I följande avsnitt kommer studiens resultat att presenteras tillsammans med en analys som görs med stöd av det organisatoriska perspektivet och de teoretiska begreppen som beskrivits inom detta. Studiens resultat har två huvudteman vilka är organisatoriska förutsättningar och en komplex målgrupp. Organisatoriska förutsättningar har fyra teman, vilka är: personalförsörjning, utbildning och kompetensutveckling, stöd inom organisationen samt klara av uppdraget. En komplex målgrupp har två teman, vilka är: individanpassat bemötande och behandling och klientspecifika problem. Avsnittet är uppbyggt utifrån att temana delar upp innehållet och att det under varje tema först redogör empirin som framkommit för att sedan övergå till en analys utifrån de teoretiska utgångspunkterna.
Respondenterna
Studiens empiriska material grundas på sammanlagt tolv intervjuer varav fyra är gjorda med ledningspersonal och åtta med behandlingspersonal på ett LVM-hem i Sverige. De har arbetat varierad längd på LVM-hemmet, mellan 1,5 till 20 år och är mellan 25 och 55 år gamla. Bland respondenterna finns det minst en representant från varje avdelning, varav två av dem är timanställda.
Organisatoriska förutsättningar Personalförsörjning
LVM-hemmet respondenterna arbetar på består av fem avdelningar som alla har olika inriktningar på vilken klientgrupp de tar emot och behandlar. Personalförsörjningen ser olika ut för avdelningarna. De avdelningar som tar emot de mest samsjukliga klienterna kräver mer av personalen har en högre personaltäthet. Det ser ju olika ut beroende på hur många platser det finns på avdelningen, men också vilken typ av klientel. Så personaltätheten skiljer ju sig åt. Vi har ju en tilldelning per plats hur mycket personal vi behöver ha (Ledningspersonal 1).
26 Skillnaden beror på en beredskap för olika händelser och förväntningar på olika klientgrupper. Personaltätheten grundades i att skapa en säkerhet både för klienterna och personalen.
Vissa klienter behöver mer stöd av personal, plus att om vi har vissa klienter som är utåtagerande så ska man inte jobba ensam till exempel med dem klienten. Så det blir en säkerhet både för personal och för klienter. Och när man har någon klient som är utåtagerande eller väldigt sjuk så blir de andra klienterna ganska ofta lidande för att den klienten kräver ganska mycket uppmärksamhet. Har man mer personal så kan man ta hand om båda klienterna samtidigt (Behandlingspersonal 5).
En majoritet av respondenterna uttryckte att det skett en markant ökning i antalet svårt psykiskt sjuka klienter och att detta försvårar behandlingsarbetet. Dock ansåg fortfarande majoriteten av behandlingspersonal att de har tillräckligt mycket verktyg och kunskap för att kunna genomföra arbetet på LVM-hemmet. Detta trots att klienterna markant blivit mer svårhanterliga och svåra att nå fram till. Utvecklingen i vilken typ av klienter LVM-hemmet har, har medfört att ledningen i rekryteringsprocesser aktivt försökt leta efter och anställa mer behandlingspersonal som har en kompetens inom psykiatri och psykiatriskt mående.
Genom åren så har vi ju sett att speciellt den psykiatriska delen har ökat bland våra klienter, och vi har väl inte riktig hunnit med kompetensmässigt. Men vid rekryteringar och sådant nu så tittar vi mer på den psykiatriska kompetensen hos personal och försöker möta upp behovet som uppkommit (Ledningspersonal 3).
Detta samtidigt som flera av respondenterna inte anser att omsättningen av personal är omfattande. Mycket personal flyttas mellan olika avdelningar i avlastnings- eller behovssyfte. Många har jobbat väldigt länge, vi har inte sådär jättestor omställning på fast personal. Nu har vi även många vikarier som har varit här länge, vilket ger stabilitet men det är ju någonting man hela tiden behöver ombesörja (Ledningspersonal 2). En del av behandlingspersonalen lyfte att det finns en variation av kompetens hos personalen, medan andra inte höll med alls, utan ansåg att kompetensen var inriktad och missade problematik som de på LVM-hemmet stötte på. “Missbruk är ju vår spetskompetens. Vi saknar kunskap om hur vi ska behandla de riktigt sjuka klienterna oavsett om det är en grov ätstörning, eller om det är suicidförsök som gör individen svårhanterlig (Behandlingspersonal 6). Jag anser ändå att det finns en del olika kompetens på golvet. Vi saknar kanske vissa delar absolut, men vi har många [behandlingspersonal] med olika bakgrund (Behandlingspersonal 8).
Ledningen har ett ansvar över rekryteringsprocessen och att personal med rätt kompetens anställs. Detta ökar möjligheten att uppnå organisationens mål. Det gäller dock sen att individerna som anställs blir placerade på en plats inom organisationen där deras kompetens kan nyttjas till fullo (Dellgran & Höjer, 2005; Socialstyrelsen, 2012, 2015). Varför behandlingspersonal inte uppfattat en skillnad i rekryteringen eller den kompetens som tillkommit kan grundas i flera olika aspekter. På grund av att den fasta personalen inte har en hög omsättning kan det hända att vissa avdelningar inte har berörts lika mycket som andra, eller att det tillkommit personal i andra arbetslag än dem som intervjuades. Fördelningen behöver inte vara jämlik och det kan vara en utgångspunkt till de olika uppfattningarna kring kompetensen. Det skulle även kunna baseras på att det är en ny process inom rekryteringen som behandlingspersonalen inte är medveten om eller insatt i. Samtidigt som det även skulle kunna vara detta som ledningen strävar efter i rekryteringsprocessen, men inte lyckas med i anställningen. Om det har anställts personal med en varierad kompetens kan det innebära att den varierade klientgruppen är lättare att bemöta för personalen. Trots att behandlingspersonal inte beskriver en kännedom kring ledningens ansträngning kring att anställa individer med en
27 varierad kompetens, uttryckte majoriteten av dem att de har tillräckligt mycket verktyg och kunskap för att kunna genomföra arbetet på LVM-hemmet. Detta skulle kunna ligga till grund för att behandlingspersonal tillsammans med sina arbetskamrater med varierad kompetens lyckas möta upp klienternas behov. Om kunskap finns kring olika problembilder och klienternas olika typer av samsjuklighet skulle det kunna innebära att det är lättare för personalen att känna att de klarar av organisationens mål. Om det finns en förståelse för klienternas problem kan det vara en bidragande faktor till att till exempel hitta behandlingshem som passar klienten för vård i öppnare former. Med en större förståelse för klienternas olika problembilder kan det bidra med en förståelse för individen i stort. Detta leder till att behandlingspersonal utför ett bättre behandlingsarbete med klienterna och således lyckas uppfylla SiS mål med behandlingen, att motivera till frivillig vård (jfr. LVM; SiS, 2019a). Utbildning och kompetensutveckling
Utbildning sker på ett kontinuerligt schema. Var tredje vecka, med undantag en gång var nionde vecka samt under sommar och jul perioden har de fastanställda en kompetensutvecklingsdag, då de gemensamt med arbetslaget under en heldag får en vidareutbildning. Kompetensutvecklingsdagarna kan handla om många skilda ämnen som till exempel suicidprevention, brandskydd, konflikthantering, ett självständigt liv (ESL) eller drogförebyggande arbete. De kan även användas till att klargöra nya direktiv eller förhållningssätt kring olika rutiner eller bemötandestrategier. Vissa utbildningar, som ESL, har valts ut för att det gjorts en kompetensinventering och att det då framkommit att det funnits en avsaknad av viss kompetens kring en klientgrupp eller en problematik. ESL togs fram för att till exempel kunna fylla en kunskapslucka kring klienter som har grav schizofreni eller psykosproblematik.
Sen gör vi också så att om vi vet att det kommer en klient som är mer krävande så försöker vi möta upp med kunskap, vi har till exempel haft ätstörningskliniken här ( ... ) vi har utbildat i ESL som riktar sig just till den delen av målgruppen där vi inte haft resurser, eller resurser kanske vi haft, men vi har inte haft medel att kunna möta dem tidigare (Ledningspersonal 2). Det finns även myndighetsgemensamma utbildningar. Exempel på sådana utbildningar kan vara motiverande intervju (MI) eller återfallsprevention (ÅP). Dessa utbildningar ges dels genom att individer får extern utbildning, dels genom att nyckelpersoner utbildas till undervisare i metoden och sedan genomför en intern utbildning. Timanställd personal ingår inte i den personal som får kontinuerlig utbildning. Det finns dock krav på att de ska gå grundläggande kurser i bland annat kris och konflikthantering. De erhåller inte kompetensutveckling i samma utsträckning som fast anställd personal.
Vi har utbildningar, så kallade kompetensutvecklingsdagar som rullar enligt ett schema för fastpersonal, med undantag för sommarperioden och runt jul. Man har kompetensutvecklingsdagar per 9 veckor och då är det heldagar och då är det allt ifrån utbildning med repetition av HLR, suicid rutiner, larmrutiner, drogförebyggande arbete. You name it lite så. Sen kommer det ju också uppdaterade saker, nya råd och rön, så att där brukar vi ju lägga in vidare i utbildningen. Sen så finns det ju också utbildningar från myndigheten som är liksom myndighetsgemensamma. Dels innefattar de sådant som institution behöver, och där vi också riktar oss lite grann, på grund av hur vi ser på saker, vad det är vi behöver satsa på. Behöver vi till exempel att alla har beroendeteorin, eller är det viktigare att vi satsar på några och så vidare (Ledningspersonal 1).
28 De myndighetsgemensamma utbildningarna ges både i större och mindre skala. MI är en av de utbildningar som ges i stor skala där målet är att alla anställda ska gå den för att kunna skapa en gemensam metod kring förhållningssätt i alla klientmöten och behandlingstillfällen.
SiS har bestämt att alla ska gå MI, det är en storsatsning just nu. Först tänkte jag ”men det här har jag redan gått, varför ska jag gå det igen?” Jo men det är för att de har märkt att det inte används på rätt eller samma sätt så då ska alla gå den på nytt (Ledningspersonal 4).
För de utbildningar som ges i mindre skala framstod det en urvalsprocess som baserades både på behov och på intresse. Ett återkommande tema bland behandlingspersonal var att de ansåg att utbildningarna de får ofta handlar om basal kunskap istället för fördjupningar kring olika ämnen. Den basala kunskapen ansåg de inte kunde användas. Antingen för att de redan har kunskapen från arbetet de utför, eller för att den basala kunskapen inte bidrog till att förstå problematiken som finns kring klienterna.
Man tar in olika typer av ämnen eller teman där [under utbildningen]. Typ självskadeproblematik eller ätstörnings bitar och så vidare, men det blir på en ganska mild nivå. Om man har jobbat här som jag nu, i 4 år, då har jag redan den kunskapen bara av att vara här. Man går liksom inte djup in i något. Man skulle aldrig gå in i och prata till exempel “Den här klienten, hur jobbar vi med den” Det är den typen av hjälp och kunskap man vill ha när man jobbar här, så man faktiskt skulle kunna använda den (Behandlingspersonal 5).
Vi har ju haft utbildningsdagar där det har varit några sådana [utbildare] här som har pratat om ätstörningar och personligen tycker jag inte att det räcker alls. Jag tycker att utbildningarna borde vara mycket större och mer grundliga. Så att man faktiskt kan använda sig av det (Behandlingspersonal 4).
Implementeringen av utbildningarna i det praktiska arbetet var åsikterna delade kring. Ungefär hälften ansåg att utbildningarna som gavs gjorde skillnad i praktiken. Den andra hälften ansåg att de inte kunde se någon skillnad bland personalen som har gått, eller inte gått utbildningar inom SiS. De ansåg att intresset kring det berörda ämnet minskade eller försvann helt efter utbildningarna, och att det inte fanns någon återkoppling kring vad de lärt sig. En majoritet av behandlingspersonal, oavsett om de ansåg att utbildningar gjorde en skillnad i det praktiska arbetet eller ej, upplevde inte någon återkoppling av kompetensutvecklingsdagarna eller utbildningarna.
Jag tycker att man ser utbildningarna i vårt arbete, vissa mer än andra. Vissa är ju mer naturliga att använda som MI än att sätta sig vid TV:en och köra med ÅP det funkar ju inte riktig. Men jag tycker att det utvecklas en hel del hos personalen. Men samtidigt så känns det också som att utbildningarna släpps väldigt fort. Jag tror att det hade varit bra med mer praktiskt övning eller återkoppling, med mer återkommande om det nya kunskapen inom ramen för arbetet med klienterna (Behandlingspersonal 7).
Det känns som folk springer på utbildning hela tiden men det är ju inget i arbetet som förändras? Det borde det väl göra om personalen får mer kunskap? Men det känns inte som personalen liksom tar tillvara på det dem är iväg på, det pratas aldrig om något sånt vad jag har hört (Behandlingspersonal 1).
Majoriteten av ledningspersonal ansåg att det fanns kontinuerlig återkoppling kring all utbildning samt att utbildningen försäkrade att den kompetens som behövs kom till användning i arbetet med klienterna. Enligt ledningen hade dock inte all utbildning samma omfång av återkoppling där pågående projekt hade en mer uppstyrd implementering, återkoppling och
29 handledning kring sig såsom MI eller ESL. Alltså implementeringen är ju igång, den pågår hela tiden, vissa mer än andra. Men utbildningarna har ju återkoppling i arbetet. (Ledningspersonal 3).
Utöver att fylla upp kunskapsluckor med vidareutbildning skapar kompetensen en möjlighet till en professionalisering av arbetet och en kontinuitet i metod och kunskap (Dellgran & Höjer, 2005; Socialstyrelsen, 2012, 2015). Genom att vidareutbilda personalen kan ledningen förstärka dem i sin roll till klienterna och således även skapa en större förståelse som skulle kunna grunda en högre motivation (Socialstyrelsen, 2015). Kompetensutvecklingen som sker på det aktuella LVM-hemmet kan ses både som lyckad och samtidigt ha brister i sitt utförande. Ledningen framstår försöka säkerställa att kunskap tas tillvara på och används på rätt sätt. Samtidigt finns det en skillnad i upplevelsen av implementeringen, där behandlingspersonal inte har samma positiva uppfattning som ledningen. Genom kunskap om behandling eller specifika omständigheter som ska säkerställas genom utbildningar etableras en större förståelse av klienterna för personalen som arbetar med dem. Om kunskapen tas till vara kan det leda till att bemötandet av klienterna skulle förbättras. Det innebär att om utbildning inte används av behandlingspersonalen, är det klienterna det drabbas negativt i längden. Skillnaden på uppfattning av om det sker en implementering av utbildningarna eller ej inom verksamheten skulle kunna bero på att ledningen inte har en tillräckligt bra insikt i det praktiska arbetet med klienterna. Ledningen framstår att ha en avsikt med kompetensutvecklingen som inte upplevs av behandlingspersonalen, vilket i sig skulle kunna bero på en för liten motivation eller vilja hos personalen till det ämne som de utbildas inom.
Det är enligt Socialstyrelsen (2012) och Svensson et al. (2009) viktigt att ha ett tydligt syfte med både organisationen i stort, men även i de olika delarna inom organisationen för att personalen ska veta varför de genomför olika uppgifter. Flera av behandlingspersonalen uttryckte att de inte ansåg att utbildningarna eller kunskapen de fick för att hjälpa dem med svårhanterliga situationer var tillräcklig, att den var för basal. Detta framstår som anledningen till att behandlingspersonalen inte ansåg att det fanns någon ordentlig implementering. Kunskapen de redan hade behövde inte kompletteras med det de fick till sig genom utbildningarna. Syftet med utbildningarna uppfattas då inte på samma sätt av ledningen och behandlingspersonalen. Ledningen skulle kunna se det som en nödvändig information som alla behöver, medan behandlingspersonalen redan uppfattar sig ha kunskapen. Ledningen och personalen uppfattar inte innehåll och nytta med utbildningsinsatserna på samma sätt, vilket i sig är en stark indikation om att personalen borde ges mer inflytande i utvecklingen av utbildningsinsatser för att dessa bättre ska möta upp reella behov.
Dellgran & Höjer (2005) menar att det är ledningspersonalens ansvar att fånga upp personalen i det kunskapsläget de befinner sig i, och att arbeta för att utveckla personalen utifrån deras premisser. Detta skulle kunna vara en process som har missats på det aktuella LVM-hemmet, och kunna vara något som sänker motivationen hos behandlingspersonalen. Utbildningen som ledningen eller organisationen väljer ut för behandlingspersonal skulle på grund av att den missar var kunskapsbehovet faktiskt ligger upplevas som en maktutövning. En maktutövning som skulle kunna upplevas negativt eller som maktlöshet då behandlingspersonalen ligger för lågt i hierarkin för att kunna påverka beslut som påverkar deras vidareutveckling (jfr. Axelsson & Qvarsebo, 2017). Att uppleva en maktutövning som något negativt kan leda till känslor av uppgivenhet (Axelsson & Qvarsebo, 2017), vilket ytterligare kan vara en anledning till att personalen inte ser någon påverkan eller implementering av utbildningen i det praktiska arbetet. Behandlingspersonalen går på utbildning med implementerar sedan inte lärdomarna i arbetet
30 på grund av eventuell brist i motivationen eller att kunskapen redan anses finnas. Det kan indikera en motmakt inom behandlingspersonalen mot ledning och organisation. Ett sätt att försöka väcka förståelse genom motstånd. Det kan tyda på en strävan från behandlingspersonalen att ledningen kommer göra en förändring i tillvägagångssättet när de inte upplever den förväntade effekten av utbildningarna. Något ledningen i den aktuella organisationen inte framstår uppleva (jfr. Axelsson & Qvarsebo, 2017; Börjesson & Rehn, 2009).
Stöd inom organisationen
Ledningspersonal som intervjuades lyfte alla att de ansåg att det fanns ett stöd mellan ledning och behandlingspersonal. Samtidigt uttryckte flera av dem att det fanns många olika medarbetare, vilka alla har väldigt olika behov av stöd. Ledningspersonalen hade alla olika tillvägagångssätt för att stödja behandlingspersonal i deras roll.
Det är naturligtvis så att jag och mina kollegor har för ambition att stötta våra medarbetare, och att det är en väldigt viktig del för att man som behandlingsassistent eller terapeut eller så, ska känna sig trygg i sin roll. Men sen skulle jag vilja säga att vi gör det på olika sätt, och det krävs lite olika former av stöd till varje enskild medarbetare (Ledningspersonal 1).
En skillnad som både ledningen själva, men som även behandlingspersonal uttryckte, var om avdelningsföreståndaren hade sitt kontor på avdelningen eller inte. Om kontoret var beläget på avdelningen lyfte flertalet ett mer närvarande stöd och en öppen relation.
Jag tycker att det gör mycket för relationen mellan ledningen och behandlingsassistenterna om vi finns tillgängliga, om vi finns på avdelningarna och kan uppmärksamma dem. Det känns som en mer öppen kommunikation, som att kontakten är lättare att ta om ledningen finns närvarande (Ledningspersonal 4).
En del av behandlingspersonalen anser att ledningen finns tillgängliga speciellt avdelningsföreståndarna, men beskriver inte något upplevt stöd och att de själva fick ta många beslut.
Stöd från ledningen finns till och från. Ledningen är ju generellt sett väldigt upptagen. Det blir väldigt ofta att man får höra “gör det du tycker är bäst” så länge det inte handlar om saker som är lagstadgade som kroppsvisitation och så. Där har vi [behandlingspersonalen] ju vissa grunder att gå på, men utöver det så blir det ju mycket vi som får göra vardagliga bedömningar. De [ledningen] finns där i bakgrunden men vi står ju “ensamma” många gånger, men det behöver ju inte vara något negativt, men stödet minskar ju på det sättet (Behandlingspersonal 2). Det fanns även behandlingspersonal som ansåg att ledningen enbart arbetade uppåt inom organisationen och att det var en orsak till att de inte upplevde något stöd från dem. Det beskrevs av dessa individer som en arbetsplats som är uppdelad, och att det fanns en rådande “vi och dem”-känsla.
Jag tycker inte att det finns tillräckligt med stöd från ledningen, det är hela tiden “vi mot dem” tycker jag, ingen förståelse liksom. Alltså absolut att de vet vad vi utför för arbete, men förstår de innebörden av våra och deras handlingar? (Behandlingspersonal 3).
All ledning jobbar uppåt hela tiden, så det finns inget stöd alls åt oss. Sen vet jag inte vad som skulle hända om jag mejlade och sökte efter kontakt eller stöd, men det har jag aldrig gjort och kommer aldrig göra heller. Men min närmsta chef som ska stödja mig gör det inte, tycker jag.
31 Och då tror jag inte att det bara är mig utan det tror jag gäller de flesta (Behandlingspersonal 4).
De av respondenterna som inte hade en fast anställning lyfte i större omfattning än de med det,