat till dom för dom jag ansvarar
över. - Informant 1
Ovan citat ger en tydlig bild av hur värderingarna påverkar både ledare och medarbetare, oavsett omfattning av arbetstid. En av informanterna menar dock på att det hen värdesätter också ligger till grund för hen väljer att arbeta. Detta tyder på den förhandling som det symboliska perspektivet lyfter (Bolman och Deal 2005, 307). Organisationens traditionella värderingar utgör en grund för förstagångsledaren i hur den förväntas leda den grupp den är ansvarig för. För att organisationen ska utvecklas krävs att förstagångsledare inte enbart rättar sig efter de traditionella värderingarna utan även presenterar nya ideer som kan utveckla och reformera.
Både ja och nej. Företagets värderingar är bra att förhålla sig till, men för mig är “service” viktigast. Det tror jag även oavsett vilket företag man
jobbar i… Man är professionell och man står för det man säger. Man bemöter på samma sätt som man vill bli bemött. Jag jobbar inte bara för att
få lön, utan också för att se folk utvecklas. - Informant 5
Det framkommer under intervjuerna att en av organisationerna rekryterar utifrån värderingarna. Värderingar och kultur är i den studerade
organisationen således relevant från början då en individ som inte passar in i dessa troligtvis inte blir anställd. Detta går delvis emot det symboliska perspektivet som menar på vikten att få nya perspektiv. Risken med att rekrytera individer som går i linje med det traditionella värderingarna är att företaget fastnar i dessa och inte ser nya möjligheter. För att skapa bäst resurser krävs att de gamla ledarna i organisationen initierar de traditionella värderingarna men ger utrymme för den nya ledarens perspektiv. Enligt det symboliska perspektivet är det dock viktigt att identifiera sig med värderingarna, vilket kan sättas i relation med att rekrytera utifrån värderingarna. För att den nya ledaren ska kunna stärka sin position krävs det att denne utmanar de redan etablerade ledarna (Bourdieu, 2014). För att kunna utmana de etablerade behöver den nya ha ett stort kapital eller ett
organisationen således relevant från början då en individ som inte passar in i dessa troligtvis inte blir anställd. Detta går delvis emot det symboliska perspektivet som menar på vikten att få nya perspektiv. Risken med att rekrytera individer som går i linje med det traditionella värderingarna är att företaget fastnar i dessa och inte ser nya möjligheter. För att skapa bäst resurser krävs att de gamla ledarna i organisationen initierar de traditionella värderingarna men ger utrymme för den nya ledarens perspektiv. Enligt det symboliska perspektivet är det dock viktigt att identifiera sig med värderingarna, vilket kan sättas i relation med att rekrytera utifrån värderingarna. För att den nya ledaren ska kunna stärka sin position krävs det att denne utmanar de redan etablerade ledarna (Bourdieu, 2014). För att kunna utmana de etablerade behöver den nya ha ett stort kapital eller ett