Beslut och styrning
I resultatet kan vi läsa att politikerna är de som fördelar och påverkar hur mycket pengar som ska gå till t ex skolan. Men sedan är det i huvudsakligen rektorn på skolan som bestämmer och styr över besluten inom den enskilde skolan och över vad man vill lägga pengarna på, t ex personal och övrigt.
Decentralisering avser generellt sett en förflyttning av politisk makt från centrala instutioner till instutioner på lägre nivåer. Decentralisering flyttar besluts- och handlingsbefogenhet, från högre till lägre nivåer i en organisation. Man talar här om en kommunalisering, i den
fördelning och om delegering av politiska och administrativa befogenheter från central till regional eller lokal instution ( Rothstein. 2001 ).
När stadsdelen 2009 fick en minskad budget sammankallade man till sammanträde. Anna säger:
2009 har varit väldigt speciellt eftersom vi fick i januari en budgetram och sedan under pågående budgetår så var det i juni så ändrades förutsättningarna så att vi fick en minskad budgetram på 1,4% och då gjorde vi som så att vi på utbildningschefsnivå så kallade vi till en samverkan och då visar vi hur vi vill styra rektorerna i denna process
Om vi utgår från Rothsteins klassiska styrningsmodell som i korthet innebär att man skiljer mellan två roller, beslutsfattar rollen och verkställar rollen , där relationerna mellan
beslutsfattare och verkställare kan beskrivas i termer av styrning och kontroll och där styrningen kan ske på olika sätt. I det här fallet kan vi koppla till den
Direkta styrning som innebär att beslutsfattaren direkt talar om för verkställanden vad han/hon ska göra.
Politisk vilja
Både Johan och Anna uttalar sig om heltids och deltidstjänst på samma sätt. I Malmö stad finns en tydligt uttalad politisk vilja, alla som vill jobba heltid, ska få jobba heltid, annars kommer man i konflikt med Malmö stads policy.
Vidare säger Johan att det är svårt att förverkliga den målsättningen, det är svårt att leva upp till denna politiska vilja.
Som vi kan läsa i ”Nya perspektiv”: så går väljarna till sina förtroendevalda för att de ska göra något åt t ex miljöförstöringen, våldet och dålig disciplin i skolan mm. Myndigheterna svarar med att utforma en ”politik” ( miljöpolitik, skolpolitik mm) , men sådana åtgärder fungerar sällan när de lämnar riksdag och ämbetsverk för att tillämpas ” i verkligheten”. Det finns mängder med undersökningar som visar hur dåligt det kan gå när man ska genomföra det som politikerna bestämt ( Bolman & Deal. 2005 ).
När de politiska besluten genomförs så som beslutsfattarna avser, kallas detta för
valda företrädarna fattar de grundläggande besluten. Demokratin förutsätter att förvaltningen respekterar och följer dessa beslut . Men denna huvudregeln utesluter inte att i vissa fall kan besluten ges en mindre lyckad utformning eller ger oönskade konsekvenser, förvaltningens roll bör därför inte reduceras till att alltid blint verkställa dessa beslut ( Rothstein. 2001 ). Ledning och ansvar
Johan säger i intervjun att besparingar görs och förklarar hur man har valt att handla med detta. När man gör besparingar så har man på varje rektorsområde i ledningsgruppen
samverkat till olika förslag om vilka åtgärder som ska göras, var ska vi dra in?. Då gör rektorn ett åtgärdspaket och en konsekvensbeskrivning.
Olof säger att hans uppdrag som ledare är att göra det bästa av den pengapåsen dem har och naturligtvis titta på den resursfördelningen dem har. Man måste tänka att: kan man gå in och ha tre lärare på två klasser tex, kan man gå in och ha en 20 grupp istället för en 30 grupp. Sådana prioriteringar får man göra och efterhand som pengarna minskar så får man ju dra in på detta naturligtvis.
Ledaren får saker och ting gjorda, men olika omständigheter kan också forma en ledare. Situationen påverkar både vad en ledare måste göra och vad han/hon kan göra ( Bolman & Deal. 2005 ).
Lindh menar att ledningsuppgiften definieras av tre aspekter: krav, restriktioner och handlingsmöjligheter. Krav avser arbetsuppgifter som måste utföras, detta innebär att restriktioner sätter gränser för vad som är möjligt att göra. Dessa parametrar formar ledningens handlingsmöjligheter, dvs områden där de personer som agerar i en
ledningsposition har möjlighet att påverka arbetets innehåll och sättet det utförs på ( Lind. 2002 ).
Båda skolledarna säger att det största övergripliga ansvaret ligger hos skolledarna. Men de samarbetar med ledningsgruppen där de biträdande rektorerna ingår. Tillsammans bestämmer man hur pengarna ska fördelas, men har även ett samarbete med utbildningschefen om hur man kan tänka.
chefen. En rektor i en kommunal skola kan ingå i två ledningsgrupper, den ena är rektorns egne ledningsgrupp där ofta rektorn, tillsammans med biträdande rektorer och /eller andra personer med ansvar, ingår. En ledningsgrupp fattar inga beslut. Det är formellt chefens beslut som fattas när ledningsgruppen träffas ( SOU 2004: 116).
Neddragningar och personalens delaktighet
Johan fortsätter med att berätta att besparingarna medför låg lärartäthet, så med sparbetinget och minskade resurser slår det direkt ute på skolorna i form av att det tex blir större klasser och färre lärare, mindre kringresurser dvs att man ser över läromedel och
förbrukningsmaterial. Vidare har rektor beslutat om att besparingar ska göras på vaktmästar- resurser och mindre specialpedagogik. Man har även valt att inte öppna fler
förberedelseklasser. Detta är några av de konsekvenser besparingarna medfört. Även Anna berättar i intervjun med henne att i den stadsdel hon arbetar, har man haft mycket indragning av personal, vilket har lett till större klasser. Hon säger också att man planerar att dra in 22-23 tjänster under andra halvåret 2009.
Olof säger att det enda indragningar som dom kan göra idag är på lärartjänster. Av de ca ca 60 miljoner de har idag går nästan 50 miljoner till personallöner. Men risker som kommer av detta är att man får större grupper och klasser.
I Bertils rektorsområde ligger besparingarna i att de inte vikariebesätter, utan har lärarlösa lektioner, man gör inga inköp och man vakanshåller. Vidare måste man bestämma sig för vilka kring resurser man vill ha och vilka man inte vill ha, som t ex elevassistenter, skolbibliotek, fritidsledare, specialpedagoger, studie- och yrkesvägledare, kuratorer och skolsköterska. Vilka som behövs, inte behövs eller till hur stor del de behövs bestämmer man i ledningsgruppen.
Detta kan vi koppla till att kommunens utbud av tjänster domineras av arbetsintensiva
insatser. Detta innebär att kommunens utgifter består i stor utsträckning av löneutbetalningar. Detta är i och för sig oundvikligt, lärare, vårdpersonal mm krävs för att uträtta dessa tjänster. Å andra sidan blir kommunens ekonomi mycket sårbar i en tid av ekonomiska nedskärningar. Dessa nedskärningar kommer, huvudsakligen beröra personalnedskärningar. Därmed kommer den ekonomiska krisen på kommunnivån att handla om:
1 Hur ska dessa personalnedskärningar se ut – volym och personalnedskärningar 2 Hur kan kommunen skydda sina sårbara klienter
Assar Lindbeck drar av detta en slutsats att det blir en djup ekonomisk nedgång och denna kommer från ett kommunalt ekonomiskt perspektiv att handla om neddragningar av verksamheter och i synnerlighet då av personaltäthet ( Lindbeck. 1998 ).
Bertil säger att man även bör involvera personalen i processer genom att man t ex informerar om kring hur läget ser ut. Bertil säger också att kommunikation med personal är viktig och som ledare anser han att kommunikationen är det absolut viktigaste för att skapa en
medvetenhet. Man måste då vara tydlig för att det är inte alla som köper det.
Rothstein menar att människor har troligtvis lättare att förstå beslut som läggs närmre dem, man har genom decentralisering ökat en medvetenhet om att personalen i en organisation är en viktig resurs, för att skapa engagemang och trivsel för de anställda på arbetsplatsen, behöver man skapa större delaktighet i beslutsprocessen ( Rothstein. 2001 ).
Behov
Studie- och yrkesvägledartjänster är under lupen på Olofs rektorsområde och han tror att det kommer att komma förändringar, om de ska göra fler neddragningar så är det dom tjänsterna dem tittar på. Han säger också att ett alternativ mot hur det ser ut idag, som skulle kunna vara bra är att studie- och yrkesvägledaren sitter på ett centra eller att en annan bra lösning skulle kunna vara om man kunde hyra in dem vid behov. Så här säger Olof om en lösning:
man måste ju ha funktionen på ett eller annat sätt eller att jag hyr in den under några månader här nu t ex, och sen hyr in den när jag ska ha prao
Berit säger i intervjun att om möjligheten funnits så skulle man kunnat låta henne arbeta på 1 skola och man hade kunnat använda hennes kompetens lägre ner i åldrarna. Om man hade kunnat börja med gruppvägledning redan i sexan, så hade man mycket tidigare kunnat få eleverna att öppna ögonen och bli mer förberedda inför framtiden. Än som man har det idag, man börjar med eleverna först i åttan och eleverna får en chock om vad som väntar dem. Tidigare hade hon en heltidstjänst på endast 1 skola, men elevunderlaget krymper hela tiden och det är besparingstider. Skolledarna ser att de kan spara in arbetsgivaravgifter och annat genom att ha 1 studie- och yrkesvägledare på två skolor.
men det blir ju jättestressigt för jag ska ju hinna allt det som jag hann innan på en heltid på 1 skola...ska jag nu hinna på 40%
Bolman & Deal menar att organisationer är i behov av visioner, men de har också fler behov och visionerna svarar inte alltid mot de viktigaste behoven ( Bolman & Deal. 2005 ).
Samma författare menar också att chefer söker hela tiden efter idéer för att arbetet ska gå lättare, men allt för ofta leder denna strävan till en förenkling som gör att man förbiser viktiga faktorer ( Bolman & deal. 2005 ).
Kompetens och flexibilitet
Bertil säger om användningen av studie- och yrkesvägledaren och hennes kompetens att han tycker att det skulle vara lysande om hon kunde kombinera sin roll med en lärarroll, vidare säger han att han skulle kunna använda henne i andra delar, så som att vara behjälplig kring det vardagliga arbetet som t ex hjälpa till i elevcafé och kan även tänka sig alla möjliga varianter, ser inga begränsningar.
Berit skulle kunna tänka sig att arbeta 50% som studie- och yrkesvägledare och 50% som biträdande rektor, men absolut inte som någon skolsekreterare. Hon skulle inte heller vilja undervisa. Hon kan tänka sig att gå in och ta några skolledaruppgifter.
Berit om flexibilitet: Hon blir ofta tillfrågad om hon skulle kunna tänka sig att utföra andra uppgifter. Hon gör det dock bara när hon själv vill. Det handlar om tid. Det händer att hon går in och gör betygsanalyser och statistik för att hjälpa skolledarna, men det gör hon då bara för att hon tycker det är roligt.
En person med en god analytisk förmåga har goda förutsättningar att lära sig nya saker, och en hög förändringstakt ställer krav på medarbetarens flexibilitet och anpassningsförmåga. Det är inte helt ovanligt att man anställs för ett visst arbete, men att arbetet förändras och blir till något annat ( Lindelöw. 2008 ).
Medarbetarens intresse är en annan viktig faktor. Det som väcker nyfikenhet och engagemang är det egna intresset. Inlärning av sådant vi själva söker oss till kan oftast upplevas som stimulerande och utvecklande, medan det påtvingade blir tröttsamt och krävande. Det som tilltalar oss och där vi känner att vi kan agera i samklang med oss själva, utförs med glädje och lätthet. Arbetssituationen får en bättre hållbarhet och långsiktighet. Det är lättare att få en
person att utvecklas och att arbeta effektivt inom områden där han/hon har ett intresse eller känner ett engagemang, både på det kortsiktiga och det långsiktiga perspektivet
( Lindelöw. 2008 ).
Siv om hennes kompetens och att kombinera denna med annat: När hon gick läste hon 40 poäng samhällskunskap, så hon har behörighet i att undervisa i detta ämnet. Tidigare har hon kombinerat sin tjänst med att undervisa, men hon tyckte inte alls det var bra.
men det är klart att hade jag haft en halvtidstjänst på 1 skola och jag ville jobba heltid och jag blev tillfrågad : kan du tänka dig göra det här och det här? Så kanske jag hade gjort det
Kunskaper, och då som kärnan i ett vidare kompetensbegrepp, kan ses som den resurs många kan behöva för att få ökad egen kontroll över både väntade och oväntade förändringar. Allardt 1977, Johansson 1979, Åberg 1984, Söderström 1981 belyser i sina åtskilliga undersökningar om välfärd och social utveckling att utbildning och kunskap oftast betecknas som en viktig välfärds eller levnadsfaktor. Men även inom arbetsmiljöforskningen betonar man ofta utbildning och kunskap som resurs. Lennerlöf ( 1981) menar att denna resurs är en viktig förutsättning för att kunna hantera arbetsförhållanden konstruktivt. Resurs bör då fattas i vidsträckt betydelse ( Söderström. 1990 ).
Lennerlöf menar att resurstillgången är av stor betydelse för människors hälsa och välbefinnande i arbetslivet, och ger en handlingsfrihet och trygghet ( Söderström. 1990 ). Berit om kompetensen: skolledarna använder den på rätt sätt., båda rektorerna sätter vägledningen främst. Men hon har mer kompetens än bara syv kompetensen och detta använder de inte. Hon tycker att det är synd att det inte finns någon som ser över vad man sitter på för kompetenser och resurser, som då kan användas istället. Speciellt nu i dessa tider av besparingar.
McGregor hävdar att det är de mänskliga resurserna, som representerar den kvalité i sidan på organisationen och det är ledarens uppgift att se till att dessa resurser kan komma till nytta och utvecklas ( Bakka, Fivelsdal & Lindkvist. 1994 ).
9 Slutdiskussion
I detta avsnitt vill vi föra en diskussion över vår analys och vårt resultat, för att se om vårt syfte uppnåtts och vår frågeställning besvarats.
När vi skrivit vår uppsats har vi kommit in på tankar kring styrningen och var besluten ligger. Beslutsgången är oförändrad i den ekonomiska kris vi har idag mot vad den var tidigare och den ser ut så här: Vad gäller besluten över skolbudgeten tillämpar man i Malmö stad ett tilldelningssystem som bygger på hur befolkningsunderlaget är strukturerat. Stadsdelarna får pengar fördelade till sig från politikerna och det tillämpas en sk resursfördelningsmodell. Den sociala strukturen styr hur mycket pengar stadsdelen får och det finns olika kriterier för detta resursfördelningssystem.
En decentralisering har införts och makten i organisationerna har lagts längre ut. Som vi kommit fram till under våra intervjuer så har man lagt den största beslutsbefogenheten på skolledarna. När stadsdelen fick en minskad budget kallade man till sammanträde på utbildningschefsnivå, och kunde på så sätt styra rektorerna genom denna process, men till syvende och sist är det ändå rektorn som bär huvudansvaret. Rektorerna får en summa pengar tilldelade sig som är grundad på antalet elever, och i dagsläget med den minskade budgeten är det rektorn som avgör vad han vill dra in på. Vi känner att rektorerna har för stor makt och tycker att kontrollen ovanifrån borde vara bättre. Det verkade ju inte i våra intervjuer att skolledarna gjorde allt för realistiska val. I våra intervjuer med skolledarna har det visat sig att de indragningar de kan göra är på personal, läromedel förbrukningsmaterial och kringresurser. Även har vi i våra intervjuer fått reda på att pga av besparingar har man även tittat lite på Studie- och yrkesvägledarnas tjänster. B la har en av våra intervjuade studie- och
yrkesvägledare fått börja arbeta på två skolor istället för 1 på samma tjänstgöringstid. Vi tänker här på det behov eleverna har av att ha en studie- och yrkesvägledare till förfogande och att skolledarna ser förbi att detta är en viktig faktor, vi instämmer med Bolman & Deal i ”Nya perspektiv på organisation och ledarskap” där de säger att chefer söker hela tiden efter idéer för att arbetet ska gå lättare, men allt för ofta leder denna strävan till en förenkling som gör att man förbiser viktiga faktorer” och även säger samma författare att organisationer är i behov av visioner och de har också fler behov, och visionerna svarar inte alltid mot de viktigaste behoven . ( Bolman & Deal. 2005 ).
När vi varit inne i undersökningen och försökt få vår frågeställning besvarad så har alla de sex intervjupersoner vi intervjuat haft samma åsikt: skolan är i en ekonomisk kris, och drabbas av besparingar och anpassningar. De känner av den i olika former. Det är kämpigt säger Anna och rektorerna måste se över sin personal.
Skolbudgeten skolledarna har fått detta skolår ligger på ca 60 miljoner, i detta ingår
personallöner som den största biten med 80%. Detta medför ju att det är personalen man ser över i första hand när man ska göra neddragningar. Eleverna blir härmed drabbade, då klasserna blir större, mer buller i klassrummen osv. Vi tycker att det är olämpligt att dra ner inom utbildningsområdet då det är eleverna (barnen) som är vår framtid. Skolan är en
obligatorisk instutition och vi menar att det därför inte är lämpligt att skära ner här. Men även att de drar ner på viktiga solitärer så som specialpedagogik, studie- och yrkesvägledare mfl tänker vi att dessa är viktiga resurser på skolan som man absolut inte bör dra in på. När vi intervjuade Olof , sa han att han tyckte att det hade varit bra om man hade kunnat hyra in personal lite då och då. Vi gillade inte det vi hörde. Vi anser att han förbiser viktiga faktorer och elevernas behov till en gedigen och trygg skolgång.
Vad gäller kompetensen och hur den kan användas i en tid av ekonomisk kris så har vi genom intervjuer med SDF och skolledarna på frågan om hur de kan använda studie- och
yrkesvägledarens kompetens som en resurs, fått uppfattningen att de inte riktigt är insatta i vad studie- och yrkesvägledarna har för kompetens. Skolledaren Bertil säger att man kunde använda henne som att t ex stå i cafeterian, här tänker vi att det hade varit synd med
kompetens att stå här. Vidare har vi fått uppfattningen att Olof inte ser den stora biten med vägledning hos sin studie- och yrkesvägledare utan det han ser är den delen där hon
informerar och hjälper eleverna med att fylla i blanketter. Därför anser också Olof att hon inte måste sitta på skolan utan kan hyras in i bland och hjälpa till med det. Vi tycker att han förbiser den viktiga delen med vägledningen och vi har fått känslan av att han inte är insatt i vad vi får i vår utbildning, så som t ex samtalsmetodiken vi har lärt oss. Vi tycker själv att man hade kunnat använda oss till så mycket mer, med tanke på den stora omfattning
samtalsmetodik vi haft i utbildningen t ex vara behjälpliga till kurator. Vi anser att studie- och yrkesvägledarnas kompetens är mycket mer än att bara sitta och fylla i blanketter eller stå i ett elev cafè. I intervjun med Berit säger hon att vad de däremot inte har undersökt, är vilken kompetens utöver studie- och yrkesvägledarkompetens man har. Detta tycker hon är synd, så hon menar att hon hade kunnat användas till så mycket mer om de även hade använt denna. Hon tycker även att man hade kunnat använda hennes kompetens lägre ner i åldrarna om
det gjorts olika undersökningar om strukturförändringar i arbetslivet och där han nämner Gonäs & Mossfeldt ( 1981) som använt ett resursperspektiv med följande innebörd att man måste tillvarata de mänskliga resurser för att arbetet ska bli meningsfullt. En aktiv
människosyn och en tilltro till mänsklig förmåga och utveckling är det som ligger i botten till detta perspektiv.
.
Vidare när vi tittar på vad Siv hade att säga i intervjun om att hon även har kompetens att vara lärare i samhällskunskap men att hon gärna inte vill kombinera sin tjänst som lärare, tänker vi att detta gör ju att hon istället kan inrikta sig till fullo på sin egen profession och bli expert