Ledarskap och organisationskultur inom äldreomsorgen
I nedan avsnitt avser jag att presentera och analysera de diskurser som framkom vid intervjuerna med första linjens chefer inom vård och omsorg samt arbetsledarna inom tillverkningsindustrin.
Första linjens chefers ledarskap i vård och omsorg kan ses styras av tre olika diskurser: byråkrati, kundfokus och tid. Dessa diskurser har jag valt att analysera utifrån hur de påverkar
organisationskultur och ledarskap.
Det som är gemenast för samtliga chefer som jag intervjuat inom äldreomsorgen är att de beskriver sig vara långt ifrån ledningen och de beslut som tas. De känner inte att det finns tydliga mål för verksamheten eller på det egna uppdraget. Man beskriver även att informationen ”uppifrån” är bristfällig vilket skapar en oro i att ge fel information till den egna personalen. Cheferna i
äldreomsorgen beskriver även att de har litet mandat för beslutsfattande samt att det är lång väg i beslutsordningen. Två av cheferna uttalar även att de känner en oro för det stöd de kan förvänta sig från ledningen vid problem i verksamheterna. Ingela uttrycker det på följande sätt: ” Då tänker man att om det händer något eländes elände, hur mycket stöd får man då som ensam chef? Är man själv då när det blåser?”
Den gemensamma beskrivningen om att vara långt från beslut och ledning skapar ett gemensamt förhållningssätt med värderingar och tankar om utanförskap om att inte tillhöra den diskurs där beslut fattas och viktig information finns. De anses inte ha rätt position eller tillhöra den miljö där den högre ledningen inom äldreomsorgen befinner sig både vad gäller fysisk plats eller genom delaktighet. Upplevelsen beskrivs som distanserad, att vara en ”främmande” gäst i den byggnad som högsta ledning finns. Man upplever sig även vara på samma nivå som sina medarbetare när det gäller information om organisationen och de beslut som tas. Det gör även att det finns en osäkerhet när man informerar sin personal ifall den information man ger fortfarande gäller eller om det ändrats under den tid det tagit att nå dem. Ingela beskriver det på följande sätt:
Nu är jag väldigt försiktig med att informera om tankar som finns och så här för jag tänker att när det har hamnat hos mig så kanske man har börjat här borta och prata om något annat. Som kanske gör att det jag pratar om här på ett APT inte stämmer. Utan jag säger att det här, om det nu är en punkt, att så här var det jag fick informationen med det är möjligt att det är annorlunda idag.
Sara uttrycker upplevelsen av distans genom bland annat ledningens insikt och hennes egna mandatet som första linjens chef:
Jag upplever inte att jag har någon del i ledningen över mig. Jag vet vilka de är men (---) Jag menar att
ledningen vet inte riktigt vad vi gör och därför tycker att vi ska prioritera bort något men vi får ingen hjälp med att prioritera bort något för vi ska samtidigt producera precis lika mycket. Och vi har väldigt lite att säga till om själva.
Ingela beskriver de begränsningen i handlingsutrymmet som upplevs genom diskursen att inte komma till talls som person utan funktion. Den upplevda distansen genom av att vara långt ifrån ledningen där beslut fattas skapar en känsla av begränsningar i handlingsutrymmet och till delaktighet i besluten. Chefen tilltalas inte som person utan funktion och upplevelsen blir således denna begränsning till delaktighet som Ingela uttalar genom följande: ” Det finns inget
handlingsutrymme att vara ledare. Det finns bara handlingsutrymme för duktiga administratörer.
Man gör det som andra tycker man ska göra…det finns ingen rimlighet i att fatta beslut om man inte vet vart skutan ska hän.”
Flera av cheferna inom äldreomsorgen beskriver sig som långt från ledningen och med litet mandat för beslutsfattande. Enligt Rydén (2013) kan endast formellt utsedda ha befogenhet att ingå i överenskommelser med andra enligt den byråkratiska diskursen. Genom det kan första linjens chef enligt Rydén (2013) ses som en marginaliserad grupp vars funktion blir att ställa upp, inte klaga, skapa goda förutsättningar för andra att göra ett bra jobb, implementera och säkerställa mål för verksamheten. (Rydén 2013)
Ingela beskriver de byråkratiska uppdelningen och det formella mandatet genom känsla av lojalitetskris när de beslut som fattas på avstånd från verksamheten inte alltid rimmar med de hon anser viktigt. ”Ja ibland kan man hamna i lojalitetskris därför att jag förväntas vara lojal med de beslut som jag kanske inge känner så bra här inne.. Men då måste jag ändå rätta mig in i ledet, jag har ändå en plats i organisationen som jag måste sköta och gör jag inte det så har jag inget där att göra.”
Rydén (2015) skriver om att medvetenheten om att inte komma till tals om den egna situationen man befinner sig i. Det handlar inte så mycket om för många uppdrag utan om möjligheten till att använda sina resurser väl. Det handlar om att få vara med i beslutsfattande för en själv och som person såväl som för organisationen som helhet.
Distansen och utanförskapet som beskrivs skapar en marginalisering hos cheferna samt ett
utanförskap genom den byråkratiska uppdelningen och därmed även utanförskap från diskursen med rätt att fatta övergripande beslut. (Foucault 1971/1993 i Rydén 2013)
Utanförskap och marginalisering
I relation till cheferna egna berättelser om vikten att lyssna på sin personal uttrycks en upplevelsen av att inte själva bli lyssnade på, eller att ledningen inte ser till chefernas arbetsmiljö eller
arbetsbelastningen. Sara beskriver sin känsla av betydelse genom följande beskrivning:
Jag bara känner att man…ja det är ingen som bryr sig om hur man löser saker och ting eller hur man eventuellt mår eller bryr sig om vi säger att vi inte hinner med eller att vi inte orkar.” Och vidare. ”Inte ens när man säger att man inte hinner med och ser att flexen växer och man jobbar över och man kan inte sova för man tänker tankar om jobbet hit och dit. Det är det ingen som bryr sig om (---)Jag bara känner inte att man…ja det är ingen som riktigt bryr sig om hur man löser saker och ting eller hur man eventuellt mår eller bryr sig om att vi säger
att vi inte hinner med eller att vi inte orkar med. Alltså jag sitter och pratar med massor av mina uskor (undersköterskor) om hur de mår och vad de behöver för att kunna jobba bra och hur man ska ta hand om dem och så här. Och man ska göra handlingsplaner dit och man ska göra handlingsplaner dit. Men inte en människa bryr sig om våran arbetsmiljö eller hur vi har det.
Flera av cheferna inom äldreomsorgen beskriver även en upplevelse om ensamhet i sitt arbete. Det var litet eller inget samarbete med kollegor. Berättelser om att alla hade så mycket med sitt egna att det var viktigt att inte belasta en kollega med det egna arbetet. Cheferna kunde prata om sina problem i sin kollegiala grupp men det praktiska samarbetet upplevs inte finnas. Ingela och Maria beskriver känslan av att vara ensam i att klara sina uppgifter genom följande citat: ” Här är din båt och du ska få den att flyta” Och Maria: ” Det är stor skillnad på att stötta och praktiskt faktiskt hjälpa någon. Jag upplever att jag får klara mig själv.”
I samtalen kring samarbete visar chefernas berättelser en tydlig upplevelse om att man ska klara sin uppgifter på egen hand. Upplevelsen av lågt stöd i kombination av låg förståelse eller närvaro från den högre ledningen kan påverka hur chefernas prioriterar i det egna ledarskapet då ledarskap i sin tur är nära förknippat med den organisationskultur som chefen befinner sig i. (Lipman-Blummen 1992, Prasad 1997 i Lavesson 2015)
Verkligheten i en organisation konstrueras genom de diskurser som har ”normaliserande” effekt på individer och som definierar vad som är ”normal” standars att acceptera. (Tomas 1996 i Wilson 2015) Genom den egna distansen till ledningen skapas låg närvaro av ledarskap med en känsla av låg egen betydelse. Genom ett fokus och tilldelat krav på administrativ målstyrning skapas en
byråkratisk uppdelning i organisationen som en normaliserad effekt på intervjupersonernas distans till den egna verksamheten med fokus på administrativa och målstyrda uppgifter som schema och budget vilket kan des i intervjupersonernas egna beskrivningar.
Första linjens chefs beskrivningar om sin verklighet visar på diskurser om byråkrati med olika rätt till tillträde och en tydlig uppdelning av arbetsuppgifter och beslutsrätt vilket skapar en byråkratisk struktur och organisationskultur med ett distanserat ledarskap. Ingelas och Marias beskrivningar om ensamheten och avsaknad i stöd samt beskrivningar om främmandeskap i den miljö där beslut fattas visar på denna uppdelning och distansering som den byråkratiska diskursen visar till. (Rydén 2005)
Relations-baserat ledarskap i tal men ej i handling
Inom äldreomsorgen beskriver cheferna vikten av att som chef och ledare lyssna på sin personal och se personen bakom arbetsrollen. Några av cheferna berättade hur de ofta kan få lyssna på personalens problem som även kunde vara av privat karaktär. Sara och Ingela beskriver det på följande vis:
Pratar om hennes intressen. Jag hör vad du säger. Det är viktigt att man inte bara blir en chef bakom skrivbordet.
Det är viktigt att de får veta att jag känner DIG! Då tror jag också att det är lättare att få med sig dem i förändringar. (Sara)
Ledarskap handlar om relationer. Det handlar inte så mycket om att tala om att jag är chef och det är jag som bestämmer för det.” (Ingela)
Flera av cheferna inom äldreomsorgen pratade om att betydelsen av relationer och att se personalen.
Två av cheferna menade att de prioriterade personalen, dock var gemensamt för fyra av de fem cheferna inom äldreomsorgen att man beskrev en brist på tid när det gällde att prioritera personalen.
Om det fanns tid över kunde den avsättas till personalen, eller så planerades tiden in i schemat som en arbetsuppgift.. Det finns en tydlig stress bakom den tid som lades på att vara ute i
personalgruppen då det i sin tur ansågs leda till övertid med de administrativa uppgifterna. Dessa arbetsuppgifter som oftast prioriteras kan ses som en styrande symbol vad gäller resultatuppfyllelse då de registreras och på så vis synliga och mätbara.
Majoriteten av cheferna uttrycker att de vill arbeta med personalutvecklande frågor men att de inte har tiden till det där Sara bland annat ger följande beskrivning: ” Ja, man hinner inte, eller jag hinner inte! (---) ” Det är känslan av att jag aldrig gör tillräckligt…. Det finns så mycket arbetsuppgifter så det är för mycket för en heltid. Och det behöver delas på. Och om det beror på att jag är dålig vet jag inte”
När första linjens chefer i vård och omsorg talar om personal och verksamhet- eller grupputveckling kopplas dessa ord ofta samman med tid. Tid till personalen prioriteras ned till förmån för de
administrativa arbetsuppgifterna. En känsla av dåligt samvete uppstår i den konflikt som skapas genom att inte prioritera det de själv beskriver som viktigt personal- och utvecklingsarbete, till förmån för de administrativa uppgifterna som de sedan i praktiken upplever måste prioriteras.
Två av cheferna beskrev hur de möjliggjorde tid att vara ute i sin verksamhet hos personalen. Maria försökte schemalägga tid med personalen vilket brukade bli ca två gånger i veckan om inget annat kom vägen, och då handlade det om en kortare stund. Maria beskriver det på följande sätt: ”Oavsett hur jag jobbar ska jag kunna sitta 15 minuter och det har jag sett att de uppskattar jätte mycket.” och vidare ”Det är viktigt för mig! 15 minuter kan man hitta…om inte telefonen ringer.”
Hanna beskrev att hon var ute i sin verksamhet varje vecka och ibland flera gånger men ingen av cheferna inom äldreomsorgen pratade om dagliga möten med personalen ute i verksamheten.
När Sara skulle beskriva sina arbetsuppgifter och ansvar ändrade hon plötsligt ordet ska till vill när hon började prata om personalen. Jag frågade henne hur det kom sig.
Hon beskrev det på följande sett:
- Man ska ha kontakt med alla anhöriga och hålla välkomstsamtal. Man ska skriva alla papper när någon flyttar in, avlider eller flyttar….. Jag vill vara ett föredöme för undersköterskorna. Jag har väldigt mycket erfarenhet som jag vill dela med mig av.
- Hur kommer det sig att du ändrade meningen till jag vill istället för ska när du började prata om det?
- Därför att jag har inte tid för att göra det.”
Diskurser om personal- och verksamhetsutveckling prioriteras ”bort” i arbetet genom att tiden inte anses räcka till. Det är något som tydligt framkommer i samtalen med cheferna från äldreomsorgen.
De beskriver sitt arbete med fler arbetsuppgifter än vad de anser sig hinna med där personalen är det som prioriteras längre ned på listan som möjlighet till uteslutande av raden av uppgifter medan de administrativa beskrivs som tvingande.
Var femte vecka har verksamheterna arbetsplatsträffar (apt) . Dessa träffar är avsatta med två timmar och på den tiden skulle information och samtal kring organisationen, den egna verksamheten och eventuella frågor från personalen lyftas. Utöver apt har även medarbetarna ett årligt
medarbetarsamtal och lönesamtal med sin chef. Genom min erfarenhet i verksamheten vet jag att de flesta chefer, på grund av tidsbristen, slår ihop dessa samtal till ett. Även kring dessa båda möten pratar cheferna inom äldreomsorgen om tiden som negativ. Tid för relationsbyggande både med och
inom verksamheten upplevs som svår vad gäller tiden. Sara beskriver det enligt följande citat: ”Man har mycket ansvar för relationerna i grupperna. Personalgrupperna. Det har man inte heller inte riktigt tiden till för att jobba med som man skulle vilja. En lite snutt nu och då sen får man ju hoppas på att det funkar någorlunda.”
Vidare berättar Sara även att möjligheten till personal- och verksamhetsutveckling finns vid arbetsplatsträffarna men samtidigt uttrycks en tidskrävande känsla som krävs både i genomförande och runt varje möte. Sara uttrycker det på följande vis: ”Och ett apt innebär ju ett arbete runt omkring som tar tid.”
Ingela beskriver en liknande känsla om krav om tid som inte riktigt upplevs finnas i sin beskrivning om medarbetarsamtalet. Hon uttrycker det genom följande beskrivning: ”Man viker viss tid på året som man lägger mycket tid på. Det är tidskrävande och …ibland står det en enda upp i halsen ska jag villigt erkänna men stunden man sitter med medarbetaren skulle jag inte vilja byta bort.”
Ingela upplever medarbetarsamtalet som en positiv stund där man får möjlighet att lära känna den enskilda människan som kanske inte syns lika mycket i den stora gruppen. Samtidigt pratar hon om tiden som negativt krävande.
I samtal om budget och ekonomi ses inte tiden som krävande eller som något som offras. Utan diskursen budget ses som ett tydligt budskap om mål och uppföljning från högt ledning. Som följd läggs fokus på det administrativa arbetet med scheman som är verksamhetens möjlighet och verktyg för att arbeta med ekonomin. Här beskriver istället flera chefer om hur mycket arbete som läggs på schema. Marias beskrivning visar att hon att det ändå inte är tillräckligt genom följande beskrivning:
Jag har väldigt mycket möten med min chef hur vi ska få ihop ekonomin. Förra veckan satt jag i möte med ekonomiansvarig för kommunen (min ersättning för namnet) om nu har jag lyckats bra. Hur ska jag behålla detta. Jag vill inte tappa min ekonomi utan fortsätta framåt. Det gör att jag måste sitta mycket i schema.
Chefernas beskrivningar visar på ett uppgiftsorienterat fokus, både från högre ledningen genom budskap om budgetmål och resultat uppföljning, som i den egna verksamheten.
Diskurser om ansvar och befogenheter skapar tillsammans institutioner med regler och kriterier om vad som ses som framgång eller misslyckande. (Engdahl & Larsson 2008) I Chefernas berättelser
framträder ett fokus på mätbara administrativa uppgifterna som blir ett underliggande accepterat beteende gentemot ett relationsorienterat fokus. Det finns en gemensam föreställningen och acceptans om vilka mål som ska uppnås samt hur tid och arbetet bör prioritera, vilket går emot det som cheferna uppger som ett relationsorienterat ledarskap då det administrativa värderas högre än det relationella vid tidsbrist. I första linjens chefers beskrivningar om sitt arbete och hur de prioriterar sin tid framträder ett uppgiftsorienterat fokus och ledarskap.
Socialtjänstlagen som styrande diskurs
En annan gemensam diskurs i chefernas berättelser inom äldreomsorgen är kundfokus. Kundfokus ses som en självklarhet genom att det är brukarna som de alla är där för. Ingen av cheferna använde ordet tidsbrist i samtalet kring brukarna. Vid frågor om prioriteringar svarade fyra av cheferna att det var bukarna som kom först och att de fick den hjälp de har rätt tillgenom rätt bemanning eller andra faktorer som påverkade brukarens omvårdnad. Ingela beskriver det genom följande uttryck:
” Men vi finns ju till för de gamla, de som bor här måste ju vara det som är det viktigaste för det vi håller på med. ”
Styrningen genom socialtjänstlagen blir moraliskt riktigt. Rydén (2013) beskriver överväganden och bedömningar av val som ett resultat av regler, praxis, resurser samt de diskurser som finns till förfoganden. Möjliga och rimliga val görs utifrån tidigare erfarenheter men även genom hur det kommer påverkas eller bemötas av andra. Diskursen beskriver de som anses moraliskt riktigt utifrån rådande ideologi och i enlighet med de lagar och styrdokument som präglar verksamheten.
Socialtjänstlagen styr intervjupersonernas arbete bland annat genom att ange normer för hur omsorg och vård skall bedrivas, hur boendet skall fungera samt hur de ska förhålla sig till den som får bistånd. Detta i sin tur påverkar grunden för hur cheferna leder verksamheten och vad de bedömer som giltigt eller accepterat utifrån Socialtjänstlagens intentioner. När cheferna ställs inför ett val, att uppfylla vad de anser vara det etiskt riktiga utifrån socialtjänstlag och normer, eller upprätthålla budgeterade ramar uppstår ett etiskt dilemma. (Karlsson 2006) Ett sådant dilemma kan ses i Marias beskrivningen kring lojalitet mot lagstyrning och resurskrav. Hon uttrycker det enligt följande: ” Jag gör det som är viktigast, kunderna att de får sin hjälp. (---) Jag gör det som är viktigast, kunderna att de för sin hjälp! Prio ett är ju att det finns personal. Det är alltid prio ett!”
Diskusen om lagen som styrande hamnar i konflikt med diskursen om budget i balans. De olika diskurserna som de inte kan påverka gör att de kan hamna i kläm. I en byråkratisk
organisationskultur med styrande krav om att upprätthålla regler och lagar utifrån uppsatt budget ses en diskurs om autonomi genom intervjupersonernas verksamhetskunskap och etik som sätts i
konflikt med förväntningar och krav om en budget i balans vilket de inte kan påverka utifrån den byråkratiska kulturen.
Ledarskap och organisationskultur inom tillverkningsindustrin
Första linjens chefer, arbetsledarna, inom tillverkningsindustrin upplever ett deltagande från ledningen. De har regelbunden kontakt med den högre ledningen och är med vid beslut och
diskussioner om organisation och produktion. Britta beskriver det så här: ” Ja så sitter vi ju med i de här ledningsmötena för att styra verksamheten då.”
När vi pratade om mål för verksamheten och arbetet fanns ingen tvekan. Båda de arbetsledare jag intervjuade hade en tydlig bild för vilka mål man arbetade mot. De uppgav samma mål samt vilka prioriteringar de skulle göra i sitt arbete.
I tillverkningsindustrin upplevdes även ett stöd från ledning och överordnad. Britta uttrycker det genom följande: ”Jag har ett väldigt bra stöd från chefen…hittills har man fått bra stöttning och hjälp och han försöker vara tydlig med vad han vill att jag ska göra för att få det att fungera.”
Det finns även en tydlig struktur i arbetet med möten och uppföljningar av arbetet och målen genom
Det finns även en tydlig struktur i arbetet med möten och uppföljningar av arbetet och målen genom