Enligt Wallo (2008) kan en ledare anta tre olika typer av roller vilka är supportern, utbildaren och konfronteraren. Samtliga roller kan antas i såväl ett anpassningsinriktat ledarskap som ett mer utvecklingsinriktat ledarskap. Detta tema belyser empiriskt material gällande chefernas roller och hur dessa förhåller sig till respektive ledarskapsstil. Delar som berörs i detta avsnitt är: Vikten av en stödjande roll, Stort fokus på instruktioner och Att ställa krav och
konfrontera.
5.1.1 Vikten av en stödjande roll
Genom vår undersökning har vi sett att många chefer i rådande krissituation antar en stödjande roll, vilket kan liknas vid vad Wallo (2008) benämner som supportern.
Informanterna delger sina berättelser om hur medarbetarnas mående påverkar rollen som supporter. Det kan vara allt från att tackla ökad sjukfrånvaro till att lugna oro, vilket flertalet informanter benämner som centralt. Oron kan kopplas främst till distansarbete,
anställningstrygghet samt både informanternas egna hälsa och andras hälsa. Informant G uttrycker hur distansarbetet och de nya digitala verktygen får konsekvenser för hennes ledarskap och hur viktigt det därför är att vara extra stödjande i sin roll som chef.
Jag får också feedback själv på att jag behöver bli bättre på att lyssna och det tror jag faktiskt. Inte minst nu så behöver man ta tid att lyssna i det digitala rummet (...) Det är väl det här med fingertoppskänsla. När man träffar personer behöver man kolla hur de mår och så egentligen. Av totalt 15 så är det en del som går under radarn, så en utmaning är att ha koll på alla på ett annat sätt när det inte är fysiska möten. När man träffar folk
kan man se hur de mår, sover dem, äter dem och så vidare.– Informant G
Informant G förmedlar hur hon behöver utveckla förmågan att lyssna och att kunna ta sig tid till alla sina anställda, då de inte fysiskt träffas. Detta kan liknas vid ett anpassningsinriktat ledarskap, där supportern antar en roll som tröstande och omhändertagande gentemot sin personal (jfr Wallo, 2008). Kuscu och Arslans (2016) studie redogör för att det virtuella ledarskapet medför en del utmaningar och att det kräver en annan form av ledarskap. Vikten av att skapa en förtroendeingivande miljö som ledare och att känna sina anställda samt identifiera deras behov anses viktigt (Kuscu & Arslan, 2016). Informant G bekräftar att
arbetet på distans medför ett annat sätt att arbeta som chef och ställer högre krav på att ledaren ska förstå medarbetarnas mående när de inte fysiskt kan träffas. Likt Informant G, delger Informant C att hon måste fånga upp sina medarbetares oro på distans.
Framförallt hamnar mina anställda i situationer där de får korttidspermittera personal som ställer frågor gällande situationen, vilket gör att jag känner att precis som att jag måste ligga nära våra kunder måste jag även ligga nära mina medarbetare hela tiden. Kanske minska deras oro genom att kommunicera. Jag har inte svar på allt men jag försöker ta reda på allting åt dem (…) Men det är bara så att de känner att de blir hörda, att de vet att de har mitt öra liksom. Jag måste lyssna på dem väldigt mycket, ibland vill de bara prata av sig.
Det går ändå tillbaka till det här att ha mat för dagen, kommer vi varsla, vad bli nästa steg i korttidspermitteringen. Det kan påverka deras plånböcker, så det är klart en oro. Den får man absolut inte negligera utan man måste ta ett ansvar för deras oro också och informera så mycket man kan. – Informant C
Informant C uttrycker vikten av att finnas till för sina medarbetare och vara stödjande då många medarbetare upplever oro kring sina anställningar. Detta hanterar chefen genom att kommunicera för att minska deras oro. Likt Informant G, berättar Informant C att det handlar om att lyssna och låta sina medarbetare få uttrycka sin oro, vilket framstår som extra viktigt under den rådande krissituationen. Vi kan även här se att den stödjande rollen riktar sig mer åt ett anpassningsinriktat ledarskap och att oron i detta fall till stor del kan kopplas till
förändrade anställningar (jfr Wallo, 2008). Informant C belyser även vikten av att informera sina anställda för att på så vis minska oron. Till skillnad från ovanstående informanter som arbetar på distans, beskriver Informant E även hur rollen som supporter tar sig i uttryck på hennes arbetsplats.
Jag känner att det är viktigare nu än någonsin att jag är trygg i min roll, eftersom alla just nu är otrygga och många är jätterädda. Vi har haft mycket snack som har cirkulerat så det är jätteviktigt att man fångar upp och bemöter alla frågor för att annars blir det bara mer oro (...) Det är mycket oro inte bara för sig själv, utan det dyker också upp många frågor och funderingar om individer som har en partner eller en familjemedlem som är i
riskgruppen. – Informant E
Informant E menar att det är av stor vikt att hon bemöter de frågor som uppkommer direkt på plats. I jämförelse med Wallos (2008) teoretiska perspektiv kan vi se att rollen som supporter i detta fall sträcker sig längre än att motivera och uppmuntra lärande samt skapa en tolerant miljö för misslyckanden. Utifrån vad informanten berättar läggs ett större fokus på
omhändertagande och trygghet för medarbetaren i nuläget, vilket kan ses som ett
anpassningsinriktat lärande (jfr Wallo, 2008). Oron som föreligger gäller inte bara anställdas hälsa utan även hur hennes anställdas närstående mår. Informant E är tydlig med att det krävs att hon är trygg i sin ledarroll för att få sina medarbetare att känna sig trygga. Till skillnad från Informant E som beskriver en likadan supporterroll för samtliga anställda, förklarar Informant B hur ledarskapsrollen varierar beroende på medarbetaren.
Jag skulle väl säga att ha förståelse för att alla är olika, det är väldigt viktigt. Du kan inte leda alla på samma sätt vilket jag verkligen har lärt mig nu på Företag X. Du måste anpassa ditt ledarskap i princip till varje person. Alla behöver olika ledning, alla behöver olika mycket. Vissa kanske man ska släppa mer, medan vissa
vill att man verkligen ska finnas där. Så det jag tycker är väldigt viktigt är att man tänker vad varje individ behöver och ser efter deras behov. – Informant B
Informant B exemplifierar hur chefer kan alternera mellan olika ledarskapsstilar, där somliga medarbetare behöver mer stöd och instruktioner medan andra behöver mer eget utrymme för att utvecklas. Här kan man således se att chefen antar rollen som såväl supporter som
utbildare, vilket nästa delpunkt behandlar. Emellertid, håller sig chefen inom ramarna för anpassningsinriktat ledarskap för lärande (jfr Wallo, 2008).
5.1.2 Stort fokus på instruktioner
Den andra rollen som en chef kan anta när det gäller ledarskap för lärande är rollen som utbildare (Wallo, 2008). I rådande kris delger informanterna att information och annan typ av grundläggande kunskap är prioriterat, vilket även får konsekvenser för chefernas roll som utbildare. Här ser vi framförallt att cheferna använder sig av ett anpassningsinriktat ledarskap för lärande med ett stort fokus på att ge instruktioner, dela ut ansvar och visa för medarbetarna vad de ska lära sig. Vi ser även att informanter beskriver arbetsrotation som ett sätt att främja lärande hos sina anställda. Informant D berättar att hon tycker att det är viktigt att man instruerar och delar ut uppgifter för att samtliga anställda ska känna sig delaktiga i det arbete som utförs.
Kanske lite att man vågar gå in och bestämma. Vi har upplevt nu att det är en del som är lite försiktiga, man vill vara kompis med alla och vill inte såra någon så då är man hellre alla till lags. Då kanske man tar på sig lite för mycket själv. Jag skulle säga att det är bättre att göra tvärtom. Att försöka dela ut ansvarsområden så att alla känner sig delaktiga för man växer också med uppgiften. Även om det bara handlar om sortera kryddor en dag
är det något man ansvarar över och det tycker jag är bra. – Informant D
Informant Ds sätt att arbeta med utbildning och utveckling kan liknas vid ett
anpassningsinriktat ledarskap där chefen ger tydliga instruktioner för att skapa förutsättningar för lärande (jfr Wallo, 2008). Här beskriver chefen att oavsett vad medarbetarna lär sig, så är det viktigt att de får en arbetsuppgift. Denna typ av arbetsrotation eller nytt ansvar kan liknas vid vad Wallo (2008) benämner som en delvis planerad aktivitet för lärande, vilket
presenteras mer utförligt i 5.2. Enligt Informant D, måste en chef i rådande situation våga leda sin personal och visa vad medarbetarna ska göra. Även Informant C belyser vikten av att ge instruktioner.
Så jag använder min personal att få ut informationen och de sprider det till sina controllers och då är vi rätt så många. Då är vi 13 stycken och sen så har vi då information från företagsledningen också. Jag ser mig själv alltid som en förlängd arm från företagsledning och då är det att lära på jobbet, medarbetarna lär sig vad vi behöver göra. Vi lär ut om inkassoförfaranden nu, hur viktigt det är att vi ligger nära kunderna. – Informant C
Informanten ser sig själv som en förlängd arm i relation till medarbetarnas lärande, vilket kan relateras till rollen som utbildare. I detta fall handlar det om att ge rätt instruktioner och information till sina medarbetare för att lösa olika arbetsuppgifter, snarare än att få
medarbetarna att kritiskt reflektera kring sina uppgifter. Även detta kan ses som en form av anpassningsinriktat ledarskap, men till skillnad från föregående informant ser Informant C sig snarare som en del av lärandeprocessen än någon som går in och bestämmer (jfr Wallo, 2008).
I motsats till från ovanstående informanter, visar Informant E på att hon även tar rollen som utbildare utifrån ett mer utvecklingsinriktat ledarskap för lärande.
Vi har också något vi kallar för kundmöten där man träffas i mindre grupper. Vi arbetar alltid två eller fyra personer per kund och då går man emot varandra så man turas om att ha de tiderna. Så då vet den anställda att
den går till en viss kund när den andra inte går dit. Så kundmöten har vi fortfarande och de prioriteras mycket, då det är jätteviktigt att man får prata mer kring sin kund. Mötet kan såklart flyttas om man har mycket den dagen, men det prioriteras mycket. Det främjar lärande mellan parter som går emot varandra som är två eller
fyra personer. – Informant E
Chefen beskriver att hon fortsätter att prioritera “kundmöten”, där medarbetare möts i mindre grupper för att diskutera och reflektera över sina kunder. Detta kan liknas vid att chefen antar rollen som utbildare och därför fortsätter att genomföra lärandeinsatser som uppmuntrar till kritisk reflektion bland medarbetarna. Ledarskapet kan således ses som utvecklingsinriktat gällande kunskapsdelning mellan kollegor (jfr Wallo, 2008).
5.1.3 Att ställa krav och konfrontera
Den sistnämnda rollen i Wallos (2008) teoretiska perspektiv handlar om att konfrontera sina medarbetares lärande på olika sätt. Rollen som konfronterare är dock inte något vi har kunnat urskilja i stor utsträckning utifrån vårt material. Emellertid, förmedlar Informant E att hennes roll påverkas av oro och arbetsvägran, vilket i sin tur får konsekvenser för hur hon behöver vara mer tuff i sitt tillvägagångssätt.
Vi får ta mycket fler samtal med personal, då det kommit till vår kännedom att det pratas väldigt mycket i vissa personalgrupper. Det finns vissa specifika individer som sprider oro, så vi har fått ta mer samtal och allvarssamtal. Vi har också fått gå igenom det här med arbetsvägran som kan bli ett faktum i den här krisen. Så
mycket lärande blir i stunden, det är inte så mycket som är planerat mer än dem här veckobreven som är strukturerade. Detta är väldigt ovanligt då vi annars brukar ha sån koll, men nu försöker vi se det en vecka i
taget. – Informant E
Informanten berättar om hur arbetsvägran är en faktor som uppstår i nuläget och att det har lett till att hon behöver ställa mer krav. Vidare finns det anställda som sprider en oro, vilket ledaren konfronterar och tar upp med sina medarbetare. Vi kan här se att det är en form av anpassningsinriktat ledarskap, där konfronterarrollen främst yttrar sig genom att chefen sätter gränser med hjälp av olika typer av samtal med medarbetarna. Informant E delger även att mycket lärande är spontant och ostrukturerat, vilket går att urskilja som ett utvecklingsinriktat lärande (jfr Wallo, 2008). Här ser vi således en aspekt av hur gränserna mellan de två olika typerna av ledarskap suddas ut och kan gå in i varandra.
5.2 Aktiviteter för lärande
Wallos (2008) teoretiska perspektiv delar in lärandeaktiviteter i tre kategorier vilka är planerade, delvis planerade samt spontana aktiviteter. De planerade aktiviteterna ses enligt teorin som mer anpassningsinriktade lärandeinsatser, medan de spontana aktiviteterna snarare
förknippas med ett utvecklingsinriktat ledarskap för lärande (Wallo, 2008). Detta tema belyser vårt empiriska material i förhållande till Wallos (2008) uppdelning av lärandeaktiviteter genom att beröra följande delar: Planerade aktiviteter som ställs in, ställs om eller införs, Delvis planerade aktiviteter och Spontana aktiviteter. Informanterna berättar om aktiviteter som förändras för att anpassas till rådande krissituation eller ställs in av olika anledningar.
Informanterna redogör även för aktiviteter som cheferna inför för att främja lärande i rådande situation. I berättelserna redogör vissa informanter även för aktiviteter som ställts in för deras del, vilket vi valt att behålla för att ge en helhetsbild. Emellertid, ligger fokus på att analysera lärande kopplat till medarbetarna. I en del citat berättar informanter om chefer som är
anställda under informanterna, vilka därför är både chefer och medarbetare.
5.2.1 Planerade aktiviteter som ställs in, ställs om eller införs
Planerade aktiviteter är enligt Wallo (2008) förknippade med organiserad och formell utbildning. Nedan delger informanterna för hur olika typer av formella utbildningar ställs in, ställs om eller i vissa fall läggs till för att satsa mer på lärande. Den första informanten berättar hur de fått prioritera bort vissa planerade aktiviteter och därför ställt in dessa helt.
Klassrumsundervisning och workshops ställs in. Ja löneöversyn det är ett lärande också. Det är en process som återkommer varje år och det är alltid ganska många nya chefer som jag ansvarar för. Det är första gången de
ska sätta en lön varje år och det ska man inte underskatta. Men det blev lågprioriterat nu. – Informant G
Informant G uttrycker att planerade utbildningar och organiserade aktiviteter som skulle skett på arbetsplatsen ställts in utan någon plan om hur de ska ställas om. Chefen förklarar hur löneöversyn är en återkommande aktivitet varje år men som just nu inte prioriteras i stor utsträckning. Planerade dialoger såsom lönesamtal ses enligt Wallo (2008) som en planerad lärandeaktivitet vilken framförallt förknippas med ett anpassningsinriktat lärande. Här bortprioriteras således verksamhetens mål och plan, vilket bidrar till att informanten inte kan utföra någon typ av ledarskap för lärande i detta fall. Likt informant G, berättar Informant A om problematiken med utbildningar som ställs in men förmedlar hur aktiviteterna i deras fall istället ställs om.
Vi hade planerat många utbildningar eftersom att vi ska ta över den här verksamheten. Vi ska utbilda i ett nytt arbetssätt, nya avtal, en ny säkerhetsstyrning och allt vad det innebär. Och då hade vi planerat att vi skulle ha större lärarledda utbildningar, nu kommer vi troligtvis ha andra typer av utbildningar för de anställda. Det kan
vara självstudier, olika saker på distans, att medarbetarna får olika länkar med ett antal tester på sin dator och liknande. Så det blir fler icke lärarledda utbildningar än vi hade tänkt. – Informant A
Trots att de lärarledda utbildningarna ställs in på grund av rådande krissituation, berättar Informant A om hur hon fortsätter skapa förutsättningar för lärande genom att utveckla andra forum för lärande. De formella utbildningarna fortlöper, vilket innebär att ledaren fortsätter att arbeta med medarbetarnas anpassningsinriktade lärande trots distansen (jfr Wallo, 2008).
Informanten använder således sitt ledarskap för lärande för att fortsätta utbilda i nya arbetssätt och avtal. Lärandet som chefen beskriver handlar framförallt om att bemästra specifika rutiner och processer. Till skillnad från Informant A som förändrar de planerade
utbildningsaktiviteterna på grund av krissituationen, delger Informant D att de valt att arbeta på ett annat sätt.
Jag skulle gått en arbetsrättskurs nu under våren och vi skulle även haft lite vanliga utbildningar för samtliga anställda, såsom brand- och hygienutbildning som vi har krav på att ha varje år. De har blivit framflyttade. –
Informant D
De kravutbildningar som informanten beskriver kan liknas vid vad Wallo (2008) benämner som kortare kurser för att säkra en viss kompetens inom organisationen. Denna typ av aktiviteter ämnar till att uppnå ett anpassningsinriktat lärande hos medarbetarna och tillhör ofta en utbildningsplan likt den årliga plan som Informant D redogör för (jfr Wallo, 2008).
Emellertid, har den årliga utbildningsplanen redigerats och lärandet för att bemästra vissa grundläggande kunskaper uteblir i nuläget genom att lärandeaktiviteterna flyttas fram. Här utför chefen således sitt ledarskap för lärande genom att ta beslut om att utbildning ska flyttas fram. Till skillnad från tidigare informanter, berättar Informant F att deras verksamhet snarare lägger mer tid på att utbilda sina anställda under rådande kris.
Jag tycker ändå vi försöker satsa nästan lite mer på lärande och utbildning. Trots permitteringar, kan alla få känna någon form av normaltillstånd även om det inte är så normalt. Men jag tycker vi satsar jättemycket, inte
bara internt utan vi bjuder också in mycket externt också för att vi ska lära utåt. Vår VD slänger alltid med
“thought leaders” och det betyder att både lära in och lära ut. – Informant F
Istället för att ställa in eller ställa om likt tidigare informanter, redogör Informant F för att företaget ifråga satsar på såväl interna som externa utbildningar. Chefen lägger således snarare mer tid på utbildning och använder aktivt sitt ledarskap för att utbilda sina
medarbetare även under krisen. Chefen beskriver även deras ledord som inbegriper att lära ut, vilket kan liknas vid rollen som utbildare (jfr Wallo, 2008). Som tidigare beskrivet är de planerade aktiviteterna främst för ett anpassningsinriktat lärande men i detta fall kan även aktiviteterna uppmana till kritisk reflektion hos medarbetarna, vilket visar på pendlingen mellan de olika synsätten på ledarskap för lärande.
5.2.2 Delvis planerade aktiviteter
Delvis planerade aktiviteter kan till skillnad från de planerade aktiviteterna förekomma i större utsträckning vid såväl ett anpassningsinriktat som ett utvecklingsinriktat ledarskap för lärande. Delvis planerade aktiviteter som presenteras handlar främst om planerade möten av olika slag, planera för erfarenhetsutbyte eller planering för spontana samtal. Planerade möten av olika slag har ofta som mål att initiera ett erfarenhetsutbyte mellan medarbetarna (Wallo, 2008). Informant A beskriver nedan hur olika typer av planerade möten leder till lärande.
Jag har väldigt många möten. Jag har dagliga möten med min egen ledningsgrupp, de som ska rapportera till mig. Dessa har vi för att diskutera de frågor som dyker upp, om de har några problem eller om det är något vi ska titta på. Även för att berätta för varandra nu när man inte sitter på sin plats och kan se vad man gör så
tycker jag att det är viktigt att man på något sätt delar med sig. Så att vi inte förlorar något eller jobbar ineffektivt. Det kan man se som en typ av lärande, att utbyta information och lära sig. – Informant A
Informanten redogör för att hon planerar för olika typer av lärande både i form av möten och diskussioner samt kunskapsdelning mellan chefen och hennes anställda. Trots den utmanande distansen uppmanar chefen till erfarenhetsutbyte genom att informera varandra och dela sina kunskaper. Detta kan ses som ett ledarskap för både ett anpassningsinriktat lärande med information och rutiner, samt ett utvecklingsinriktat lärande genom att diskutera och lära av varandra (jfr Wallo, 2008). På liknande sätt, jobbar Informant C med att se till så att, i detta fall en nyanställd, får lära sig av sina kollegor.
Igår hade jag ett utbildningspass för en av financial controller när hen kom tillbaka, för att medarbetaren är
Igår hade jag ett utbildningspass för en av financial controller när hen kom tillbaka, för att medarbetaren är