Resultat av projektet avseende samverkan och styrning 19

När projektet startade fanns ett antal förväntade effekter på styrning och ledning för organisationerna samt lokalisering:

Styrning:

• Det förändrade gränssnittet tydliggör roller. Stadsdelarnas

rehabiliteringsansvar tydliggörs samtidigt som KC:s roll tydliggörs i och med att de själva står för bedömningen av vilka brukare som kan vara ute på arbetsmarknaden inom 18 månader.

Samlokalisering:

• Minska biståndstiden för försörjningsstöd.

• Trygghet både för brukare och medarbetare, i och med att organisationernas närhet till varandra bör underlätta samverkan.

• Ökad samverkan – fördelar så som förenklad kommunikation och uppföljning samt ökad närhet och erfarenhetsutbyte

Nedan redovisas vad utvärderingen visat i förhållande till förväntade effekter.

3.2.2.1 Styrning och tydliggörande av roller

Samtliga intervjuade som svarat på frågan är överens om att projektet inte lett till tydliggörande av roller; stadsdelens rehabiliteringsansvar och KC:s ansvar för arbetsmarknadsinsatser för brukare som förväntas kunna komma ut på arbetsmarknaden inom 18 månader. Inom KC kan jämföras med övriga stadsdelar och de intervjuade kan inte se någon skillnad mellan Majorna-Linné och övriga stadsdelar. För medarbetare inom stadsdelen är det fortfarande otydligt vem som har tolkningsföreträde då bedömningen av om brukaren kan komma ut i sysselsättning inom 18 månader och om brukaren har behov av rehabilitering eller inte går isär mellan stadsdelsförvaltningen och KC.

Frågan om tydliggörande av roller är starkt kopplad till frågan om bedömningarna blivit mer korrekta. Medarbetare och chefer i

stadsdelsförvaltningen anser här att socialsekreterare har blivit skarpare i att skriva bedömningar och att bedömningarna blivit mer korrekta utifrån ett KC-perspektiv. Även medarbetare och chefer på KC bedömer att det nya arbetssättet kan ha gett snabbare och mer korrekta bedömningar men att det är svårt att se effekter efter så kort tid och då det inte finns möjlighet att jämföra med hur det hade blivit utan projektet. Flera medarbetare lyfter att det skett så många

förändringar av arbetssätt under projektets gång har minskat möjligheten till resultat, men att det har varit positivt med de diskussioner som förts kring målgrupp och brukare mellan KC och stadsdelsförvaltningen och att det i viss mån ökat respektive förvaltnings medarbetares kunskap om varandras

målgrupper och arbetssätt.

Medarbetare och chefer inom stadsdelsförvaltningen upplever att det finns en diskrepans mellan när stadsdelsförvaltningen bedömer brukaren

färdigrehabiliterad/inte i behov av rehabilitering och kan komma i

arbete/utbildning inom 18 månader och när KC bedömer att brukaren uppfyller kriterier för KC, vilket försvårar samverkan.

3.2.2.2 Samlokalisering

Samtliga intervjuade som svarat på frågan om samlokalisering bidragit till samverkan menar att det var en förutsättning för projektet och att det är positivt för samverkan med en ökad personlig kontakt. En del medarbetare ser det som viktigt med den dagliga kontakten, att se varandra och kunna ställa frågor i vardagen, och någon anser att det skulle räcka med återkommande strukturerade möten. En del påtalar att det höll flödet till KC igång. Under sommaren 2018 överfördes flertalet projektaktiviteter till utförarverksamheten ASOM-teamet och samordnare var inte längre placerad i stadsdelsförvaltningen lokaler.

Medarbetare på utförarverksamhet upplever inte i samma grad som chefer och medarbetare på försörjningsstödsenheten närheten till KC-medarbetare och effekterna av det. Det kan bero på att samordnaren inte längre hade sin arbetsplats i stadsdelsförvaltningens lokaler men också på att syftet och respektive arbetsuppgifter var otydligt för medarbetarna samt att flertalet brukare som hänvisades till ASOM-teamet inte uppfyllde KC: s kriterier.

Det går att se av statistik av antal brukare till KC att antalet minskade kraftigt när samordnaren från KC inte längre var placerad i stadsdelsförvaltningens lokaler och projektaktiviteter överfördes till ASOM-teamet samtidigt som socialsekreterare i viss mån fortfarande skulle skicka brukare till KC. Det tyder på att hög närvaro av KC-medarbetare inom stadsdelsförvaltningen kan ha haft en positiv effekt på samverkan och flöden till KC inom ramen för det beslutade projektet.

Utvärdering: Pilot för samverkan och utveckling av fler vägar till jobb 21 (25)

4 Slutsatser och

rekommendationer

Som avslutning kommer vi nu att återvända till den inledande beskrivningen i kapitel 2. Där framgick hur pilotprojektet utvecklats över tid. Vi kan visserligen få en uppfattning om hur väl pilotprojektets olika delar fungerat, men det är svårt att få ett grepp om själva pilotprojektet. Eftersom det förändrats mycket, men också löpande, under hela projekttiden har det varit svårt att utvärdera verksamheten på ett kvalificerat sätt. Än mindre är det möjligt att göra ett samlat slutomdöme, inte minst när det gäller att beskriva värdet av

pilotprojektet för brukarna. Det beror på att projektet som sagt förändrats och i verkligheten rymmer flera olika upplägg där de flesta av dessa upplägg endast varit i fullt bruk under en kortare tid. Om ett slutomdöme ska göras så blir det svårt att bestämma vad det i så fall är som eventuellt orsakat en önskvärd effekt.

Vi vill dock vara framåtsyftande samtidigt som vi här vill peka på en väsentlig faktor som bör hanteras och ligga till grund för fortsatt samverkan mellan stadsdelen och Arbvux oavsett vilket upplägg som väljs för denna samverkan.

Det handlar om styrningen av samverkan såväl före denna etableras som under tiden samverkan sker. Vi ser att det funnits goda intentioner att försöka hantera och lösa frågor för att förbättra projektets genomförande och utfall på alla nivåer. Vi ser samtidigt att detta inte varit tillräckligt för att säkerställa effektiva processer, god samverkan och ett tydligt värde för brukarna.

En viktig förutsättning för samverkan är att det finns en grundläggande samsyn på vad som är syftet med projektet och hur det ska genomföras. Inte bara på en övergripande nivå utan även på en relativt detaljerad nivå kring olika delar av projektet. Detta saknas i delar och tar sig uttryck i att medarbetare och chefer i många fall inte känner till syfte med upplägg och projektaktiviteter, hur de är tänkta att genomföras samt hur processen ser ut, särskilt då det förändras ofta över tid. Det blir tydligt i utvärderingen att det finns olika bilder av processen, projektaktiviteterna och syfte. En följd av det är att det skapar svårigheter i genomförandet av projektet.

Vi kan inte fastställa orsakerna till detta med säkerhet utifrån denna rapport, men ser indikationer på en rad omständigheter som kan ha bidragit till att samsynen inte varit tillräckligt hög:

• Förankring av projektet hos de som ska arbeta inom projektet har inte varit tillräckligt grundlig

• Beslut om väsentliga verksamhetsförändringar i ordinarie organisation sker samtidigt som pilotprojektet (och kräver omarbetningar av projektets upplägg)

• Personalomsättning och byte av nyckelpersoner

• I ett senare skede saknas även aktiv styrning av projektet Vår rekommendation är att ta vara på de erfarenheter som framkommer i rapporten kring de enskilda delarna i projektet, men samtidigt inför fortsatta eventuella insatser för samverkan gemensamt diskutera och utveckla former för:

• Gemensam förankring av samverkan hos berörda parter

• Tydligt gemensamt beslutsfattande vid behov av förändringar av samverkansformerna

• Gemensam kommunikation och förankring av påföljande beslut

• Säkerställande av gemensam dokumentation av projekt och beslut

• Säkerställande av förutsättningar för uppföljning och utvärdering När de flesta projektaktiviteter överfördes till ASOM-teamet skedde stora förändringar från ursprungsplanen och otydligheten i projektet ökade.

Förändringarna gjordes utifrån ambitionen att anpassa efter ett förändrat arbetssätt inom stadsdelsförvaltningen som även det var avsett att förstärka samma principer som projektet byggde på – att coacher med kunskap om arbetsmarknaden gör bedömning av arbetsförmåga - och öka effekterna av projektet. Utvärderingen tyder dock på att förändringarna fick motsatt effekt och att projektet eventuellt hade haft tydligare och mer positiva resultat om projektet fortsatt enligt ursprungsplaneringen med mindre korrigeringar. Det hade troligtvis ökat chefernas möjligheter till effektiv styrning och ökat tydligheten för medarbetare som kunde arbeta in ett arbetssätt under längre tid.

Utvärdering: Pilot för samverkan och utveckling av fler vägar till jobb 23 (25)

Bilaga 1.

Bilaga 2.

Utvärdering: Pilot för samverkan och utveckling av fler vägar till jobb 25 (25)

Källa: Verksamhetssystemet BI, uttag 190507