Resultat av att involvera

Det finns många anledningar till varför företag bör använda sig av kundinvolvering i tjänsteutvecklingsprocesser. Som nämndes tidigare kan kundinvolvering leda till en mer differentierad och bättre tjänst, långvariga relationer med kunderna, reducerad utvecklingsprocess, användarutbildning, snabbare spridning, acceptans på marknaden, och ökad PR (Alam, 2002; Matthing, Sandén & Edvardsson, 2004). Det har även visat sig att

23

idéer från kunder i många fall är mer originella och värdefulla än idéer från professionella utvecklare och det i sig kan vara en anledning att involvera användarna (Magnusson, 2003a; Kristensson m.fl. 2004). Dock är de innovationer som kan utvecklas genom kundinvolvering oftast inkrementella snarare än radikala (Ordanini & Parasuraman, 2011). Genom att ha stort fokus på kunder är det även en större chans att tjänsten kan möta kundernas förväntan och att den upplevda tjänstekvalitén blir bättre (Wilson m.fl. 2012). Utöver det förbättras även kommunikationen mellan organisationen och kunderna vilket vidare kan ha störa fördelar (Dadfar, Brege & Ebadzadeh Semnani, 2013).

Dessa aspekter kan vidare spela en stor roll i de resultat som Sandén (2007) fann i sin studie. Studien fann att företag vars kundinvolvering i utvecklingsprocesser var hög, förbättrade sina prestationer signifikant i jämförelse med de företag där kundinvolveringen var låg. Bland annat förbättrades deras marknadsandelar, de finansiella resultaten, kundnöjdheten, reducerade klagomålen och ökade kundlojaliteten (ibid.). En annan studie har visat på att kundinvolvering har en positiv och direkt effekt på den tekniska kvalitén och på snabbheten i innovationsprocessen (Carbonell, Rodríguez-Escudero & Pujari, 2009). Vidare har det även en indirekt effekt på försäljningen och konkurrenskraften (ibid.). Anledningarna till att börja arbeta med kundinvolvering är många, men självklart finns det även vissa baksidor. Sandén (2007) menar på att det finns ett antal faktorer som pekar på att nackdelarna med att involvera kunder. Det kan bland annat vara svårt att genomföra kundinvolvering på grund av ett företags organisationsstruktur och kultur. Vidare menar hon på att kundinvolvering är komplicerat och svårt, samt att det finns en brist på lämpliga metoder och tekniker. Det ökar även arbetsbelastningen vilket är kostsamt och kräver mer tid, och eftersom kunderna ibland involveras i utvecklingsprocessen kan det även leda till längre ledtider. Kundinvolvering riskerar även att öka osäkerheten i ett projekt samt att kunderna kan stjäla eventuella idéer. Eftersom kundinvolvering är ett relativt nytt område och ofta innebär ett nytt tankesätt och arbetssätt kan ett företag som aldrig har arbetat på det sättet tidigare uppleva det som komplicerat. Det är då inte heller ovanligt att det finns en ovilja inom företaget att involvera kunder.

Organisationsförändring

En organisationsförändring definieras som att ändra en organisations förfarande eller struktur, och är uppdelad i två olika perspektiv, ett traditionellt och ett förnyat (Leclercq- Vandelanoitte & Plé, u.å.). I det traditionella perspektivet förändras organisationer som ett resultat av ett toppstyrt beslut och i det förnyade perspektivet sker förändring som ett resultat av interna processer hos diverse aktörer, så som kunder och medarbetare. Vidare kan förändring i en organisation klassificeras på tre sätt (By Todnem, 2005): hur ofta det sker, hur det sker, och skalan av förändringen. Den vanligaste kategoriseringen gällande hur ofta det sker är diskontinuerlig, som innebär ett skifte i strategi, struktur, eller kultur, eller alla tre. Anledningen till det kan vara större interna problem eller extern påverkan. Hur förändring sker har att göra med om en förändring är planerad, uppdykande, sker genom val,

24

eller en eventualitet. En organisationsförändring kan vara att gå från ett marknadsorienterat perspektiv till ett kundorienterat.

Värdet i att ha en proaktiv kundinriktning finns väl dokumenterat i litteraturen, men enligt Kennedy, Goolsby och Arnould (2003) är implementeringen av densamma saknad. De argumenterar för att implementeringen av en proaktiv kundinriktning kräver tre kritiska saker: ett aktivt seniort ledarskap där ledningen uttalar ett tydligt mål och vision att uppfylla kunders behov, interfunktionell organisering av processer så att kunders behov kan genomsyra hela organisationen, och insamling samt spridning av kundfokuserad data, hela organisationen ska ha tillgång till data som ger en korrekt bild av kunden så deras krav kan mötas.

En proaktiv kundorientering består enligt Herhausen (2011) av två delar, ett proaktivt kundorienterade klimat samt proaktivt kundorienterade processer. Ett kundorienterat klimat består av att skapa en förståelse för vikten av att ta reda på latenta och framtida behov och att organisationens medarbetare guidas mot att vara mer proaktivt kundorienterande för att upptäcka dessa behov. Det består även av att ha en atmosfär som minskar restriktioner i informationsdelande mellan hierarkier, samt en infrastruktur som är proaktiv och motiverar medarbetare och möjliggör utbyte av information mellan medarbetarna, samt kontaktpunkter som möjliggör insamling av kundinsikter. Proaktiva kundorienterade processer definieras som de informationsprocesser som undersöker latenta behov och upptäcker framtida behov hos kunder. Det är uppdelat i fyra kategorier. Att involvera kunder i organisationens innovationsprocesser, djupgående kvalitativa metoder att undersöka underliggande behov och drivkrafter, trendövervakning över teknologi samt kunders beteende, och scenarios, att generera möjligt scenarier och bedöma deras påverkan på organisationen.

När det kommer till organisationsförändring har det många gånger konstaterats att det finns ett visst motstånd bland organisationer och dess medarbetare (Chen, Yu & Chang, 2006). Det har då bland annat identifierats olika typer av motstånd mot förändring på organisationsnivå (Katz & Kahn, 1978 se Chen, Yu & Chang, 2007, s. 1304): strukturell tröghet, begränsat fokus på förändring, tröghet i grupp, hot mot expertis, hot mot etablerade maktrelationer, och hot mot etablerade resursallokeringar. Mot dessa har Kotter och Schlesinger (1979) tagit fram sex taktiker för att bearbeta motståndet: utbildning och kommunikation, deltagande, support och stöd, förhandling, manipulering och kooptation, och tvång. Även medarbetare kan motstå förändring och fem huvudsakliga anledningar till detta har identifierats (Robbins, 2003, se Chen, Yu & Chang, 2007, s. 1304): vana, säkerhet, ekonomiska faktorer, rädsla för det okända, och fördomsfullhet.