I detta kapitel kommer det att redovisas de resultatet som projektgruppen fick när förbättringsmodellen testades på företaget EH. Empirin kommer att redovisas i steg för steg i förhållande till modellen. Vidare kommer även en sammanfattning av empirin i sin helhet sammanställas.
5.1 Mål
Under modellens första steg så diskuterades visionen och målet med projektet. Målet som ledningen hos EH hade inför detta arbete var till en början relativt bred och utspridd. Det fanns redan flera områden och idéer som EH ville undersöka under detta projekt med hjälp av denna modell. Grundfrågorna som ställdes var “Vad kan vi förbättra och hur?” och “Hur kan vi implementera nya arbetssätt, rutiner, programvaror, integrationer?”. Efter detta så följde en rad olika möten där olika idéer diskuterades och togs fram. I de tidigaste diskussionerna om vad visionen och målet skulle vara så nämndes delvis att EH ville ta reda på varför det blev dyrt i vissa logistiska steg, alltså ta reda på varför vissa fakturor för frakten stack i väg och blev oväntat dyra. Det fanns tidigare teorier kopplat till detta om att vissa paket var svårare att paketera då de kunde ligga precis mellan två volymvikt intervaller. Vilket kunde leda till att kostnaden för frakten för paket kunde öka avsevärt mycket då ett litet fel i paketeringen kunde göra att paketet hamnade i ett högre volymviktintervall. Ytterligare så fanns det ett känt problem inom verksamheten att vissa paket som skulle packas i ett och samma paket paketeras i stället kom i flera kollin, vilket resulterade i en stor ökning av fraktkostnaden.
Det nämndes även att EH ville undersöka hur eller om det gick att förbättra frakt alternativen för kunden, då detta ansågs vara nödvändigt och lämpligt för att kunna locka fler kunder och för att kunna konkurrera bättre på marknaden. Det fanns delvis en underliggande teori till detta om att vissa eventuella kunder kunde dra sig undan från ett köp på grund av för få fraktalternativ. Denna teori diskuterade vidare och AI hade sen tidigare hört talas om ett konsult liknande företag som hjälper E-handelsföretag med sådana frågor men hade själv inte fört detta vidare. Konsultföretaget erbjöd en helhetslösning där en implementering av ett helt nytt kassasystem skulle erbjuda kunden fler fraktalternativ. Detta undersöktes dock inte vidare då projektet delvis behövdes avgränsas och med tanke på att EH ökar sin omsättning med drygt 40% per år ansåg gruppen att det är viktigare att se över kostnadssidan.
Vidare i diskussionen om vad målet med arbetet var så kunde idéerna brytas ner till en rad olika faktorer som var alltmer allmänna för projektet. Att bryta ner idéerna till olika faktorer inom området gjorde det lättare att se vad som behövs åstadkomma för att sedan formulera och komma fram till ett unikt och passande mål för arbetet.
Faktorerna som diskuterades och som ansågs vara det även om viktiga faktorer såsom:
- Leveranssäkerhet
29 - Paketering
Dessa faktorer var viktiga att få med i målet för EH då dessa faktorer ansågs vara de mest kritiska och viktigaste faktorerna när det kommer att skapa ett högre värde för kunden samtidigt som besparingar inom logistiken görs. Sambandet mellan logistikbesparingar och kundnöjdhet kan anses vara suddig och avskild från varandra då det berör olika delar av verksamheten. Det kan även framstå som en svårighet då en förbättring inom det ena området kan leda till en försämring inom de andra. Därför pågick även diskussionen att målet med arbetet inte skulle leda till någon underminering av andra delar inom verksamheten.
Besparingarna skulle i första hand inte försämra det för kunden.
Vidare så kunde projektgruppen tillsammans med ledningen från EH hitta en lämplig vision och ett mål för arbetet som i sin tur skulle koppla samman projektgruppens kompetens och modellen med vad EH ville åstadkomma. Målet blev därför mer avgränsat jämfört med alla de idéer och teorier som togs upp i början av diskussionen.
Avslutningsvis och sammanfattningsvis så ledde alla diskussioner till slut till två olika mål, första var att öka kundnöjdheten. Medan andra var att sänka kostnaderna för logistikprocesserna. Vidare togs beslutet att välja det andra alternativet som mål som illustreras i figur 2. Detta mål ansågs även vara mer passande då EH ökar sin omsättning stadigt år efter år, och då är det oftast viktigare att se över kostnaderna. Målet med modellen blev då att sänka kostnaderna för logistikprocesserna. Detta skulle delvis göras genom att undersöka och identifiera var i de logistiska processerna som det lättast kunde göras förändringar.
Figur 2 - Vision och mål
30 5.2 Mätbarhet
När det kommer till mätbarhet så är det viktigt att kunna översätta visionen/målet till de enda två värdena som alla företag arbetar med; omsättning och kostnad. Översättningen krävs inte enbart för att veta hur målet ska uppnås, utan även för att kunna följa upp om åtgärderna gett avkastning. De två målen som EH hade var ökad kundnöjdhet och effektivare logistik.
5.2.1 Kundnöjdhet
För att göra kundnöjdheten mätbar så behövs förståelsen att detta påverkar till största delen omsättning, men ej att förringa kostnadssidan som returer och goodwill vid felaktig information eller försenad leverans. Så hur kan kundnöjdheten mätas? Vanligtvis hos större företag utförs kundenkäter, antingen vid köp så får kunden ett mejl där de får betygsätta sin upplevelse, eller som en kundundersökning när kunden ringer in till företaget. Detta är ett helt okej sätt att samla data på i ett förbättringsarbete men det kan vara kostsamt och tidskrävande. Detta hade även behövt mer tid än vad projektet hade tillgång till och det hade behövts köpa tjänsten utifrån. Så vårt förslag att göra kundnöjdheten mätbar är att mäta conversion rate och/eller returer.
Conversion rate, hur många kunder som hittat in på sidan väljer att gå hela vägen och köpa produkten. Detta ger en viss inblick hur lätt kunderna har att hitta en produkt som tilltalar dem samt leverans-alternativen. Denna data var lättillgängligt och projektgruppen kunde även ta fram var på sidan kunden avbröt sitt letande, till exempel om kunden hade lagt till produkter i sin varukorg men sedan valde att avbryta sitt köp så kan detta tyda på otillräcklig leveransalternativ eller för dyr leverans, eller undermåligt betalningsalternativ. Denna metod är till för att öka företagets försäljning, omsättning.
Det andra alternativet för att mäta kundnöjdheten är att räkna på hur många returer företaget får, och om det rör sig om något mönster; produktkategori, specifik produkt osv för att se över vad som ska göras för att minska returer. Till exempel kanske det rör sig om en vägglampa som ser orange ut på hemsidans bild men i verkligheten är den röd och kunderna väljer därmed returnera varan. Denna metod riktar in sig på att minska företagets kostnader.
5.2.2 Effektivare logistik
Logistiken kan mätas med exempel vad snittkostnaden är för volymviktsintervallerna eller kostnadsvariationen på specifika produkter. Effektivitet i lagerpersonalen och hur lagerkapaciteten nyttjas kan även mätas, men då endast 30% av logistiken skedde i EHs egna lager valde vi att bortse från dessa.
Kostnadsvariationen görs lättast mätbart genom att ta fram de 20% av produkterna som står för 80% av försäljningen i Excel, eller liknande program, filtrera fram de produkterna vars kostnad är över vad avtalet säger. Sedan görs en prisanalys på hur stor kostnaden är jämfört med det totala värdet. Där kan värde mätas för returer eller ej uthämtade paket, eller fel-packade varor. Om det totala värdet ej är av betydelse för verksamheten så kan det lämnas där, om inte så är fel-packade varor något att se över. Detta är en hyfsad lätt åtgärd att lösa i vårt fall då det visade sig att vissa leverantörer packade ett fyrpack av en produkt som fyra kollin, och därmed fick EH betala för fyra kollin, som EH själva packade som ett kolli genom tejp. Även om volymvikten för fyrpack (som ett kolli) är i ett högre intervall så blev totalkostnaden för att skicka fyra kollin nästan fyra gånger pengarna.
31 Kostnadseffektiviteten gjordes mätbar genom att ta ut en Excel lista på alla produkter företaget hade skickat under ett år. Genom pivottabell grupperades order i rådande volymviktintervall tillsammans med antal och genomsnittskostnaden samt totalkostnaden. Med denna data fick kunden jämföra snittkostnaden mot rådande avtal (för att se över om kostnadsvariationen var av vikt), vilka intervall som är viktigast för EH, samt som ett hjälpmedel i förhandlingar om nya avtal.
5.3 Nuläge
I dagsläget så har EH avtal med två speditörer som genererar en totalkostnad på 1 300 000 kr. Denna kostnad är beräknad på år 2020s leveranser med en orderkvantitet på 18 000 order varav större delen av dessa skickas med EHs egna avtal. Av dessa 18 000 order så skickas 5400 direkt från EHs egna lager och resterande 12 600 order skickas direkt från leverantörerna till kund.
För att få en insikt i hur EHs populäraste produkter levereras så utfördes en topp 100 koll på deras 100 mest sålda produkter för föregående år. Detta utfördes för att lokalisera avvikelser i form av paketering, leverans och andra kostnads skapande processer. För att göra detta så jämfördes gamla fakturor på dessa produkter för att se om det fanns någon märkbar variation.
Av totalt 100 produkter och fem stickprov på varje produkt kom projektgruppen fram till att om detta var representativt för hela företagets leveranser så blev det en kostnad på 1,5% av totalkostnaden, varav 1% bestod av returer och endast 0,5% kr för fel pack och andra problem.
Denna kostnad är marginell i jämförelse med EHs resterande fraktkostnader.
I dagsläget så har EH avtal med Speditör 1 där de har en prissättning i form av viktintervall.
Då leveranser och paket ofta kan variera beroende på var när hur och vem som packar och levererar så kan denna prissättning variera. För att fastställa att priserna höll sig tillräckligt nära den avtalade prissättningen så genomfördes en fakturaundersökning där projektgruppen tog fram de faktiska kostnaderna. Dessa sattes jämsides de avtalade priserna för att undersöka variationen. Här ser vi viss variation åt bägge håll dock inte tillräckligt för att klassas som ett problem då kostnadsbesparingar som går att göra här hade varit minimala.
Vidare så finns det begränsningar i hur EH arbetar med leveranserna till kund i form av leveransalternativ och flexibilitet. I dagsläget så kan kunden inte välja till vilket ombud paketet kommer att levereras till från hemsidan utan detta leveransbeslut tas direkt från speditör beroende på vilket område kunden registrerade på hemsidan.
5.4 Prioriteringsordning
Vårt primära mål med modellen har varit att den ska utgå från ett kostnadsperspektiv och enligt oss är detta den största vinsten företaget kan göra. Ett avgörande steg i denna process är kartläggningen av företaget. För att ta reda på diverse kostnader för leverantörer samt var den största försäljningen ligger. Detta för att kunna avtala om bättre priser för viktintervallerna.
När kartläggningen är gjord så handlar de om att leta leverantörer och spela ut dem mot varandra för att komma fram till den billigaste lösningen. Resultatet av vår granskning visade att den totala kostnadsvariationen låg på cirka 20 000 kr, varav 15 000 kr bestod av returer (för ej uthämtat paket) och endast 5 000 kr (vilket motsvarar cirka 0,4% av den totala kostnaden) för att distributören har packat på ett sådant sätt att produkterna skickades med flera kollin i stället för ett. Denna kostnad är marginell i jämförelse med EHs drygt 1 300 000 kr i fraktkostnader. Då de skickade drygt 18 000 kollin under förra räkenskapsåret, vilket
32 innebär att det endast hade behövts sänka snittkostnaden för frakten med 0:28 kr för att betala de 5 000 kr för felaktigt packade produkter. Detta bidrog till att projektgruppen prioriterade att se över speditörs-avtalen och fokuserade på att förhandla fram ett nytt avtal. Vi såg potentialen då EH nuvarande två speditörer skiljde sig avsevärt i pris på de olika volymvikts-intervallerna.
Samt att EH tidigare ej utfört en offertförfrågan som ställer speditörerna mot varandra och konkurrerar om priset, vilket inom agile är ett fördelaktigt sätt att hålla kostnader nere.
5.5 Åtgärder
De åtgärder som har gjorts är uppdelat i tre faser:
Fas:1
Innan vi började leta efter speditörer så gjorde vi en analys på företagets transportbehov.
Vilken specifik tjänst företaget kommer behöva och i vilket volymintervall som företaget planerar att skicka. Det är både viktigt att speditören ska hjälpa själva företaget och ha en personlig kontaktnivå som funkar bra för företaget.
En offertbegäran skickas ut där de redovis ungefärligt antal kollin per år till diverse speditörer för att få offerter. När vi fått offerterna så började gruppen sammanställa alla offerter. Med siffrorna och informationen som erhölls in så gjordes en framtida prognos med föregående årssiffror och sedan jämfördes offerterna för att få fram det billigaste alternativet till nästa fas.
Det skickade även offertförfrågningar till konsultfirmor som hade avtal med flera speditörer.
I tabell 1 redovisas de viktigaste volymvikts-intervallerna och sedan i ackumulerad procent för att se över vilka intervall som står för 80% av kostnaden.
Tabell 1 - Viktintervaller i ackumulerad procent
I tabell 2 redovisas antal kollin som skickas inom intervallen 1–60 kg. Som användes i utskick till speditörerna.
33 Tabell 2 - Viktintervaller i antal
34 Fas:2
När vi inleder fas två så analyserar vi, och jämföra de olika speditörerna samt beräknar vilken speditör som har det billigaste alternativet genom att analysera offerterna. Genom att multiplicera antalet kollin som skickades på respektive intervall med priset i offerten. Sedan beräknades hur mycket EH skulle sparat med den offerten jämfört med rådande avtal.
Vi kollar om speditören har en nationell räckvidd och befinner sig i närheten av var företagets kunder och leverantörer finns. Det är viktigt att speditörerna kan växa tillsammans med företaget när företaget expanderar.
När vi sedan väljer den bästa speditören så tittade vi även mycket på hur kommunikation skulle bli om vi valde just dem. Eftersom logistik är väldigt komplicerad verksamhet så är det extremt viktigt med kommunikation.
Vi valde att ställa frågor till speditören om hur de arbetade med: avisering i tid, personliga samtal när de uppkommer frågor eller funderingar och om de erbjuder track and trace-spårning. Det är även viktigt att speditörerna har rätt dokumentation, tillstånd och licenser för just ditt gods.
Fas:3
I den tredje och sista fasen så tecknas avtal med den valda speditören. Här valdes den speditören som erbjöd det bästa priset och kan uppfylla företagets behov på ett bra sätt. Här ställdes bland annat krav på att speditörerna köra hemleveranser, köra över hela Sverige samt passar bäst in i företagets kriterier vad gäller paketering och kommunikation.
5.6 Uppföljning
I modellens sista steg uppföljning så har det planerats en grundlig plan för att kunna säkerställa att de åtgärder som modellen har kommit fram till är korrekta samt att de har gett den effekt som under tidigare steg antagit. Detta kommer ske genom att EH i efterhand kommer att se över kommande fakturor från speditören och resultat av verksamheten, genom att jämföra de nya kostnaderna med kostnader från innan projektet.
Uppföljning mer konkret går ut på att ta ut data för alla leveranser under en viss tidsintervall och göra en snittkostnad för att leverera produkterna. Sedan jämförs snittkostnaden EH har nu jämfört med samma intervall föregående år. Då extra kostnader som säsongstillägg förekommer är det viktigt att jämföra samma tidsintervall som föregående år. Detta kommer göra att det blir lätt för EH att kontrollera resultatet av åtgärderna då resultaten är mätbara.
Vidare så har detta projekt gett EH ett sätt att själva utföra denna modell nästkommande år på egen hand för att kunna fortsätta med sitt förbättringsarbete inom verksamheten.
5.7 Resultat sammanfattning
Projektet valde att fokusera på att sänka kostnaderna för logistiken genom att förhandla fram ett nytt avtal med befintlig speditör, samt att begära offerter från andra speditörer. Vi valde att hålla oss till ett Agilt synsätt på leverantörer/speditörer, vi ville låta speditörerna konkurrera med varandra för att få till ett så bra pris som möjligt. Sedan är tanken att om ett år gå igenom samma procedur igen.
35 Till offertförfrågningarna skickade ett utkast på hur många paket EH skickar på respektive viktintervall. I mejlen och samtalen med speditörer berättade gruppen öppet vilka intervall som är viktigast för oss. Vi såg att USP:en (unique selling point) för speditören var vilken volym EH skickar, så för att få de intresserade valde vi att skicka ut antalet order det rör sig om, samt att informera att EH växer stadigt år efter år. Nedan kommer ett exempel på hur det kan se ut (vi valde att visa alla viktintervallerna 1,2,3 etcetera då det passade bättre in på vad vi sökte).
Tabell 3 beskriver antalet kollin per viktintervall. Viktintervallerna är volymvikt som speditörer använder för att ta betalt för leveransen och beräknad vikten på kollit samt volymen (höjd*omkrets).
Tabell 3 - Viktintervaller total
Nästa steg blev sedan att sammanställa alla offerter vi fick för att beräkna på vart de kan sparas mest pengar på. Vi valde oss att använda oss av Excel där vi lade upp viktintervallerna, antal order, och sedan kostnadsförslagen från offerterna, som ni kan se i tabell 4, (hela tabellen ner till raden 47 finns under appendix).
36 Tabell 4 - Offert-sammanställning
S står för speditör, CS står för konsult-speditör, siffror anger vilken speditör det rör sig om.
Konsulterna vi talade med tog fram pris av deras samlade speditörer så i till exempel CS1 så är det flera speditörer samlade under en konsultfirma.
I tabellen användes Excel för att beräkna pris per intervall samt totalpris (modellen som visas är gjord i efterhand och speglar ej riktiga resultat eller priser). Detta gav oss en lättöverskådlig bild på situationen.
Efter denna analys gjordes sedan beräkningar på om vi skulle välja en speditör eller flera.
Detta genom att ta den lägsta kostnaden för intervallet av alla speditörer (exkluderat konsultfirmorna). Tabell 5 är en sammanställning på det billigaste alternativet för varje volymvikt-intervall (till rad 47 återfinns i appendix).
Tabell 5 - Offert-sammanställning billigaste alternativet
I den riktiga resultaträkningen som utfördes visade de sig att om skulle tre speditörerna hade valts så hade EH kunnat sparat ytterligare 20 000 kr per år. Detta ansåg EH inte vara tillräckligt bra, utan kände att det var värt knappa 2 000 kr per månad för att ha endast en speditör, detta underlättar när fel uppstår och man vet vem/var man skall vända sig till för hjälp.
Vårt arbete med EH resulterade i att de kommer spara drygt 300 000 kr (23,1%) per år jämfört med deras nuvarande kontrakt. Hade de valt att behålla sin nuvarande speditör (med deras nya priser från offerten) hade de sparat knappa 100 000 kr (7,7%). Dessa kostnadsbesparingar är beräknade på förra årets försäljning, och då EH har ökat sin omsättning varje år kommer de se en ännu större avkastning av arbetet. Detta bevisar att det finns mycket pengar att spara på genom att minst årligen se över sina avtal och få priserna uppdaterade. En Agil strategi för att kunna prisjämföra och låta sina speditörer konkurrera om priserna kan leda till stora kostnadsbesparingar.
37 I figur 3 syns en ungefärligt kostnadsbesparing per viktintervall. Exempelvis så beräknas det att åtgärden kommer bidra till en besparing på nästan 10,000 kr på de paket som skickas inom 3 kg intervallet.
Figur 3 - Kostnadsbesparing per viktintervall
38
6. ANALYS
I detta kapitel kommer testet av modellen hos EH AB att analyseras. Varje steg i modellen kommer att analyseras separat. Det kommer alltså börja med att analysera resultatet för första steget i modellen “Mål” och därefter resultat från resterande steg av modellen.
6.1 Analys av steg “Mål”
Som nämnts tidigare i resultatet av testet av modellen så diskuterades det en hel del i början av projektet och ledningen på EH hade lite olika idéer och tankar om vad deras mål med förbättringsarbetet skulle vara och tack vare modellens flexibilitet så kunde projektgruppen
Som nämnts tidigare i resultatet av testet av modellen så diskuterades det en hel del i början av projektet och ledningen på EH hade lite olika idéer och tankar om vad deras mål med förbättringsarbetet skulle vara och tack vare modellens flexibilitet så kunde projektgruppen