Slutresultat och effekter av kundinvolvering (Vad)

Vad gäller effekter och slutresultat av kundinvolvering har de i forskningen vanligt förekommande, och förväntade, resultaten så som ökad tjänstekvalité, nöjdare kunder, och positiva finansiella effekter alla fått stöd i studiens empiriska undersökning. Ingen av respondenterna har motsatt sig dessa effekter, mer än att det möjligen kan vara svårt att göra vissa direkt kopplingar. Just eftersom dessa effekter är vanligt förekommande i forskningen kommer fokus att ligga på andra effekter som kundinvolvering har på organisationer och som uppdagades under empiriinsamlingen. Nämligen synen på innovation samt förändringar i organisationers sätt att arbeta och tänka gällande kunder.

Innovationer

Inom forskningen är ämnet innovation och dess olika typer vida diskuterat, allt från vad som är en innovation till olika klassificeringar så som inkrementell, radikal, och ad hoc för att nämna några. Den empiri som samlats in visar på att inkrementella innovationer är den mest förekommande typen, även om radikala innovationer enligt respondenterna sker om än inte lika vanligt förekommande. Det här styrker forskningen som menar på att kundinvolverad tjänsteutveckling och användarcentrerad design oftast leder till just inkrementella innovationer (Ordanini & Parasuraman, 2011; Norman & Verganti, 2014). Det här kan vara

82

ett resultat av att kunders utgångspunkt ligger i deras existerande kunskaper och erfarenheter, samt på grund av den metodik och metoder som används när kunder sätts i centrum.

Företagen, och de involverade kunderna, är mestadels intresserade av att förbättra sina tjänster och därigenom förbättra sina kunders vardag, vilket då ofta innebär att en inkrementell innovation räcker. David på Usify menar på att typen av innovation är en större fråga akademiskt än vad den är praktiskt, då det för en kund inte är typen av innovation som är intressant utan nyttan den leder till. Vidare menar däremot respondenterna att det inte alltid är direkta innovationer som framkommer genom att involvera kunder, utan att innovationerna är ett resultat av de behov och problem som kunder visar sig ha och som de då behöver lösa. Vilket ytterligare stärker forskningen om att kundinvolvering leder till inkrementella innovationer och ökad innovationsvolym snarare än radikala innovationer baserat på kunders utgångspunkt vad gäller kunskap. Att ha en ökad mängd inkrementella innovationer kan även leda till konkurrensfördelar i form av att det blir svårare för andra organisationer att replikera en stor mängd konstanta förbättringar, något som bekräftas av Tele2.

Två av tjänstedesignbyråerna, Antrop och Doberman, menar dock på att typen av innovation är beroende på vad de har för uppdrag och bestäms alltså i förväg, ett resonemang som ligger i linje med Norman och Vergantis (2014) argumentation om att inkrementella och radikala innovationer kräver olika processer. Genom att ha typen av innovation bestämd i förväg kan då processerna och därmed arbetssättet planeras på ett bättre och mer effektivt sätt. Utöver det nämnde ingen av respondenterna att typen av innovation är något som bestäms i förväg. Typen av innovation ett projekt leder till kan alltså tolkas som ett resultat av något som kommer fram under arbetets gång baserat på behov och insikter om det inte är förutbestämt.

Organisationsförändring

Under empiriinsamlingen framkom en mer oväntad effekt av kundinvolvering, nämligen hur det påverkar organisationer. Det kan då vara i form av förändring av kundorientering och kultur, vilket även kan medföra vissa svårigheter. Påverkan gällande en proaktiv kundorientering, kundcentrering, kunde identifieras både hos konsultbolagen och hos tjänsteföretagen. Att införa ett nytt sätt att arbeta med, och tänka på kunder, förklarar respondenterna kan bero på att organisationens anställda kan vara låsa i sitt gamla tankesätt. Att arbeta kundorienterat innebär att kunden och deras behov måste sättas i centrum vilket medför att inte bara synen på kunder måste förändras utan även alla arbetsprocesser då kunden även ska involveras i utvecklings- och innovationsarbete. Det kan även innebära att organiseringen av processerna behöver justeras för att fungera mellan funktioner i en organisation, interfunktionell organisering, för att kundernas behov ska genomsyra organisationens alla delar. På Transformator kallades det för att tänka på sin organisation som en samling silos där förändringar sker i en silo utan att tänka på påföljderna i en annan.

83

Information om kunderna behöver även göras tillgänglig för hela organisationen och dess medarbetare vilket kräver ett kunskapsgränssnitt för att kunna dela kundbehov inom organisationen, vilket även är en av de huvudsakliga källorna till tjänsteinnovation enligt Ordanini och Parasuraman (2011).

Motstånd till att införandet av organisationsförändringar existerar både på organisatorisk nivå och bland medarbetare. Katz och Khan (1978) identifierade att strukturell tröghet mot förändring kan vara en av anledningarna, vilket även empirin i den här studien stödjer. En annan anledning som kan vara ett hinder och som stöds av empirin, är de etablerade maktstrukturernas ovilja att förändras. Vilket av respondenterna förklaras kan bero på prestigen bland de högre uppsatta medarbetarna och deras arbetssätt plötsligt anses vara “fel”. Hotet mot expertisen i organisationen finns även det som en förklarande anledning, när kunderna inte bara ska sättas i centrum utan även involveras kan det tolkas av medarbetare som ett hot av deras expertis. På medarbetarnivå kan fyra av Robbins (2003) huvudsakliga anledningar till motstånd mot förändringar påvisas i empiriskt. Vana förklaras på så sätt att deras vardag och vanliga sätt att göra saker riskerar att förändras när kunder involveras, vilket även förklarar känslan av säkerhet och rädslan för det okända. Hur kundinvolvering kommer att påverka deras arbetssituation är inte nödvändigtvis förklarat innan denna kundorientering införs. Att gå från inifrån och ut till att tänka utifrån och in riskerar även att resultera i en fördomsfullhet mot kundinvolvering på så sätt att medarbetarna kan fundera i banor om att vad kunder ska kunna bidra med som de inte redan kan. I ett klassiskt inifrån och ut-perspektiv så existerar kompetensen internt.

Tjänstedesignbyråerna förklarar att de uppdragsgivare de kommer i kontakt med, som ett resultat av deras samarbete ofta fortsätter att arbeta på liknande sätt även efter ett projekt är klart. Att arbeta kundcentrerat och kundinvolverat initierar med andra ord organisations- och kulturförändringar. Förändringen kan förklaras enligt teorin som en diskontinuerlig förändring där någon eller alla av strategi, struktur, och kultur påverkas som ett resultat av en extern påverkan. I uppdragsgivarnas fall kan den externa påverkan anses vara tjänstedesignbyrån, då deras syfte bygger på arbeta kundcentrerat. Även tjänsteföretagen talar om ett kundcentrerat arbetssätt påverkar deras organisationer. Gabriel på SEB förklarar att det handlar om en filosofi och management som genomsyrar utvecklingsarbetet, vilket enligt teorier om organisationsförändring kan ses som ett förnyat perspektiv på organisationsförändring. Förändringen är ett resultat av upprepade processer och interaktioner mellan aktörer, internt och externt.

85