1. Varför infördes lagkravet på instruktioner för kommunchefer?
Övergripande anges lagändringens syfte vara att få till ett bra samspel mellan politiker och kommunchefen som ledande tjänsteman. En formalisering blir ett sätt att åtgärda den höga omsättningen av kommunchefer och samarbetsproblem mellan kommunchefer och politiker. Förhoppningen är att instruktionerna ska leda till färre konflikter samt kontinuitet och stabilitet i förvaltningsledningen. Den tidigare kommunallagen anses vara utdaterad och inte ta hänsyn till den ökade komplexiteten och omfattningen i offentlig sektor. Instruktioner i sig har varit ovanliga och det finns även en viss motsättning mot en formalisering av ansvar. Detta eftersom det riskerar att begränsa utrymmet för anpassning till lokala lösningar och behov. Lagen specificerar dock inte hur detaljerade dessa instruktioner behöver vara och propositionen anger att instruktionerna bör utformas som rambestämmelser, en grundläggande bas som kan byggas på med improvisation och anpassning (Finansdepartementet 2016, s. 191- 198).
Lagändringen motiverades även som nödvändig på flera andra sätt. För det första anses en formalisering vara bra ur ett medborgarperspektiv. En informell arbetsfördelning inte är trans- parent och riskerar att bli inkonsekvent. För utomstående kan det bli svårt att förstå vem som utför de olika uppgifterna och därmed vem de ska vända sig till med synpunkter, idéer och för ansvarsutkrävande. Även bland politiker och anställda kan det bli rörigt gällande vem som har ansvar och befogenhet att göra vissa saker (Finansdepartementet 2016, ss. 192, 195).
För det andra kan en tydlig uppdelning skapa en medvetenhet om varandras roller. Kommun- chefen anses ha en stor betydelse för kommunen och därmed bör positionen regleras i kommunallagen. Tjänstemän generellt deltar i att bereda ärenden och verkställa beslut vilket gör att de får inflytande i den politiska processen. Istället för att detta sker i det dolda anses det bättre att skapa en öppenhet och formalisera ansvarsfördelningen. Styrningen och den
30
parlamentariska styrningskedjan kräver en sådan ömsesidig förståelse och samverkan mellan politiker och tjänstemän. När en instruktion tas fram är förhoppningen att det ska leda till en dialog om hur ansvaret ska fördelas och kommunchefsrollen ska se ut mellan politiker och kommunchefen (Finansdepartementet 2016, ss. 191-196).
För det tredje kan en formell ansvarsfördelning vara en trygghet vid kris och konflikt. Både tjänstemän och politiker kan då luta sig tillbaka mot den formaliserade ansvarsfördelningen för att reda ut vem som ska ta ansvar för vad. Lagen anses vara ett sätt att skapa sådan trygg- het eftersom annars kanske inte alla kommuner självmant kommer att formalisera ansvarsför- delningen (Finansdepartementet 2016, ss. 196-197).
2. Hur fördelas ansvaret i instruktionerna samt hur formaliserar detta kommunchefs- rollen?
Denna fråga besvaras utifrån tre tabeller. Den första redovisar hur ofta de olika uppgifterna kopplade till rolltyperna förekommer i instruktionerna. Detta visar vilka uppgifter och ansvarsområden som betonas i ansvarsfördelningen. Den andra tabellen visar i hur
rollkombinationer ser ut i specifika kommuner och framförallt vilka rolltyper som dominerar. Till sist i den tredje tabellen redovisas de dominerande rolltyperna kombinerat med vilka centrala sammanhang som blir aktuella och huruvida kommunchefens fokus är internt eller externt. Samtliga tabeller baseras på frekvensen av uppgifter och ansvarsområden som har förekommit i instruktionerna.
Tabell 1. Förekomst av rolltyper utifrån arbetsuppgifter och ansvarsområden.
Teknokrat Totalt: 44
Sköter ekonomiska frågor, redovisning och budget 12
Arbetar med formfrågor, rättssäkerhet och myndighetsutövning 9 Betonar objektivitet i förhållande till arbetsuppgifter 20 Påverkar beslutsfattande i syfte att säkra rationella och effektiva lösningar 0
31
Manager Totalt: 271
Arbetar med organisationens övergripande styrning, ledning, effektivitet,
struktur och kultur 148
Arbetar med kvalitet i kommunens serviceproduktion 4
Arbetar med personalfrågor och agerar arbetsgivarrepresentant 116 Utgår från professionella styrningsmetoder och
marknadsperspektiv i arbetsuppgifter
3
Kontrollant Totalt: 221
Tar emot och verkställer beslut 34
Övervakar ärenden och processer för att säkerställa att beslut
och direktiv verkställs 51
Bereder underlag till och redovisar ärenden för politiken 56 Förmedlar information och främjar insyn i förvaltningen 24 Nära samarbete och kontakt med både enskilda politiker
och politiska församlingar
21
Beslutsfattande delas med eller överlåts till politiker 35
Demokratisk länk Totalt: 37
Fångar upp medborgarintressen och åsikter 14
Medlar mellan olika samhällsintressen 0
Länkar samman medborgare och politiker 0
Utvecklar och främjar lokala demokratin, exempelvis genom
arbetsgrupper eller demokratiprojekt 1
32
Politisk byråkrat Totalt: 122
Arbetar aktivt med problemhantering, handlingsplaner och åtgärder 6
Deltar i politiska processer 51
Bidrar till att formulera idéer och visioner 0
Påverkar initiativ, problemformulering och implementering av politik 18
Främjar och stödjer nya projekt 2
Länkar samman styrande och opposition 15
Länkar samman och utvecklar relationen mellan politik och förvaltning 30
Samhällsbyggare Totalt: 121
Arbetar med samhällsutveckling och strategiska frågor 23
Skapar nätverk och samverkan samt upprätthåller dessa relationer
både inom och utanför kommunen 61
Bevakar kommunala intressen 10
Representerar kommunen 27
Förhandlar utifrån egna kommunens intressen 0
Utbyter erfarenheter med externa parter 0
Tabell 2. Specifika kommuner och rolltyper.
Kommun Teknokrat Manager Kontrollant
Demokra- tisk länk Politisk byråkrat Samhälls- byggare 1. Aneby 1 7 7 2 5 3 2. Arvidsjaur 1 10 8 1 2 6 3. Borås 1 6 5 0 3 6 4. Boxholm 1 12 4 1 3 4 5. Bromölla 0 7 6 1 3 4 6. Ekerö 0 4 7 0 2 3 7. Enköping 0 4 3 1 1 2 8. Grästorp 0 6 1 2 1 2 9. Göteborg 7 15 23 1 6 5 10. Halmstad 1 4 5 0 1 2 11. Helsingborg 1 5 1 0 0 2 12. Hjo 2 6 5 2 7 5 13. Huddinge 2 9 3 0 0 1
33 14. Järfälla 0 8 4 1 4 3 15. Jönköping 1 7 8 1 4 4 16. Karlstad 1 19 13 2 10 4 17. Kungälv 1 8 3 0 1 1 18. Lessebo 3 11 8 2 4 4 19. Munkfors 1 10 5 1 7 6 20. Mönsterås 0 10 7 1 1 4 21. Mörbylånga 2 7 11 3 8 3 22. Nacka 0 4 1 0 0 0 23. Norberg 2 6 7 1 4 6 24. Pajala 8 8 11 2 7 7 25. Piteå 1 7 11 1 4 4 26. Södertälje 1 8 5 1 4 1 27. Tanum 0 4 2 0 1 1 28. Tidaholm 1 14 7 2 7 6 29. Tierp 1 6 6 1 3 1 30. Tranås 1 8 6 2 4 6 31. Trosa 0 7 3 0 1 3 32. Tyresö 0 9 6 2 3 4 33. Västerås 2 9 7 1 2 4 34. Älvkarleby 0 3 7 1 4 2 35. Älvsbyn 1 3 5 1 5 2 Totalt 44 271 221 37 122 121
Tabell 1 och 2 visar att manager är den främst förekommande rolltypen med förekomst av totalt 271 relaterade uppgifter och ansvarsområden i kommunernas instruktioner. I tabell 2 märks det att inte bara uppgifterna i sig utan även rolltypen övergripande sett har varit den mest framträdande. Det ansvarsområde som prioriteras mest i tabell 1 är ”att arbeta med orga- nisationens övergripande styrning, ledning, effektivitet, struktur och kultur som har totalt uttrycks 148 gånger i instruktionerna. Det kan tolkas som att politiker vill ha en kommunchef som fokuserar på ledarskapet i sig. Flertals uppgifter har kopplats till kommunchefens ansvar att effektivisera verksamheter och göra dem mer kostnadseffektiva. Formuleringar kunde exempelvis vara följande: ”Kommundirektören verkar aktivt för ett hållbart ledarskap och medarbetarskap, vilket är avgörande för en effektiv verksamhet.”, ”Leda, samordna och utveckla kommunens samlade verksamheter att kommunstyrelsens krav på servicenivå, kvalitet, säkerhet och kostnadseffektivitet uppnås.”, ”Ha en drivande roll för att utveckla och effektivisera kommunens organisation och verksamheter.” och ” Kommunchefen ansvarar på
34
en övergripande nivå, för att kommunens förvaltningsorganisation fungerar på ett ändamåls- enligt och effektivt sätt”. Uppgifter kopplade till personal och arbetsgivaransvar var den andra mest frekventa uppgiften i instruktionerna med 116 omnämningar. Typiska
formuleringar var exempelvis ”Kommundirektören anställer direkt underställd personal., ”har yttersta ansvaret för personal”, ”Direktören svarar för arbetsgivarrollen gentemot förvalt- ningschefer”, ” Kommunchefen är lönesättande chef och ansvarar för medarbetar- och löne- samtal” och ”ansvarar för förvaltningschefsgruppens kompetensutveckling”.
Detta blir en kontrast till teknokraten som förekommer nästan minst, bortsett från den demo- kratiska länken som hamnar allra lägst. Den låga förekomsten av teknokraten samt betoning på ledning och personal tyder på att det inte är specialiserade kommunchefer som önskas utan en kommunchef som istället tar vara på expertisen hos andra. De två fallen med professionella styrningsmetoder och marknadsperspektiv sammanfattar managerrollens funktion relativt väl. Det ena fallet från Göteborg kommun säger ” Stadsdirektören har att med stöd av fastställd organisation, tilldelade resurser samt tillgängliga styr- och kontrollsystem, utföra de arbets- uppgifter och välja de metoder som stadsdirektören anser förverkligar fastlagda mål vad avser verksamhetens innehåll och kvalitet på mest kostnadseffektivt sätt.” Det andra fallet från Kungsälv kommun anger ”Kommundirektören ansvarar för att utveckla hela Kungälvs kommuns hela organisation till en modern, effektiv och professionell kommun för medborgarnas bästa”.
Den höga förekomsten av manager som rolltyp tyder på att ansvar fördelas på en
övergripande nivå och liknar den tidigare nämnda jämförelsen med en VD i ett bolag, där politiker motsvarar bolagsstyrelsen. Denna uppdelning ger kommunchefen viss självständig- het, särskilt i frågor ledning och organisation, men kan göra det otydligt vilken distans det ska finnas mellan politiken och förvaltningen. En manager kan tänkas vilja ha en viss distans till politiken för att kunna självständigt ta ansvar för ledningen av förvaltningsorganisationen och jobba resultatorienterat istället för processorienterat, precis som det förespråkas inom NPM med ”let the managers manage”.
35
Denna distans tycks dock minska till viss del på grund av att kontrollanten är den andra mest förekommande rolltypen. Kontrollanten hamnar inte långt bakom managerrollen. Vanligaste uppgifterna gällande kontrollantrollen var övervakning av ärenden och processer samt beredning och redovisning av ärenden. Typiska formuleringar var exempelvis ” ha uppsikt över verksamheter oavsett organisationsform”, ”Ha det yttersta ansvaret för ärendeprocessen till kommunstyrelsen och kommunfullmäktige.”, ”Kommundirektören ska förse styrelsen med underlag inför beslut.”, ”Kommundirektören är ytterst ansvarig för beredningen av samtliga ärenden till kommunstyrelsen och dess utskott” och ”Biträder kommunstyrelsen i den uppsikt som kommunstyrelsen har över nämnder, bolag och förbund i enlighet med kommunallagen för att säkerställa verkställigheten av kommunfullmäktiges och kommunstyrelsens beslut.”.
Att verkställa beslut eller dela/överlåta beslut till politiker förekom i ungefär liknande omfatt- ning. Att dela beslut med eller överlåta beslut till politiker formulerades exempelvis
”Kommunstyrelsens ordförande och kommundirektör kommer gemensamt fram till vilka kontakter som bör tas dem emellan innan ett initiativ tas.”, ”ansvarar för rekrytering av för- valtningschefer tillsammans med personalchef och facknämndens ordförande. Beslut om anställning av förvaltningschef tas av kommunstyrelsens arbets- och personalutskott.” och ”Kommunchefen anställer verksamhetschefer i samråd med respektive utskott alternativt Personalutskottet, samt övriga funktioner som kan finnas under Kommunchefens personal- ansvar.”.
Det förekom även viss betoning på att politiken ska ha insyn i förvaltningen. I vissa
instruktioner formulerades det exempelvis ” Kommundirektören ska inför kommunstyrelsen alltid rapportera om större händelser eller avvikelser inom tjänstemannaorganisationen och kommunledningsförvaltningen samt återrapportera de uppdrag som kommunstyrelsen givit kommunchefen”, ”Tillse att kommunstyrelsen hålls informerad om verksamheten på sådant sätt att kommunstyrelsen kan ta ansvar för verksamheten”, ” agerar utifrån att kommun- styrelsen ska ha väsentlig information som berör verksamheten så tidigt som möjligt och att informationen, om så krävs, även omfattar konsekvensbeskrivningar, ” Regelbundet ge kommunstyrelsen och dess ordförande information hur genomförandet av de politiska beslu- ten går”.
36
Dessa resultat kan innebära att kommunchefer ska vara självständiga managers som leder och strukturerar organisationen fritt samtidigt som handlingsutrymmet ska genomsyras av politisk kontroll. Exempelvis när det gäller nära samarbete med enskilda politiker eller församlingar kunde det formuleras ”Uppdraget som stadsdirektör är komplext och förutsätter dialog och samråd med den politiska ledningen i kommunen.”. Det blir en kombination av följsamhet och självständighet. Politiken lämnar ifrån sig ansvar men ska finnas med både direkt och indirekt i kommunchefens vardag.
Rollen som demokratisk länk förekom främst i relation till två uppgifter. Dels i relation till media och offentlighetsprincipen. Dels i kontakt med medborgare. Att denna roll hamnar på botten kan tolkas som att det sker en gränsdragning och att kommunchefers kontakt med med- borgare, civilsamhälle och media ska vara nedtonad. Det är främst politiker som ska vara an- svariga för dessa typer av kontakter, vilket liknar en traditionell ansvarsfördelning. I vissa fall betonas det även att kommunchefen ska strikt hålla sig till förvaltningsfrågor i sin kontakt med media, vilket är en ytterligare gränsdragning. Exempel på formuleringar var ”I kommun- chefens uppdrag ingår att skapa den öppenhet gentemot massmedia som följer av bl.a. offentlighetsprincipen. Kommunchefen är ansvarig för mediakontakter som rör kommunsty- relsens förvaltning, men även ett övergripande ansvar för att hela den kommunala organisat- ionen strävar efter goda relationer till media.” och ”Kommundirektören ansvarar även över- gripande för att etablera en god kontakt och dialog med kommunmedborgarna.”
Den politiske byråkraten och samhällsbyggarrollen förekom i ungefär liknande omfattning. I rollen som politisk byråkrat var det framförallt att delta i politiska processer och länka sam- man samt utveckla relationen mellan politik och förvaltning som gällde. Deltagande i politiska processer syftade ofta till att kommunchefen hade närvaro- och yttranderätt i politiska församlingar, ibland även rätt att initiera ärenden. Gällande förhållandet mellan politik och förvaltning gavs kommunchefer uppdrag att exempelvis ”verka för att tydliggöra och upprätthålla roll- och ansvarsfördelningen mellan förtroendevalda och tjänstepersoner”, ”Att ta initiativ till en utvärdering och utveckling av arbetsformerna mellan kommunstyrelse och förvaltning.” och ”Uppdrag från kommunstyrelsen eller kommunstyrelsens utskott till för- valtningsorganisationen ska i första hand fördelas via kommunchefen”.
37
Att kommunchefen skulle vara proaktiv och påverka initiativ, problemformulering och implementering av politik kopplades främst till initiativ inom uppsiktsskyldigheten som ofta gällde kommunala bolag. Det förekom även formuleringar som ”Kommundirektören har ett ansvar att ta initiativ för kommunens utveckling.”, ”Att komma med förslag och initiativ som utvecklar Norberg som kommun och kommunorganisationen är naturliga delar av uppdraget för kommunens ledande tjänsteperson.” och ”Initierar, bereder och lägger förslag till ärenden som ankommer på kommunstyrelsens ansvarsområde.”. Den låga förekomsten av att påverka initiativ, problemformulering och implementering av politik kan tolkas som en indikator på att någon form av traditionell ansvarsfördelning ska formellt upprätthållas. Traditionellt är det politiker som ska stå för inflödet till politiken. Det kan finnas fler sätt i informella samman- hang där kommunchefer att påverka initiativ, problemformulering och implementering av politik både indirekt och indirekt. Exempelvis som det nämndes i tidigare forskning har kommunchefer strukturella maktresurser, förmedlar problem- och konsekvensbeskrivningar och kan få tolka politiska beslut gentemot förvaltningsorganisationen. Det tycks däremot inte framgå utifrån hur kommunchefsrollen formaliseras i instruktionerna.
Gällande samhällsbyggarrollen var det framförallt samverkan och nätverksskapande som utmärkte sig. Det kräver att kommunchefen är någorlunda proaktiv, initiativtagande och utvecklingsorienterad för att kunna samla ihop aktörer och arbeta strategiskt. Rollen blir inte passiv som en kontrollant eller teknokrat. Kommunchefsrollen blir mer självständig likt manager och politisk byråkrat i förhållande till politiken. Representation av kommunen skedde däremot oftast tillsammans med ordförande eller kommunstyrelsens presidier. Exempel på hur samhällsbyggarrollen kunde formuleras är ” Kommunchefen ska genom utåt- riktat arbete och aktivt deltagande i aktuella sammanhang hålla sig väl orienterad om om- världsutveckling av betydelse för kommunen.”, ”Stadsdirektören förutsätts aktivt delta i regionsamarbete och samarbete med övriga kommuner i länet.”, ”Direktören ska i regionala och nationella organ representera och företräda kommunen i strategiska och övergripande frågor och sammanhang.”, ” ansvarar för samordning med kommunens förvaltnings- organisation.” och ”Är ytterst ansvarig för strategiska utvecklingsfrågor där kontakter med näringsliv, länsstyrelse och övriga regionala organ ingår samt kontakter med statliga organ, andra kommuner och landsting samt medborgare och organisationer.”.
38 Centrala sammanhang
Tabell3.Dominerande rolltyp, centrala sammanhang och fokus i specifika kommuner.
Kommun Rolltyp Sammanhang Internt/Externt
1. Aneby Manager Förvaltning Internt
2. Arvidsjaur Manager Förvaltning Internt
3. Borås Manager/Samhällsbyggare Förvaltning/Omgivande Internt/Externt
4. Boxholm Manager Förvaltning Internt
5. Bromölla Manager Förvaltning Internt
6. Ekerö Kontrollant Politiskt Externt
7. Enköping Manager Förvaltning Internt
8. Grästorp Manager Förvaltning Internt
9. Göteborg Kontrollant Politiskt Externt
10. Halmstad Kontrollant Politiskt Externt
11. Helsingborg Manager Förvaltning Internt
12. Hjo Politisk byråkrat Politiskt Externt
13. Huddinge Manager Förvaltning Externt
14. Järfälla Manager Förvaltning Internt
15. Jönköping Kontrollant Politiskt Externt
16. Karlstad Manager Förvaltning Internt
17. Kungälv Manager Förvaltning Internt
18. Lessebo Manager Förvaltning Internt
19. Munkfors Manager Förvaltning Internt
20. Mönsterås Manager Förvaltning Internt
21. Mörbylånga Kontrollant Politiskt Externt
22. Nacka Manager Förvaltning Internt
23. Norberg Kontrollant Politiskt Externt
24. Pajala Kontrollant Politiskt Externt
25. Piteå Kontrollant Politiskt Externt
26. Södertälje Manager Förvaltning Internt
27. Tanum Manager Förvaltning Internt
28. Tidaholm Manager Förvaltning Internt
29. Tierp Manager/Kontrollant Förvaltning/Politiskt Internt/Externt
30. Tranås Manager Förvaltning Internt
31. Trosa Manager Förvaltning Internt
32. Tyresö Manager Förvaltning Internt
33. Västerås Manager Förvaltning Internt
34. Älvkarleby Kontrollant Politiskt Externt
35. Älvsbyn Kontrollant/Politisk byrå- krat
39
Betoningen på manager och kontrollant i alla tre tabellerna gör att det framförallt är förvaltningssammanhang och politiska sammanhang som blir relevanta. Det resulterar i en kombination av internt fokus gentemot förvaltningsorganisationen och externt fokus gentemot kommunens lokala politiker. Fokus på manager och den interna organisationen förekommer i något högre grad än fokus på kontrollanten och det lokala politiska sammanhanget. Manager är den dominerande rolltypen i 24 av de 35 undersökta kommunerna. Kontrollanten
förkommer främst i 11 av dessa kommuner. Samhällsbyggare och politisk byråkrat förekommer i enstaka fall.
Omgivande sammanhang och fokus på utomstående aktörer blir sekundärt till både det interna och politiska sammanhanget. Däremot bör det påpekas att även om omgivningen inte priorite- ras samma grad är samordning och nätversskapande den tredje mest frekventa uppgiften i instruktionerna. I tabell 1 förekommer den 61 gånger. Uppgiften förekom i nästan varje instruktion, ofta under egna rubriker som exempelvis ”Externa kontakter” eller
”Samordning”. Det innebär att även om omgivningen inte blir det mest centrala förekommer det ändå i sådan grad att det har en betydande koppling till hur kommunchefsrollen
formaliseras. Kommunchefer förväntas således oftast ta ansvar för externa kontakter och samordning.
3. Skiljer det sig mellan kommuner med olika politiska majoriteter och storlekar? För att se kommunstorlek och politiska majoriteter påverkar ansvarsfördelningen och
kommunchefsrollen har resultatredovisningen utgått från fyra olika kategorier i det analytiska ramverket. Dessa är liten/höger, liten/vänster, stor/höger och stor/vänster. Som tidigare har nämnts räknas kommuner som liten när de som har 15 000 invånare eller mindre. Till stora räknas kommuner med 90 000 eller fler invånare. Politiska majoriteten utgår från att styret varit stabilt i minst två mandatperioder. För att kunna redovisa om det finns skillnader baserat på storlek och majoritet har en tabell upprättats. I storleksordning redovisar den specifika kommuner, deras politiska majoritet, dominerande rolltyp och storlek.
40
Tabell 4. Kombinationer av kommunstorlek, politisk majoritet under minst de två senaste mandat- perioderna samt dominerande rolltyp i specifika kommuner.
KOMMUN STORLEK MAJORITET ROLLTYP
Munkfors Liten (3758) Vänster Manager
Boxholm Liten (5444) Vänster Manager
Grästorp Liten (5739) Höger Manager
Norberg Liten (5839) Vänster Kontrollant
Pajala Liten (6066) Vänster Kontrollant
Arvidsjaur Liten (6410) Vänster Manager
Aneby Liten (6774) Höger Manager
Älvsbyn Liten (8238) Vänster Kontrollant/Politisk byråkrat
Lessebo Liten (8820) Vänster Manager
Hjo Liten (9100) Höger Politisk byråkrat
Älvkarleby Liten (9395) Vänster Kontrollant
Bromölla Liten (12 698) Vänster Manager
Tanum Liten (12 742) Höger Manager
Tidaholm Liten (12 775) Vänster Manager
Trosa Liten (13 001) Höger Manager
Mönsterås Liten (13 545) Höger Manager
Mörbylånga Liten (14 998) Höger Kontrollant
Karlstad Stor (91 374) Höger Manager
Södertälje Stor (96 254) Vänster Manager
Halmstad Stor (99 932) Höger Kontrollant
Nacka Stor (101 697) Höger Manager
Huddinge Stor (110 335) Höger Manager
Borås Stor (111 354) Vänster Manager/Samhällsbyggare
Jönköping Stor (137 863) Höger Kontrollant
Helsingborg Stor (143 671) Höger Manager
41
I tabell 4 visar resultatet att nästan alla kommuner i kategorin liten/höger har manager som dominerande rolltyp. Det stämmer överens med förväntningar utifrån den politiska
majoriteten och högerideologins koppling till NPM. Däremot är det inte lika givet att
managerrollen prioriteras utifrån storlek då närheten skapar bättre förutsättningar för politisk styrning och centralisering av ansvar. Majoriteten av de studerade kommunerna i kategorin stor/höger följer både det ideologiska och storleksmässiga mönstret som förväntats och har manager som dominerande rolltyp. Kommuner i kategorin liten/vänster följer däremot varken det ideologiska och storleksmässiga mönstret. Resultatet är blandat, där 6 av 10 små vänsterkommuner prioriterar manager och bara 4 av 10 prioriterar kontrollanten. Det går emot förväntningarna att traditionell ansvarsfördelning och tydlig hierarkisk styrning ska främst förekomma genom rolltyperna kontrollant eller teknokrat.Till sist i kategorin stor/vänster är resultatet blandat. Det går emot ideologiska förväntningarna genom att manager är
dominerande rolltyp i två av de tre studerade fallen. Storleksmässigt passar däremot manager in. Borås har rent utav en kombination av manager och samhällsbyggare, båda
NPM-influerade rolltyper.
Antal studerade fall blir mindre i detta avsnitt, vilket leder till en mer begränsad analys och