Organisationskultur och ledarskap: En jämförande diskursiv analys av första linjens chefer inom äldreomsorg och tillverkningsindustri

Organisationskultur och ledarskap

-En jämförande diskursiv analys av första linjens chefer inom äldreomsorg och

tillverkningstillverkningsindustri

Författare: Hallonblad Mona Handledare: Johan Vaide Examinator: Olof Reichenberg Termin: VT21

Ämne: Sociologi Nivå: Grund Kurskod: 2SO31E

Examensarbete

Abstract

The study Leadership and Organizational Culture- One-discursive analysis of first-line managers in elderly care analyze organizational culture and leadership in public municipal elderly care through first-line managers' descriptions of their work practices. The study is a comparative study between first-line managers in municipal elderly care and an industry. The empirical material has been collected through seven interviews of first line managers in the elderly care and the manager closest to the operation in the industry.

This thesis intends to analyzed the both functions through a discourse method with the purpose to investigate its impact on organizational culture and leadership. Organizational culture, institution and leadership is used as a theoretical framework to obscure the basis and possibility for sociological interpretations of the empirical material. The study reveals discourses about a bureaucratic

organizational culture through formally divided discourses on mandates and decision-making rights, and the distance and exclusion is created for those members who do not hold the right formal

position and through that access to the discourse. Through goal management and follow-up of results, signals the expected and prioritized way of work that is important. It creates a Path-Goal leadership with a focus on governing systems such as schedule and budget.

Through their shared experiences and actions within their working group, the members are guided to a common approach within the group. The working group becomes an institution with common thoughts, values and feelings that become governing in the daily actions and in the priorities that are made. Because the administrative Path-Goal focus is seen as the "normal".

The study Leadership and Organizational Culture- One-discursive analysis of first-line managers in elderly care is written by Mona Hallonblad

Nyckelord

Sociologi, ledarskap, organisationskultur, diskurs, intuitioner, förstalinjens chef, äldreomsorg, prioriteringar

Innehåll

Inledning 5

Bakgrund 6

Syfte och frågeställningar: Syftet med denna uppsats är att undersöka och skapa en förståelse för

diskursers inverkan på ledarskap och organisationskultur inom äldreomsorgen i en kommun. ... 6

Tidigare forskning 7

Prioriteringar ... 9

Diskurser ... 13

Sammanfattning och den tidigare forskningens relevans för den egna studien 16

Teori 16

Organisationskultur... 18

Organisationsidentitet ... 19

Institution ... 21

Ledarskap genom kultur ... 22

Relations- och uppgiftesorienterat ledarskap ... 23

Koppling till studiens syfte och frågeställning 24

Metod 25

Insamling av empiri ... 25

Diskursanalys som metod ... 26

Sökord och av litteratur ... 27

Etik ... 27

Uttrycket fösta linjens chef ... 28

Genomförande och intervjupersonerna ... 28

Metodreflektion och kritik ... 30

Presentation av intervjupersonerna ... 31

Resultat och analys 32

Utanförskap och marginalisering ... 34

Relations-baserat ledarskap i tal men ej i handling ... 36

Socialtjänstlagen som styrande diskurs ... 39

Ledarskap och organisationskultur inom tillverkningsindistrin ... 40

Relationsorienterat ledarskap i tal och handling ... 41

Avslutande diskussion 43

Källförteckning 44

Bilaga 1. Intervjuguide 48

Inledning

Historiskt är forskning inom ledarskap både brett och omfattande inom statsvetenskapen, företagsekonomin, sociologin och psykologin. Hagström (1990) anser dock att samtliga

forskningsområden kännetecknas av ett gemensamhet intresse kring hur ledarskapet formas eller dess natur och effekter. I seklets början, med Fredrick Taylors ”scientific management”, inriktades många ledarskapsteoretikers studier på chefers dirigerande och kontrollerande roll, vilket ledde till ett intresse att studera betydelsefulla män. Individer i varje samhälle ansågs besitta olika grad av intelligens, viljestyrka och självförtroende vilket resulterade i teorier om en persons unika egenskaper som sågs skilja sig från den ”vanliga människan”, så kallade ”Great-Man-teorier”.

(Hagström 1990)

Ledarskap handlar om makt och kontroll, att leda en grupp människor mot ett gemensamt mål, men hur det utförs kan variera. Utöver det direkta ledarskapet, inkluderas oftast även ett chefskap. Det innebär i sin tur vanligtvis arbetsuppgifter som administrativa personalfrågor, budgetfrågor och verksamhetsutveckling. Men chefskapet innebär även att representera, och vid behov stå till svars för en verksamhet. Inom äldreomsorgen innebär det ett ansvar om äldre personer och att representera verksamheten samt att stå till svars mot anhöriga och det omgivande samhället. (Thelin & Wolmesjö 2014)

Det här är en studie av första linjens chefer diskurser inom äldreomsorgen utifrån deras egna beskrivning av sina arbetspraktiker och situation.

Vad vi uppmärksammar, hur vi tolkar och bedömer en situation och därmed hur vi handlar påverkas av de resonemang vi knyter an till. Dessa resonemang eller diskurser bildar tillsammans tankesystem som påverkar vad man säger eller gör som man gör. (Rydén 2013) Koppling mellan språk och kultur är av central betydelse i den här studien, utifrån sättet att tala om sin verklighet samt de värderingar, kunskaper och erfarenheter som beskrivs vilket viktiga redskap i fförståelsen av organisationen som helhet (Karlsson 2006).

Mitt intresse för ledarskap och organisationskulturer växte i samband med min yrkeserfarenhet som chef inom äldreomsorgen, vilket har inspirerat mig till att vilja studera dessa båda aspekter. Jag vill

genom en jämförande studie om två olika organisationer, äldreomsorgen och tillverkningsindustrin, undersöka om det kan finnas en kulturell påverkan på ledarskapet genom sättet ledare och chefer beskriver sina arbetspraktiker. Mitt intresse riktar sig till att studera första linjen chefers och arbetsledares beskrivningar och beskrivningar av arbetspraktiker. Kan första linjens chef bli kulturgivare i ledarskapet utifrån olika diskurser som kan ses i chefers och arbetsledares beskrivningar av sina arbetspraktiker?

Thelin och Wolmesjö beskriver äldreomsorgen som en omsorg om att ge stöd, service och vård till personer i ordinärt eller särskilt boende. En första linjens chef inom äldreomsorgen är den chef som är längst ut eller ned i äldreomsorgens organisatoriska hierarki, det vill säga ledningen närmast brukarna som verksamheten är till för. (Thelin & Wolmesjö 2005)

Inom tillverkningsindustrin är det den med titeln arbetsledare som är personalansvarig närmst verksamheten. Utifrån detta planerar jag studera första linjens chef inom äldreomsorgen och arbetsledare inom

tillverkningsindustrin.

Bakgrund

Syfte och frågeställningar: Syftet med denna uppsats är att undersöka och skapa en

förståelse för diskursers inverkan på ledarskap och organisationskultur genom en jämförande studie mellan äldreomsorgen och en tillverkningstillverkningsindustri en kommun.

Följande frågeställningar kommer belysas:

• Vilka diskurser finns i förstalinjens chefers beskrivning och upplevelse kring sin yrkesroll och sina arbetspraktiker?

• Vilken organisationskultur kan ses genom de diskurser som första linjens chefer använder sig av och hur kan det ses påverka ledarskapet?

Tidigare forskning

Tidigare forskning ger en fördjupning i de ämnesområden som jag avser presentera i mitt resultat och analysavsnitt.

Forskningsöversikten ger en övergripande bild av förstalinjens chefers arbetspraktiker och situation, hur diskurser kan skapa marginalisering och utanförskap samt prioriteringars uppkomst.

Avsnittet presenterar centrala begrepp inom egen empiri och mitt ämnesval vilket ger relevant för min studie om första linjens chefers arbetspraktiker och diskurser.

Sökord som används är ledarskap, diskurser, sociologiska perspektiv, organisationskultur, första linjens chefer samt äldreomsorg.

Första linjens chef- och ledarskap

Hagström (2003) skildrar ett forsknings- och utvecklingsprojekt av 32 kommuner med ett

övergripande syftet att utveckla och förbättra kommunernas var personal- och arbetsgivarpolitik.

Resultatet identifierade en stark byråkratisk kultur med en tayloristiskt yrkesverksamhet som genom omfattande lagstiftningar reglerade de flesta verksamheterna inom de offentliga förvaltningarna.

Politikerna ansågs ha kortsiktigt engagemang kring ekonomiska frågor vilket ersatte visioner, strategier och långsiktighet. I chefsrollen fanns ofta en traditionell tjänsteman med ett fokus på regeltolkning, ekonomi och administration och en låg grad av fokus på medarbetarnas arbete och betydelse. Som medarbetare fanns liten möjlighet till eget initiativ och självständigt arbete.

(Hagström 2003)

Genom att kommunala förvaltningar och verksamheter är sektorsindelade har de få beröringspunkter med varandra. Detta stärks genom att varje förvaltning i sin tur består av en egen politisk nämnd som styrs av en statlig sektoruppdelning vad gäller lagar och förordningar som tillhör olika

förvaltningsdomstolar som följer de bestämda sektorsgränserna. Det praktiska arbetet i

verksamheterna som budget-, lednings-, och styrningsfrågor saknar genom denna regelstyrning samarbete mellan de olika förvaltningarna genom att den starkt uppdelade av styrningen. (Hagström 2003)

Utvecklingsprojektet sågs försvåras genom att lokala utvecklingsprocesser, som var mindre och enklare i sina ambitioner, hade större utsikter att lyckas medan de mer radikala oftast gick sämre när det gällde arbetsgivarpolitiken om ett annorlunda arbetsliv. Det som skapade störs motstånd var kommunernas organisation, kultur och struktur vilket ansågs var ett externt problem mer än ett internt kommunalt problem. Den externa starka kraft som ansågs vara huvudorsaken till utvecklingssvårigheterna i kommunerna vad gäller förnyelse och utveckling var den statliga regeringens påverkan. (Hagström 2003)

Hagströms rapport (2003) visar på att kommunala förvaltningar oftast är hierarkiska, dels genom byråkrati men även som tidigare nämnts statens behov av styrning. Genom det förstärks ett

ovanifrånperspektiv gällande styrningen i verksamheterna. Mellanchefers position i en omfattande hierarki påverkas av styrreglage från stat och kommun. Det resulterar till en risk för uteslutande för den verksamhetsnära chefen när högsta ledning fattar beslut kring arbetstagarna. (Hagström 2003)

Karlsson (2006) syfte är att beskriva arbetsledarens handlingsutrymme och handlingsfrihet inom äldreomsorgen. I hennes studie framträder ett tydligt administrativt förhållningsätt, vilket har

utvecklat ett standardiserad effekt på vad ge gör och hur de agerar. Hon menar att den administrativa orienteringen reglerar och skapar det normativa funktionerna. Genom att arbetsledarna inom

äldreomsorgen har ett administrativt förhållningssätt anser Karlsson (2006) att det kan underlätta situationer vid etiska dilemman.

Karlssons (2006) resultat visar även på en förändring i arbetsledarnas funktion genom att de

verksamhetsnära frågorna till stor del lämnas till de som arbetar verksamhetsnära. De administrativa chefsuppgifterna breder ut sig vad gäller budget- och personalansvar. En stark lojalitetsbindning knyts uppåt i organisationen av arbetsledarna lika så en riktning bort från det verksamhetsnära personalpolitiska området. (Karlsson 2006)

Genom lojalitetsförskjutningen upplevs inte handlingsutrymmet som något större problem hos arbetsledarna. Persson (2006 i Karlsson 2006) förklarar fenomenet som en ny orientering inom välfärden, bort från en moralisk välfärdsstat med mål och värderingar till en välfärdsstat med administrativ betoning. Den administrativa orienteringen leder i förlängningen till att arbetsledarna fråntas det moraliska ansvaret. Karlsson (2006) menar att det kan vara ett omedvetet, eller

omedvetet, försvar eller strategi i etiska/moraliska dilemman för att kunna fortsätta arbeta som chef.

(Karlsson 2006)

Personalpolitiska frågor eller personalens arbetsinnehåll upplevs inte arbetsledarna ägna så stor uppmärksamhet till. När det gäller brister i utförande av arbetsuppgifter eller när personal kritiseras försvara arbetsledarna medarbetarna till viss del, dock knyts inte frågor om personals förutsättningar till det egna ledarskapet. (Karlsson 2006)

I sin slutledning kommer Karlsson (2006) fram till att genom arbetsledarnas vilja till

verksamhetsnära frågor och prioriteringar med en expertis på personal- och budgetfrågor kan behov av en nygammal grupp som exempelvis biträdande föreståndare. Genom att förvaltningschefer lämnar över uppgifter till arbetsledarna skulle de i sin tur lämna över till denna nya grupp, som i sin tur får ta hand om klämsitsen. (Karlsson 2006)

Genom mål, visioner och långsiktighet i politiska beslut skulle fler möjligheter finnas för cheferna att arbeta på ett mer strategiskt sätt i sin verksamhet. Första linjens chefs känsla av möjlighet till handlingsfrihet splittras genom otydliga mål och avsaknad på långsiktighet i politikers beslut, kortsiktiga ekonomiska aspekter och bristande resurser. (Karlsson 2006)

Prioriteringar

Prioriteringar är något som avgörs genom vilken roll en meritlista har vad gäller resultat och karriär menar Wilson. Den meritlistan i sin tur uppmuntrar till en kultur där värderingar och föreställningar är knutna till resultat och belöningar. Är utbytet mer fokuserat mot det resultatorienterade innebär det ofta att man koncentrerar sig på det mätbara. (Wilson 2014)

Wolmesjö (2005) beskriver i sin studie, om första linjens chefer, hur organisationsförändringar, budget och makt kan påverka prioriteringarna inom den kommunala äldre- och handikappomsorgen i tre kommuner. Budgetläge, besparingskrav och arbetsmiljöansvar beskrivs som ett dilemma i

chefernas arbete och de som inte lever upp till kraven kan få avsluta sin position som chef. Det alternativ som finns är att brukaren inte får de insatser som har beviljats utifrån neddragna resurser som leder till att personalen inte hinner med sitt arbete. De personalrelaterade och administrativa

uppgifterna blir på så vis svåra att balansera vilket leder till att de chefer som prioriterar människor före det administrativa upplever en ökad stress genom att inte lever upp till det underförstådda chefsansvaret. (Wolmesjö 2005)

Kravet på tydlighet är något som förekommer i samtliga kommuner som Wolmesjö (2005) studerat om än i olika delar. Det gäller krav om tydlighet i målformuleringar eller gränsdragningar mellan olika roller, tydlighet i det direkt nära ledarskapet och krav om tydlighet vid organisering och tillgänglighet för brukare eller kunder. Krav på tydlighet är inget nytt men i fallstudien är krav på tydlighet något som betonas och blir centralt, vilket kan härleda till den snabba förändringstakten de senaste femton åren inom den kommunala omsorgen. Resultatet blir krav på nya organisationsformer innan de tidigare initierats. En annan orsak kan vara att verksamheten är politikerstyrd och påverkas därmed av olika ideologier under mandatperioderna. (Wolmesjö 2005)

Det ekonomiska tänkandet i verksamheten påverkar personalresurserna vilket leder till en konsekvens för den enskilde brukaren eller kunden genom lägre bemanning. Arbetsledarna prioriterar styrs i första hand av socialtjänstlagen och i andra hand av budget medan politiker och tjänstemän tvings prioritera genom ett effektivitetsperspektivet med fokus på kortsiktiga

besparingsåtgärder.

Genom prioriteringsskillnader i politikers kortsiktig visioner och besparingsåtgärder mot arbetsledares mer långsiktiga planering av verksamhetens vardag skapar åtskillnaden en brist i möjlighet till motivation eller ”morot” vid en lyckad besparingsåtgärd. Eventuellt överskott som medarbetarna lyckats genomföra tillsamman fördelas som regel till de verksamheter som fått ett underskott i sin budget. Resultatet blir att motivation tappas av de grupper som genomför

besparingsåtgärder och de grupper som istället får hjälp med sitt underskott strävar inte själva efter att nå ett positivt resultat.

(Wolmesjö 2005)

Budgetnedskärningar, rationaliseringsåtgärder och olika former av administrativa

begränsningsåtgärder är något som blivit centrala i det offentliga ledarskapet menar Petersson (2006) i sin studie om första linjens chefer inom offentliga verksamheter. Många beslut fattas på ett stort avstånd från verksamheten och därmed även första linjens chef. Innehållet i arbetet har även förändrats genom att ett mer omfattande behov har ökat hos klienterna. Förslag och krav till förändringar i verksamheten kommer både initierade uppifrån men även från medarbetarna

underifrån. Första linjens chef som befinner sig emellan hamnar i kläm och har svårt att balansera de olika krav som ställs från ifrån båda riktningarna vad gäller arbetsmiljö, ledarskap och

chefsuppgifter. (Persson 2006)

När det gällde första linjens chefer inom socialtjänst, sjukvård och Försäkringskassa framkom en brist vad gällde prioritering av arbetsmiljöfrågor i chefernas arbetsinnehåll, arbetets utformning och ledning. Chefens tillgänglighet och bristande chefsfunktion vid omorganiseringar var också något som ansåg saknas i den offentliga ledningen. (Persson 2006)

Genom de regelverk som styr verksamheten blir cheferna ofta klämda mellan krav från högre chefer och förväntningar från medarbetarna. Informationskanalerna är allt som oftast vertikala och den främsta uppgiften blir på så vis att försöka balansera de olika kraven som ställs på rollen som chef.

Resultatet blir att majoriteten av de arbetsuppgifter som utförs i vardagen ofta är kopplade till administrativa frågor som budgetstyrning, rekryteringsarbete eller samverkan med andra förvaltningar och myndigheter. (Persson 2006)

Bilden av första linjens chef är dock helt entydig vad gäller prioriteringar av arbetsuppgifter och betydelse. Första linjens chefer upplevelse var att det fanns fokus och diskussioner kring

arbetsmiljöfrågor, samt att arbetsmiljöfrågor prioriteras mer än tidigare. Här beskriver även cheferna sig som viktig vad gäller att vägleda i olika intressen samt att skapa tillit och stöd mot medarbetarna.

Genom den beskrivningen växer ledarskapsfrågor fram i första linjens chefs prioritering i sitt arbete.

Rollen kan ses tolkas på olika sätt. Första linjens chefs arbete som dominerande av att implementera förändringar som kommer uppifrån men även som delaktiga i utvecklingsprocesser som kommer ifrån verksamheten. (Persson 2006)

Vid en värderingar där första linjens chef ser sig som en genomförare av informationen som kommer uppifrån blir de politiska och administrativa systemen det som avgör ramarna för chefens

prioriteringar. Genom en decentralisering i systemen där mellanchefer minimerats ges inte förutsättningarna för ett aktivt ledarskap. De administrativa ledningsfrågorna blir på så vis prioriterade och den aktiva samverkan med personalen blir negativt påverkad. Men om istället de egna grundläggande värderingarna och uppfattningarna formar rollen där en övertygelse finns om ledarskapets betydelse prioriteras istället samspelet med medarbetarna. (Persson 2006)

Hagström (2003) beskriver historik och förändring av mellanchefer inom offentlig förvaltning.

Som motreaktion på 1970-talets medbestämmande och inflytande period uppstod en decentralisering under 1980-talet inom den offentliga ledningen. En kraftig reduceringen av mellanchefer

genomfördes samtidigt som en högre förväntan och krav ställdes på de första linjens chefer som blev kvar. Näringslivets managementfilosofier började även tillämpas inom en rad områden inom den offentliga sektorn, där bland annat köp-säljmoddelen och beställar-utförare systemet tillkom med tron om lösning på tidigare effektivitetsproblem. (Hagström 2003)

Alla organisationer vilar på någon form av värdegrund menar Hagström, vilket skapar legitimitet respektive effektivitet på olika fokusområden. Beroende på värdegrundens fokus skapas en ledningslogik som kan avgöra vilken kraft som ska läggas på olika delar inom verksamheten och genom det visar ledningsorganisationen vilka prioriteringar verksamheten bör ha. Konsekvenserna av decentralieringen och reduceringen av chef och ledare i en personalintensiv offentliga

verksamhet, som vård, omsorg och skola är delvis sammanhängande med dessa utvecklingstrender inom den offentliga organisationen enligt. (Hagström 2003)

Hagström (2003) beskriver den tidigare hierarkiska organisationen inom hälso- och sjukvård med stark professionaliserad ledning och styrning. Högst i ledningen satt en kollegialt vald läkare med en demokratisk överbyggnad och en förhållandevis anonym tillvaro. Men på 1970-talet förstärktes politikernas inflytande och politiskt sammansatta sjukvårdsdirektioner eller nämnder infördes. Flera av dessa nämnder hade även ett operativt ledningsansvar över geografiskt avgränsade områden.

Genom en integrerad politik och förvaltning kom hälso- sjukvården att innehålla operativa frågor kring vårdplanering, öppethållande på avdelningar etc. (Hagström 2003)

Under 1900-talet genomfördes den då påbörjade ambitionen om att platta ut förvaltningarnas inre nivåer vilket, som tidigare nämnts, ledde till att flera chefsnivåer togs bort. När sedan

managementsfilosofierna kring köp- och säljmodelen implementerades fick framförallt de

ekonomiska styrsystemen ett stort fokus. Idag finns inte samma förväntningar på systems förmåga att effektivisera utan flera betonar istället brukarperspektivet (Hagström 2003).

Genom decentraliseringen och ”tillplattning” av organisationen har det skapats ett gap i ledningen mellan organisationens högsta ledning och den operativa verksamheten. Den taktiska

ledningsfunktionen har försvunnit, eller tilldelats den redan hårt belastade första linjens chef. I den professionaliserade offentliga förvaltningen som vård, skola och omsorg rekryteras första linjens chef som oftast från den egna professionen. Historiskt hade denne en mer typisk roll som

arbetsledare med stort fokus på den professionella operativa verksamheten med tonvikt på ledarskapet. Den nya första linjens chefsroll rekryteras fortfarande till största del från den egna professionen men med ett mer uttalat och omfattade chefsansvar, samtidigt som de från personalen förväntas upprätthålla den tidigare arbetsledarrollen (Hagström 2003)

Genom organisationsförändring, ledningens förväntningar samt de egna ambitionerna finns ett fokus på att fullfölja chefsuppgifter samtidigt som ledarskapet förlorats eller prioriterats ned för den operativa personalen. Hagström (2003) menar att det även ställer första linjens chef i motsättningar och konflikt när det kommer till effektivitets- och ekonomiöverväganden som ställs mot etiska överväganden. Resultatet anser Hagström (2003) borde generera i debatter om chef- och ledarskapets utövande i de offentliga verksamheterna. (Hagström 2003)

Diskurser

I Rydén (2015) använder sig av en diskursiv metod och ansats i sin studie om organisatoriska arbetsmiljörisker. Resultatet ringar in hur organisationers diskurser påverkar individers identitet och självbild. Ett klassiskt forskningsproblem inom sociologin, enligt Rydén (2015), är just det som finns mellan organisation och individ. Identitet formas som ett bidrag av arbetslivet och är ett av de

intressanta resultat som presenteras i hennes studie av fyra olika arbetsgrupper: barnskötare, mellanchefer inom socialtjänst, ”kunskapsarbetare” och lärare. (Rydén 2015)

Rydén (2015) redogör för sex olika diskurser, deras betydelse samt hur de kan inverka på

yrkesgrupper och verksamheter. Hon fokuserar på hur diskurser skapar arbetsmiljörisker med att inte räknas, inte kommer till tals, inte kunna försvara sig, inte tilltalas som person utan som funktion, inte kunna agera i enlighet med sitt kunnande samt att inte kunna komma till rätta med sina

verksamhetsproblem. (Rydén 2015)

Förskolan har utvecklats från att ha varit en verksamhet där barnen kan vara när föräldrar arbetar till en pedagogisk verksamhet som inte vem som helst kan bedriva och som barnen istället har rätt till. I förskolan krävs nu en akademisk examen i pedagogik och diskursen om förskola som pedagogisk verksamhet kopplas mot pedagogisk kompetens. Yrkesgrupper utan förskollärarexamen stängs ute och räknas inte som någon med rätt kunskaper. Diskursen stänger på så vis ute eller marginaliserar

den yrkesgrupp som inte anses ingå i de kompetenskraven. Individer som inte igår, har rätt position eller kunskap kommer inte till tals eller inkluderas i samtal inom diskursen. (Rydén 2015)

Genom förändringen av organisationens fokus, med förskolan som en pedagogisk verksamhet, ansågs inte längre barnskötarna som en del av den diskurs då de saknade förskollärare examen. De som inte anses tillhöra en diskurs tas inte på allvar vad gällde erfarenhet, synpunkter eller annat som de kan anse viktigt för organisationen. I diskursen om utbildning ansågs inte barnskötarna ha rätt kompetens för att få delta i samtalet. Barnskötarna kom på så vis att marginaliseras och utestängas från de fysiska platser eller sammanhang där verksamheten diskuterades ur ett pedagogiskt

perspektiv. (Rydén 2015)

Mellanchefernas situation i socialförvaltningen beskriver Rydén (2015) genom flera diskurser.

Autonomiintiktad diskurs, som innebär ansvar för de egna handlingarna, byråkratisk diskurs med ansvar för andras handlingar, diskurser som avpersonifierar samt diskurser som marginaliserar dem som yrkesgrupp.

I en automomiinriktad diskurs med ansvar för egna beslut och handlingar kan en chef inte tvinga någon att utföra en handling, och genom den byråkratiska diskursen kan ansvaret placeras på

mellanchefen från både överordnad och underställda om handlingen inte blir utförd. Motstridigheten i diskurserna skapar en otydlighet i vad man kan komma att ställas till svars för. Uppstår dessa diskurser samtidigt finns även en risk att det blir omöjligt att försvara sig. (Rydén 2015)

Diskurser som avpersonifierar innebär att tilltalas som funktion och inte person. Genom att

mellanchefer i socialförvaltningen överöses med arbetsuppgifter, mer eller mindre frivilliga, utgörs grunden i deras medverkan utifrån deras funktion istället för deras personliga intressen eller

kompetenser. Deras funktion var att vara chef och utifrån detta tilldelades de ansvar och uppgifter i enlighet med den rollen. I dessa diskurser där fokus finns på verksamheten och medarbetarnas behov istället för chefernas arbetssituation utesluts diskussioner om chefens egna intressen eller

kompetenser. Genom det blir mellancheferna marginaliserad som yrkesgrupp och fokus finns bara på deras funktion som chef istället för deras person eller situation. (Rydén 2015)

Kunskapsarbetare med hög utbildningsnivå och experter inom sitt område delar sällan position med andra och det självständiga arbetet skapar en vana att fatta egna beslut baserat på kunskap.

En byråkratisk organisation inom ramen för autonomi innebär beslutsrätt inom ett definierat ansvarsområde. Däremot finns inga rättigheter till information eller synpunkter på andras arbete inom systemet. I en byråkratisk diskurs utesluts möjligheten till en kunskapsetisk diskurs vilket, innebär att omgivningen reagerar på kunskapen och uppmärksammar det individen vill diskutera, personen blir tagen på allvar. Den byråkratiska diskursen skapar istället en reaktion från

omgivningen om att ”sköta sitt eget”. Risken som kan uppstå är att kunskapsarbetaren vill vara kunskapsetisk samtidig som den försöker anpassa sig till den byråkratiska diskursen. De

dominerande diskurserna, autonomi och byråkrati, är svåra att förenliga då de ömsesidigt blockerar varandra. (Rydén 2015)

I diskursen om att inte komma till rätta med sina verksamhetsproblem redogör Rydén (2015) för grundskolans sätt att prata om verksamheten som oförutsägbar och verksamheten som planeringsbar.

Den ena diskursen innehåller tidsåtgång till det oförutsägbara som sjuka kollegor eller telefonsamtal , ett ständigt pussel för att få dagen att flyta. I den andra diskursen dominerar tidsanvändning, att dela in olika sorters tid som förtroendetid, planeringstid och schemalagd tid som innebär lektioner och raster. Varje störning, som telefonsamtal eller sjuka kollegor, på den indelade tiden skapar

frustration. Genom att dela in tiden i olika delar skapar man begränsningar i att lösa verksamhetens olika situationer. Den gemensamma tiden ingår inte i samtalet om tid vilket leder till att den inte blir av i den utsträckning som det finns önskemål om. Pratet om tid skapar annat fokus än verksamhetens organiserande. De motverkar varandra och gör på så vis att det blir svårt att komma tillrätta med problemen. I risken som blir är att inte komma tillrätta med verksamhetsproblem då den ena diskursen skapar problem som den andra diskursen hindrar. (Rydén 2015)

Sammanfattningsvis menar Rydén (2015) att diskurser kan leda till att individen blir någon den inte vill vara. Mellancheferna prioriterar administration, enkäter och andra arbetsuppgifter som kan mätas och följas upp istället för det som de själva anser vara viktigt i det sociala arbetet.

Barnskötaren vill se sig som engagerad och som en viktiga medlem i verksamheten men finner det svårt när de ibland måste kämpa för sin existens som yrkesgrupp och anställd. Kunskapsarbetarna som slits mellan två diskurser, om att ta ansvar för den kunskap de besitter och påtala brister och oönskade konsekvenser genom delaktighet samt medansvar för verksamhetens gemensamma resultat, och diskursen där autonomi endast gäller det egna formella ansvarsområdet. Lärarnas vet vad som behövs för att komma tillrätta med det som frustrerar dem men kommer ingenstans då de som grupp inte förmår lösa dem.

Rydéns slutsats blir ”diskursens svårighet att få ihop en berättelse om sig själv som är förenlig både med dem man vill vara och den man blir genom organiserandet.” (Rydén 2015:29)

Sammanfattning och den tidigare forskningens relevans för den egna studien

Genom tidigare forskningen har jag inte bara fått en djupare förståelse för de ämnen jag valt att studera utan även inspiration om hur jag själv vill angripa min egen studie av äldreomsorgens första linjens chefer.

Jag har fått en bredare insikt om offentlig verksamheters chefers ledarskap, situation och arbete ur ett historiskt perspektiv men även hur historien inverkat och format den offentliga kommunala

äldreomsorgen verksamhetsnära ledarroll. Det historiska perspektivet skapar en förståelse förs organisationsstrukturens framväxt och hur det påverkat chefshierarkierna vilket ger en god förkunskap i den egna studien och en bredare förståelse de diskurser som framkommer hos intervjupersonerna.

Rydéns (2015) forskning skapar förståelse och koppling till hur diskurser påverkar struktur, normer och institutionella organisatoriska beteende genom vårt sätt att tänka och agera. Hennes

diskursanalyser ger verktyg till en större förståelse för diskurser som metod men även hur de skapar betydelser. I kombination med det historiska perspektiven förstärks förståelsen för

intervjupersonernas berättelser i den egna empirin.

Teori

Nedan teoretiska referensramar som presenteras är organisationskultur, institution och ledarskap.

Dessa teorier är de verktyg som valts för att möjliggöra sociologiska tolkningar av mitt empiriska material och grundar sig utifrån min problemformulering. Weber och Ahrne tolkning av begreppet organisation utgör grund och utgångspunkt i de teorier jag valt att använda i min analys.

Organisationskultur, organisationsidentitet och institution står i nära relation till varandra, och för att skapa en mer tydlig förståelse av begreppens innebörd och skillnader har jag valt att även presentera begreppet organisationsidentitet.

Avsnittet börjar inledningsvis med att presentera begreppet kultur, vilket känns relevant både i relation till organisationskultur som till ledarskap utifrån min frågeställning och syfte.

Kultur

”Kultur är ett begrepp som används för att beskriva ett företag, människors beteende och andra aspekter av organisationslivet”

Wilson (2015:286)

Kultur är gemensamma normer, värderingar, sociala inlärningar och förväntningar som skapar förståelse för både varandra och sin omvärld. Åsikter, värderingar och idéer påverkas av

samhällsnivå och får genomslag på olika sätt i olika grupper. Kultur är en ständig pågående social konstruktion genom dynamik och ständig förändring, men även något som är beständigt över tid. Hur snabbt en kultur förändras beror på hur dynamisk och öppen eller traditionsbunden och defensiv den är.

..was learns by a group as it solved its problems of external adaption ans internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be tough ro new mem bers as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems (Schein 2004 i Riestola 2013:72).

Det kan vara svårt att förändra en kultur då medlemmarna i den värderar just stabiliteten som skapar förutsägbarhet. Även om medlemmar lämnar en grupp finns kulturen kvar inom gruppen och skapar på så vis en strukturell stabilitet. Den tillhandahåller riktlinjer och minskar på så vis möjlighet till egna fantasier eller självbestämmande (Hofstedt m.fl 2001; Schein 2004 i Riestola 2013).

Inom en organisation kan det finnas två olika kulturer, hur organisationen vill uppfattas, den

officiella kulturen, och hur den verkligen är, den inofficiella kulturen, där den officiella kan skilja sig från den inofficiella.

Idén om att kultur kan påverkas och styras är något som både chefer och managementkonsulter vill hävda. Managementkonsulter anses sig kunna leda och förändra kulturer med gott resultat medan organisationsforskare istället fokuserar på konsekvenser av kultur och kulturförändring och hur dessa bäst kan beskrivas. (Wilson 2014)

Organisationskultur

” I den stund som särskilt utsedda personer ser till att en stadgad (fastställd) ordning efterlevs har en organisation skapats. En sådan ordning binder samman parter genom att tillskriva den vissa

rättigheter och skyldigheter. Den reglerar samspelet medlemmarna emellan och skapar en gräns mot dem som inte innefattas. Organisationen syftar till att garantera att inte vad som helst kan hända i interaktionen och att inte vem som helst kan delta” (Weber 1983 i Engdahl och Larsson 2008:163)

Organisation kan ses som något som blir till genom mänskliga interaktioner, ett organiserade. En organisation innebär en sammansättning av människor som arbetar tillsammans för att uppfylla mål som de inte skulle kunna klara av på egen hand. Kultur innebär ett ramverk av förväntningar som finns inom en grupp vilket skapar förståelse till varandra och den sociala världen. Inom dessa ramar rymmer normer, värderingar och attityder.

Inom organisationskulturen är det viktigt att skilja på den officiella kulturen och den inofficiella.

Organisationens medlemmar innehar inte bara flera olika värderingar, både officiella och inofficiella, utan dessa kan även skilja sig från hur de faktiskt handlar. Det sker när värderingarna som

medlemmarna identifierar sig med inte stämmer överens med de värderingar som organisationen officiellt ger uttryck för. På så vis kan den officiella kulturen skilja sig från den inofficiella kulturen i organisationen. Organisationskulturen på ”diskursnivå” handlar på så vis och hur organisationen vill uppfattas medan den inofficiella visar på den verkliga organisationskulturens värderingar (Johansson 2002, Porsfeldt 2001 i Riestola 2002)

Organisationskulturen blir viktig för medlemmar att förstå för att utveckla ett samförstånd och samarbete vid olika handlingar eller konversationer utan ständiga missförstånd eller krav på omtolkningar. Tankar, värderingar och känslor inom organisationen blir styrande i de dagliga handlingar och även i beslutsfattande. Kulturen blir central när vi behöver förstå beteenden, sociala praktiker eller processer.

Göran Ahrne menar att den som handlar inom en organisation förvisso alltid är en mänsklig individ men att själva handlingen är organisatorisk.

Inom teorin, organisationen som kultur, ses kultur som en metafor. Metaforer i sin tur används för att undersöka det som tidigare tagits för givet inom organisationer. Synsättet innebär att undersöka de aspekter som medlemmarna inom organisationen tar för givet. De underliggande föregivettagna handlingarna skapar kontinuitet hos medlemmarna och nya medlemmar socialiseras in i den

gemensamma organisationskulturen. Genom dess kultur får medlemmarna kännedom kring vad som anses rätt och fel att göra och eventuellt känna. Den rådande ideologin inom kulturen gör också att idéer i andra kulturer gärna misstros.

Språk, symboler, berättelser och ritualer ses som de processer som formar människor beteende.

En enkel symbol kan var ett företags logotyp medan hur ett sammanträdes sociala relationer,

värderingar och prioriteringar kan utgöra en mer komplex symbolik. Symboler således uttrycker det underliggande innehållet i en kultur.

Prat som skapas i organisationen binder samman kultur och organisatoriska symboler som

exempelvis slogans, skämt eller särskilda uttryck. I vilken grad en nyanställd förstår en kulturs språk visar på hur mycket hen har socialiserats in i kulturen. (Smircich 1983, Trice och Beyer 1993 i Alvesson 2005)

Organisationsidentitet

”Identitet är ett ord med många olika innebörder. Ibland används det för att beskriva något essens, dess kärna. Identitet används då som något stabilt och fixt som man kan definiera något utifrån.

Identitet kan också ses som något dynamiskt, något som är i ständig produktion. Identitet blir då

snarare att betrakta som ”tillfälliga former av integrerade självbilder””(Alvesson 2004:178 i Rydén 2015:30).

En organisationsidentitet innebär det som utmärker en organisation från andra. Det vill säga organisationens utmärkande drag. I motsats till kultur, som beskrivs som omedvetna förgivettagna föreställningar, så är identitet mer medvetna uppfattningar om vad organisationen står för.

Organisatorisk identitet kan finnas på flera olika dimensioner, där medlemmarna och organisationen kan ha flera olika identiteter samtidigt.

Om organisationens identitet är mindre uttalad söker sig medlemmarna till andra identitetskällor som exempelvis avdelningen, projektet eller yrkestillhörigheten. Det är inte ovanligt att medarbetare identifierar sig med sin position i hierarkin eller med den avdelning som hen anser sig tillhöra

snarare än med organisationen. Genom dessa olika identitetskällor skapas subkulturer, ett ”vi och de”

inom organisationen. Om en organisationen istället är identitetskällan skapas ett ”vi”, en

sammanhållning och gemenskap inom organisationen som helhet. Bruno och Olsen (1993) benämner detta som institutionell identitet.

Organisatoriska identiteter är bland annat värderingar, intressen, uppfattningar och förväntningar.

Dessa påverkas av hur medlemmarna inom organisationen tolkar modeller, styrningsprinciper och ledningskoncept som organisationen använder sig av. Kulturen i sin tur påverkas av de

organisatoriska identiteterna samt den omgivning som organisationen befinner sig i. (Riestola 2013, Alvesson 2015, Bruno & Olsen 1993, Johnsson 2002 i Riestola 2013)

Organisationsidentitet och organisationskultur står nära relation till varandra och de kan ibland vara svåra att hålla isär. Dock är organisationsidentitet av mer språklig, av distinkt karaktär. Som ett övergripande riktmärke för orienteringen av arbetet. Organisationskultur innebär mer det outtalade, de framväxande föreställningar och idéer som styr tänkande och handlingar. Identitet är mer

medvetet svar om vad som utmärker organisationen. Men kultur och identitet är nära sammankopplade och påverkar på så vis varandra. (Alvesson 2015:53)

Institution

Institutioner skapas genom att vi konstruerar en social verklighet, vilket är det centrala i institutionell teori. Inom sociologin, med Durkheim som en av de främsta tänkarna, avser institution organiserade och etablerade sätt att handla som i sin tur ses som regler inom organisationen eller samhället. Dessa regler uppkommer genom kollektivt upprätthållande av ett antal gemensamma föreställningar, ett

”kollektivt medvetande” eller ”kollektivt samvete”.

Individer uppmuntras av sin omgivning att följa bestämda normer och roller som finns inom

exempelvis familj, utbildning, religion, medicin, vetenskap, affärsliv, rätten eller regeringen (Smelser 19997 i Engdahl & Larsson 2008).

För att tydliggöra skillnaden mellan sociala institutioner och organisationer kan man förenklat säga att en organisation vanligtvis innehåller en lista över medlemmar vilket en institution inte har.

Sociala institutioner är därmed inte det samma som när vi talar om kriminalvårdens institutioner eller psykologiska institutionen vid ett universitet. De tillhör snarare formella organisationer med listor på medlemmarna som den innefattar. Det innebär två olika former av institutioner, formella institutioner med lagstiftning och regelverk som kontrolleras av speciella organ eller myndigheter, och informella som tar uttryck i sedvänjor eller moral genom uppfostran i hur man bör bete sig i olika sammanhang.

Inom organisationsteorin ses institution som ett mönster för kollektiva handlingar. Vanor är individuella vilket står i kontrast till intuition då en institution är kollektiva övergripande normer eller värderingar över tid.

Institutioner skapas genom omedvetna handlingar där medlemmarna försöker upptäcka vilka beteenden som råder inom en viss social institution. De hjälper oss i hur vi ska agera och vilka moraliska beslut som är riktiga inom gruppen. Douglas (1986) menar att moraliska beslut inom en institution på så vis inte kan tas på en personlig grund, utan institutioner skapar regler och kriterier för vad om är framgång eller misslyckande för individerna i organisationen. Moraliska besluten kommer för visso inifrån och styr människor motiv och handlingar men den inre motiverande kraften kompletteras dock av en yttre social kontroll. (Endahl & Larson 2008)

Beteenden och regler kommer ur de kulturella normer som medlemmarna har lärt sig. Dessa är inte enbart rationella utan de följer de osynliga vardagliga normerna som skapats inom institutionen.

Inom den normativt inriktade teorin ses institutioner som en sammansättning av normer och

värderingar. De menar att det sociala livet styrs av föreställningar om mål som ska uppnås samt vilka metoder som är accepterade för att uppnå målen. Karlsson (2006) beskriver inriktningen som

betonad mot rättigheter, skyldigheter och förväntningar för vad olika roller kräver av rollinnehavaren.

Institutioner skapas genom delade erfarenheter och handlingar i samspel mellan individer eller arbetsgrupper, vilket även kan vägleda till ett gemensamt handlingssätt inom gruppen.

Dessa erfarenheter blir först till institutioner när de legitimerats av de individer som delar samma värderingar.

En institutions förekomst innebär på så vis ett accepterande och ej ifrågasatt sätt att agera.

Institutioner uppstår, består och sprids genom hur de samspelar med våra kulturella föreställningar.

Karlsson (2006) menar att dessa strukturer och aktiviteter skapar balans i det sociala beteendet, det styr individer och organisationer genom att ange ramarna för deras världsbild och på så vis även lämpligt beteende (Berger och Luckman i Skålén 2002, Douglas 1986, Ahrne 1994, Voss 2001 i Engdahl och Larsson 2008, Berger och Luckman 1966 i Alvesson 2005).

Ledarskap genom kultur

Begreppet ledarskap har betecknats med allt från process, ett beteende, en relation, en effekt, en roll till skilda egenskaper. Ledarskap handlar om att gå före andra, att få andra med sig och att motivera och påverka dem. En tro på hierarki med ledare och chefer som en nödvändighet är en omedveten ideologi (Hagström 1990,Wilson (2014).

En ledare agerar inte mekaniskt utan där finns en social påverkan med tolkningar och ett accepterat sätt för beteende och uttryckssätt. På så vis är ledarskap nära förknippat med kultur, likväl inom organisationen som i samhället. För olika grupper har ledarskap olika betydelse, innebörd och värdering. Inom det militära har ledarskap en helt annan innebörd än inom exempelvis den professionella arbetsplatsen. (Wilson 2014)

Traditionellt så beskriv en ledares karaktärsdrag eller beteendemönster, som ledarstil. En

ledarskapsstil anses påverka den situation ledaren befinner sig i. Genom att ledarskap är en handling, eller uppsättning av olika handlingar som yttrar sig in en social process, bör ledarskap ses genom hur människor omkring ledaren reagerar istället för att fokusera på det ledaren gör. Ledarskapet är något som finns och skapas inom kulturen inte utanför. En officiellt tilldelad roll som chef skapas ofta genom en befordran av de chefer som passar in i företagets kultur. På så vis säkras att kulturen förs vidare istället för att skapa ett avvikande mönster. Det innebär att de flesta ledarskap är kulturdrivna (Yukl 1989, Lipman-Blumen, 1992; Prasad 1997 i Alvesson 2015)

Relations- och uppgiftesorienterat ledarskap

Utifrån Human relations-rörelsen skapades de teorier som bygger på betydelsen av en välfungerande social grupp. Här finner vi aspekter på ett demokratiskt ledarskap med omsorg för medarbetarna och ett fokus på relationer. Utifrån grad av ett Human relations-synsätt, med positiva och stödjande relationer till sina medarbetare, kan Fred Fiedler´s teorier om uppgifts- respektive relationsorienterat ledarskap tolkas. Dessa två teorier uppkom under 1970-talet och benämns även som, ”Path-Goal Theory” respektive ”Contingency Theory” (Bass 1990, Yukl 1998 i Yukl m.fl. 2002).

Dessa två teorier dominerade tidigt studier med fokus på ledarskapsbeteenden i relation till kriterier för ledarskapets effekt på effektivitet och tillfredställelse hos underställda (Bass 1990, Yukl 1998 i Yukl m.fl. 2002).

Fiedler´s teorier presenteras även som en applikation, eller ett verktyg till att vägleda i vilken domän eller kategori som tre viktiga faktorer verkar. Ledarens formella position, uppgiftsstrukturer samt relationen mellan ledaren och medarbetarna. Den formella positionen skapar legitim auktoritet vilket studeras utifrån vilken grad makt används genom positiva eller negativa sanktioner (Yukl 2002). I uppgiftsorienterade organisationer finns entydiga och tydligt specificerade regler,

arbetsbeskrivningar och policys. Målen är tydligt specificerade hur de ska uppnås samt hur de ska utföras. Genom den tydligheten är det lättare att leda i en uppgiftesorienterad och strukturerad miljö då arbetsuppgifterna är mätbara och lättare att genomföra. Precis som den formella positionen, så skapar organisationen det uppgiftesorienterade fokuset (Yukl 2002).

I ett uppgiftsorienterat beteende är det främsta målet resurs- och personaleffektivitet i kombination med hög tilltro till aktiviteter, produkter och service. Planeringen är kortsiktig med tydligt uppdelat ansvar samt prestationsmål genom övervakning av verksamhetens olika planer. Den

uppgiftsorienerade ledaren fokuserar på gruppens mål eller hur målen ska uppnås. Ledarskapet karakteriseras av en noggrannhet i planering med tydliga tidsramar och ansvarsområden. Ledarens roll och beteende speglar ledarens intresse av att genomföra uppgiften, att nå målet (Wilson 2015, Yukl, Gordon & Taber 2002 i Molin m.fl 2012).

I ett relationsorienterat beteende är istället det främsta målet ett starkt engagemang för enheten och dess uppdrag genom en hög nivå av ömsesidigt förtroende och samarbete mellan medlemmarna. Det innebär även ett stödjande och utvecklande beteende genom omtanke för andras behov och känslor.

Ledarskapet är inriktat på att vårda de sociala relationerna (Wilson 2015, Yukl, Gordon & Taber 2002 i Molin m.fl 2012). Genom ett relationsorienterat ledarskap visar ledaren tillit till sina medarbetare och de har mindre behov av kontroll. Ett relationsorienterat fokus är av stor intern betydelse för organisationen. Genom ett relationsorienterat ledarskap skapas lojalitet och de goda relationerna till medarbetarna återspeglas även i positiv gruppatmosfär (Yukle 2002). Flera studier visar även på att stödjande ledarskap skapar tillfredställelse hos de underordnande (Bass 1990, Yukl 1998 i Yukl m.fl. 2002).

Koppling till studiens syfte och frågeställning

Organisationskultur beskrivs som ett regelverk av värderingar av accepterade respektive icke

respekterade beteendemönster och handlingar inom en organisation. Dessa regelverk skapar i sin tur även den sociala kontext som inverkar på det ledarskapet som utövas inom organisationen. (Engdahl

& Larsson 2008)

Valda teorier utgör verktyg för att länka samman diskurser ; den verklighet som beskrivs av de intervjuade, och synliggöra organisationskultur och dess inverkan på första linjens chefs ledarskap.

Den uppgifts- respektive relationsorienterade ledarskapsteorin skapar förståelsen för äldreomsorgens fokus och dess ledarskap utifrån de diskurser som ses i intervjupersonernas beskrivning om sina arbetspraktiker.

Metod

Kvalitativ studie

Med utgångspunkt från mina frågeställningar och syfte har jag valt genomföra en kvalitativ studie med diskursiv ansats. Den kvalitativa metoden är användbar vid studier där man vill upptäcka, förstå eller finna egenskaper hos något och där målet är att nå insikt om de fenomen som rör personer och situationer i deras sociala verklighet (Svensson & Starrin 1996, Dalen 2011).

Mitt centrala intresse utgick från att undersöka första linjens chefers berättelser om sina

arbetspraktiker och upplevda situation. Utifrån grundad teori med det empiriska materialet som datamaterial och studiens kärna med att förstå eller tolka den innebörd av intervjumaterialet ses den kvalitativa metoden att föredra, med anledning av att jag ville studera äldreomsorgens

organisationskultur och ledarskap genom kodifiering och kategorisering av diskurser. (Alvesson och Sköldberg 2017, Dalen 2001).

Insamling av empiri

Jag har valt att samla in min empiri genom samtalsintervju. Intervjuer skapar möjlighet till öppen dialog mellan intervjuaren och den som intervjuar. Intervjupersonernas berättelser om aktuella händelser eller beskrivningar tolkas i sin tur av forskaren utifrån forskarens egna förståelse och aktuell teori om fenomenet (Jørgensen & Phillips 1999, Dalen 2011).

All insamlad empiri utgörs av sju samtalsintervjuer av första linjens chefer inom äldreomsorgen och arbetsledare inom en tillverkningsindustri. Genom att det är en begränsad mängd av sammanställda uppfattningar och beskrivningar från de intervjuade kan det medföra en risk för bristande

trovärdighet av resultatet. För att undkomma den problematiken utgår min reflektion från de intervjuade och deras beskrivningar på sitt arbete och verklighet och syftar till en förståelse utifrån det sociala som diskursiv konstruktion. Analysen innebär inte att kartlägga en objektiv verklighet som exempelvis vilka grupper som samhället ” i verkligheten” består av utan att för att skapa förståelse för kollektiva bidrag i diskursiva processer som anger riktlinje för det sociala handlandet (Jørgensen & Phillips 1999).

Diskursanalys som metod

Med samtalsintervju som huvudmetod blir den diskursiva ansatsen det kompletterande redskapet för att skapa förståelse för innebörden av språkets betydelse på våra liv, vilket utgör grunden för min studie.

Enligt Rydén (2013) och Wreder (2005) finns ingen enighet om begreppets diskurs innebörd eller tillämpning. Diskurs kan på så vis definieras på många sätt men centralt är som oftast sambandet mellan språk och tankar, liksom hur det påverkar vår relation till världen. Viktiga aspekter blir sambandet mellan språk och tanke samt vårt sätt att tala och tänka om världen vilket både möjliggör och begränsar vår tillvara och vårt handlande. (Wreder 2005)

Om organisation är något som blir till genom mänskliga interaktioner, ett organiserade, är språket det främsta verktyget i det organiserandet. Genom samtal om jobbet på arbetsplatsen avgörs det vem som ansvarar för vad, vem som har access till olika möten, vem som anses få ha tillgång till viss information. På så vis skapas inte begreppet organisation genom storlek eller organisationsform etc.

utan om hur det samtalas om jobbet på arbetsplatsen. Diskurser gör det möjligt att prata som man gör på arbetsplatsen. ”Såsom det pratas” på en arbetsplats blir arbetsplatsens diskurs.

Diskurser kan vara medvetna eller omedvetna och på så vis inte alltid medvetet valda. Något som individer inte reflekterar över förrän det ifrågasätts av någon som resonerar annorlunda. Resonemang eller diskurser påverkar hur vi tolkar, uppmärksammar eller bedömer en situation. Det avgör i sin tur även hur vi agerar. Dessa system av tankar, värderingar eller idéer innebär vad som anses vara önskvärt, sant eller rimligt, respektive icke önskvärt eller rimligt inom ett område, exempelvis inom en yrkesgrupp eller på en arbetsplats. Då en diskurs anses vara ”sanningen” blir åsikten att så många som möjligt bör hålla sig till denna diskurs. De diskurser som då inte förhåller sig till denna

”sanning” ignoreras eller bekämpas.

Diskurser fungerar även som ett försvar och visar vem som har rätt att uttala sig inom diskursen. Den som inte besitter den rätten kan inte heller påverka den. Rätten utgörs genom position, kunskap, kön eller något annat som diskursen bestämmer som relevant. Det gör också att en diskurs är svår att förändra. (Foucault (1971/1993 i Rydén 2013)

Min diskursiva ansats utgår från Rydén (2013) och Wreder (2005) beskrivning av begreppet. Från dessa båda forskare har jag hämtat inspiration och förståelse för begreppet samt hur jag bearbetat mitt material.

Sökord och av litteratur

Genom ett relativt öppet syfte och öppna frågeställningar som jag hade inledningsvis gjordes urvalet av litteratur genom sökning i databaserna LIBRIS, Linneuniversitetets biblioteks databas och Lunds biblioteksdatabas. De sökord jag i början använde mig av var ledarskap, organisationskultur inom vård och omsorg samt ledarskapsteorier. När jag hade en mer tydlig väg i vad jag ville skriva om blev sökningen även mer inriktad på forskning med diskursiva utgångspunkter tillsammans med teorier kring prioritering.

Etik

Jag har i min studie använt mig av de fyra allmänna kraven från forskningsrådet genom

informations-, samtyckes, konfidentialitets- och nyttjandekravet. Jag har varit noga med att bevara anonymiteten hos de intervjuade och har inte haft något behov av namn eller dataregister då urvalet gjorts från ett etablerat kontaktnät. De forskningsetiska principerna har till syfte att ge normer för förhållandet mellan forskare och undersökningsdeltagare/uppgiftslämnare så att en god avvägning kan ske mellan forskningskravet och individskyddskravet. (Vetenskapsrådet 2017)

Genom min tidigare arbetsroll är det av vikt att mitt förhållande till intervjupersonerna tydliggörs genom min roll som forskare tillsammans med principer för konfidentialitetskravet och

nyttjandekravet så intervjupersonerna känner trygghet i hur informationen nyttjas och används. Även syftet med min studie är viktigt att klargöra för att skapa tillit och intresse i att delta i studien.

Jag har i min studie försökt att presentera materialet på ett sådant vis att ingen som varit del av studien ska känna sig kränkt eller på något annat vis orätt behandlad. Dock får detta inte påverka resultatet i studien genom att undanhålla eventuella resultat.

Uttrycket fösta linjens chef

Jag använder mig av begreppet första linjens chef när jag skriver om informanterna. Med första linjens chef menas den arbetsledare som arbetar längst ut i organisationen närmast den personal som inte har en arbetsledande roll. En första linjens chef kan på så sätt ha flera chefer över sig men har ingen under sig i organisationen. Första linjens chefer är de chefer som direkt leder en verksamhet vid en enhet eller avdelning. Begreppet mellanchefer är ibland oklart i sin betydelse då de även kan innefatta chefen närmast verksamheten men även den chef som har chefer både under sig och över sig (Petersson 2016, Wolmesjö 2005).

Inom äldreomsorgen är arbetsledaren närmst verksamheten med personalansvar förstalinjens chef men inom tillverkningsindustrin har de arbetsledare jag intervjuat teamleader under sig. Teamleadern har inget personalansvar i den bemärkelsen som en arbetsledare har. Jag har därför valt intervjua arbetsledaren i mina jämförelser då arbetsledaren är den närmst personalen och verksamheten som har personalansvar. Dock har arbetsledaren inte fullt budgetansvar på samma sätt som en första linjens chef inom äldreomsorgen.

Genomförande och intervjupersonerna

Mina frågeställningarna har begränsats till att fokusera på första linjens chefers beskrivning och beskrivningar kring sin yrkesroll och arbetspraktiker. Intervjuerna har varit genom ett öppet samtal med stöd av intervjuguide. Under intervjun fanns möjligheter att utveckla samtalet genom de svar som intervjupersonernas formade.

Val av intervjupersoner utgick från kriteriet att de skulle vara arbetsledande närmast verksamheten inom äldreomsorgen och en tillverkningsindustri. Några av ledarna är nya i sin roll medan några andra har varit ledare och chef under flera år i olika verksamheter.

Urvalet gjordes även genom ett geografiskt perspektiv då det är där jag skaffat mig ett kontaktnät genom tidigare yrkesroll under starten för min studie. Urvalet är ett icke-slumpmässigt urval utan strategiskt genom de kriterier jag hade för att få en rik och informativt intervjumaterial.

Genom min dåvarande yrkesroll kunde jag ta direkt kontakt med cheferna inom äldreomsorgen. Det gjordes genom en muntlig förfrågan eller via mailkontakt. När det gäller informanterna inom tillverkningsindustrin använde jag mig av en gatekeeper som i sin tur hjälpte mig med fförsta kontakten med arbetsledare inom företaget.

Intervjumaterialet utgörs av totalt sju intervjupersoner. Fem av de intervjuade arbetar som chef inom äldreomsorgen och två som arbetsledare inom ett tillverkningsindustriföretag. Varje chef inom äldreomsorgen har sin fysiska placering i det område de ansvarar för. Cheferna inom

tillverkningsindustrin har kontoret bredvid de lokaler som de ansvarar för.

Min målsättning var att intervjua totalt åtta personer, fem inom äldreomsorgen och tre inom tillverkningsindustrin. Istället blev resultatet fem intervjuer inom äldreomsorgen och två inom tillverkningsindustrin. Med en tredje intervju inom tillverkningsindustrin finns möjligheten att resultatet blivit mer signifikant. Dock fann jag ingen inom den begränsade tiden och att genomföra en intervju vid senare tillfälle kan ge felaktig bild då förhållanden kan fförändrats över tid på företaget eller genom min egen förståelse för ämnet.

Intervjuernas klimat har varit i en öppen samtalsform med en intervjuguide med övergripande tema.

Jag träffade intervjupersonerna ute i deras respektive verksamhet. Samtliga intervjuer spelades in för att öka tillförlitligheten till resultatet. Min upplevelse är att trots den mer nära relation jag haft till de intervjuade inom äldreomsorgen har de vid tillfället för intervjun delvis sett mig som student men även som yrkeskollega med förståelse för yrkesrollen och verksamheten. Samförståndet har inneburit ett ökat intresse för mig vad gäller chefens beskrivningar och det har även lett till ett förtroende genom ett öppet samtal och en ömsesidig respekt.

Jag valt att presentera mitt resultat i en berättande form. För att strukturera innehållet i intervjuerna använder jag Nikkus (1998) metod som hon kallar beskrivningsinstrument. Det innebär att

strukturera materialet under ett antal kategorier. På så sätt tydliggörs vissa viktiga formuleringar och struktureringen underlättar också i en jämförande studie som i mitt fall mellan äldreomsorgen och tillverkningsindustrin.

Vald uppdelning genom kategori är gemensamma med de diskurser som ses i chefernas berättelser om sina arbetspraktiker och situation. Diskurserna har formats genom bearbetning av de

transkriberade empirin från intervjuerna genom att jag sökte gemensamma beskrivningar, ord eller

mönster ur berättelserna. Dessa markerades genom färgkoder och har sedan sammanställts och analyserats genom valda teorier inom organisation-, institution- och ledarskapsteori.

Avsnittet avser följande kategori av diskurser:

• Byråkrati

• Utanförskap och marginalisering

• Prioritering och tid

Metodreflektion och kritik

Mitt val av syfte och metod har till viss del påverkats av tidigare erfarenhet och yrkesroll som första linjens chef inom äldreomsorgen men till största del från mitt intresse för ledarskap och

organisationskultur.

För att genomföra ett empirisk undersökning krävs ett informellt tillträde i den sociala miljö som studeras. Ett tillträde avgörs genom hur de studerade ser på undersökningen och hur de uppfattar forskaren som person. Förutsättningen för den som studerar fältet eller organisationen att bli accepterad är nära kopplat med hur hen som person förhåller sig till de som hen möter i studien.

Forskarens acceptans som person hänger helt ihop med om dennes forskning accepteras. Betydelsen av forskarens sociala bakgrund är också av betydelse för att bli accepterad av de som studeras. En tillhörighet genom exempelvis kön eller klassbakgrund kan vara en tillgång för att komma de som studeras närmare. (Whyte 1984, Punch 1986, Emerson 1988, Shaffir 1991, Waddington 1994, Elisasson 1994 i Fransén 2000)

Begreppet solidarisk intervju innebär att kärnan i intervjun är att visa respekt och att ge den

intervjuade tid att reflektera utan att bli styrd eller avbruten. Anne Oakleys begrepp icke-hierarkisk intervju innebär att en intervjusituation inte enbart handlar om att ta emot information som

intervjuare utan även att försöka ge lite av sig själv. Andra forskare som Davies & Esseved menar dock att en intervjusituation aldrig kan bli ”ett möte mellan två absoluta jämlikar”. (Fransén 2000)

Men solidaritet kan även utgöra ett metodproblem vid tolkning och resultat om forskaren har valt att studera ett fenomen som denne själv berörs av. Särskilt om materialet består av djupintervjuer med

närhet till intervjupersonerna och inlevelse i deras situation. I forskningsintervjuer kan

intervjupersoner berätta om personliga beskrivningar under löfte om anonymitet vilket senare analyseras och tolkas med akademiska teorier i ämnet. Forskarens framställning kan i vissa fall upplevas oigenkännlig eller provocerande för intervjupersonerna vilket skapar en solidaritetkonflikt mellan forskaren och de intervjuade. Denna solidaritetskonflikt kan i sin tur påverka förmedlingen av forskningsresultatet. Det är därför av vikt hur resultatet förmedlas utifrån fakta och uttalanden utan även hur den tolkas och framställs rent språkligt. (Dalen 2011)

Utifrån tillträde och acceptans samt solidaritets begreppet har jag, utifrån min tidigare yrkesroll inom äldreomsorgen, reflekterat över min egen roll och dess påverkan och betydelse på studien.

Min roll som chef inom äldreomsorgen skapade en slags tillhörighet vilket ökade tilliten hos

intervjupersonerna inom äldreomsorgen. Dock skiljer sig samtalet sig åt med intervjupersonerna från tillverkningsindustrin där jag inte har haft samma tillhörighet och roll. De blir mer styrda till temat och de frågor jag ställt. Jag upplevde däremot en ömsesidig respekt och samförstånd genom ”du vet hur det är att vara chef” då de kände till min yrkesroll, vilket kanske inte funnits om jag ”bara” varit student utan en ledarerfarenhet. Resultatet kan ha påverkats genom den öppna tillit jag fått från äldreomsorgens chefer då de vågat dela med sig mer öppet om sina beskrivningar samt solidaritets problematiken. Jag har därför beaktat dessa olika risker och varit särskilt uppmärksam till att min tolkning av empirin helt presenteras utifrån det de intervjuade valt att berätta utan att lägga någon egen värdering i det som sagt genom förförståelse och erfarenhet. Resultatet har även presenterats med hänsyn och respekt mot den enskildes integritet. (Dalen 2011)

Presentation av intervjupersonerna

Jag har valt att presentera intervjupersonerna med fiktiva namn för att tydliggöra olika referat och berättelser som presenteras. Namnen har inte någon särskild innebörd eller betydelse för innehållet och är helt taget utan koppling mot deras person eller könstillhörighet.

Nedan kommer kort presentation av intervjupersonerna område och antal medarbetare.

Äldreomsorgen Tillverkningsindustrin Ingela, chef på särskilt boende

Ca 40 medarbetare

Britta, arbetsledare Ca 25 medarbetare Maria, chef i hemtjänsten

Ca 40 medarbetare

Gunnel, arbetsledare Ca 25 medarbetare Hanna, chef på särskilt boende

Ca 40 medarbetare

Sara, chef på särskilt boende Ca 45 medarbetare

Resultat och analys

Ledarskap och organisationskultur inom äldreomsorgen

I nedan avsnitt avser jag att presentera och analysera de diskurser som framkom vid intervjuerna med första linjens chefer inom vård och omsorg samt arbetsledarna inom tillverkningsindustrin.

Första linjens chefers ledarskap i vård och omsorg kan ses styras av tre olika diskurser: byråkrati, kundfokus och tid. Dessa diskurser har jag valt att analysera utifrån hur de påverkar

organisationskultur och ledarskap.

Det som är gemenast för samtliga chefer som jag intervjuat inom äldreomsorgen är att de beskriver sig vara långt ifrån ledningen och de beslut som tas. De känner inte att det finns tydliga mål för verksamheten eller på det egna uppdraget. Man beskriver även att informationen ”uppifrån” är bristfällig vilket skapar en oro i att ge fel information till den egna personalen. Cheferna i

äldreomsorgen beskriver även att de har litet mandat för beslutsfattande samt att det är lång väg i beslutsordningen. Två av cheferna uttalar även att de känner en oro för det stöd de kan förvänta sig från ledningen vid problem i verksamheterna. Ingela uttrycker det på följande sätt: ” Då tänker man att om det händer något eländes elände, hur mycket stöd får man då som ensam chef? Är man själv då när det blåser?”