Flöde och processer finns överallt i verksamheter, både definierade och odefinierade. Svårigheten med flöde är att identifiera dem vilket leder till svårigheten att synliggöra de problem som finns. Flödeseffektivitet handlar om att synliggöra problem genom att reducera och identifiera slöseri och variation i processerna. Flödeseffektivitet bör ses som en strategi för verksamheten så att kundens behov tillgodoses på bästa sätt. Genom att fokusera på vad kunden egentligen vill ha och göra rätt saker från början, kan genomloppstiden minskas från det att ett behov uppstår till dess att det är uppfyllt. Management har som uppgift att i en verksamhet hantera dessa flöden som kräver ett ömsesidigt styrande och en lärande organisation. Samtidigt är det viktigt att belysa allas delaktighet och ansvar för att främja flödeseffektiviteten då organisationen måste jobba tillsammans för att nå de gemensamma målen. Det är viktigt för Management att leva och lära ut organisationens kultur och filosofi till alla medarbetare så att alla involveras mot verksamhetens vision och mål. I inledningen beskrivs Scania IT som en verksamhet med målet att bli flödeseffektiva. Som tidigare nämnts uppnås hög flödeseffektivitet till en början på bekostnad av låg resurseffektivitet. Enligt teorin är det en omöjlighet att vara lika bra på båda vilket gör att man bör välja vilket fokus man faktiskt satsar på. Är Management högre upp i IT-verksamheten medveten om det och är man verkligen villig att göra den förändringen? Vad är egentligen viktigast för Scania IT, flödeseffektivitet eller resurseffektivitet?
Det idag mest framgångsrika konceptet för att uppnå flödeseffektivitet i en organisation är Lean som handlar om att eliminera slöseri och variationer i processer för att bli en lärande organisation. Lean handlar inte om att införa ett antal metoder för att lösa de problem som finns, utan bör ses som en långsiktig verksamhetsstrategi med målet att jobba med ständiga förbättringar. Det perfekta tillståndet är både hög flödes- och resurseffektivitet men går inte att uppnå då det endast är möjligt i teori. Istället bör organisationer ha som mål att sträva mot det perfekta tillståndet genom att främja ständiga förbättringar och skapa en lärande organisation. Det är också viktigt att komma ihåg att Lean inte bara kan kopieras från verksamhet till verksamhet utan måste anpassas till dess inriktning och utvecklas med den. En viktig del i Lean är att hela verksamheten stödjer samma värderingar och principer, känner ansvar samt delar visioner och mål. För att detta ska bli möjligt måste alla medarbetare se sin del i flödet för att förstå helheten. Ju längre ner i en organisation man befinner sig, desto svårare kan detta bli. Hur får man alla medarbetare på Scania IT att se sin del i flödet? Hur ser det ut idag på Scania IT?
IT har idag en framträdande roll i verksamheter då IT har utvecklats från att ha varit en stödjande verksamhet till en möjliggörare och strategisk resurs. Dock beskylls IT ofta för att vara svår och komplex vilket gör att kommunikationen mellan IT och den övriga verksamheten brister. Problemet är att IT ofta saknar helhetssynen över resterande verksamheten som kan leda till att behovet på verksamhetssidan är svårt att identifiera och tillgodose. Dessutom är bristen på uppföljning och kontroll en följd av svårigheten att ta fram viktiga nyckeltal. Det leder till att prestationen och effektiviteten i en IT- verksamhet är svår att mäta. Nya frågor som uppstår här är om det är svårt att mäta i en IT-verksamhet, hur kan man då mäta flödeseffektivitet? Enligt tidigare teorier uppstår flödeseffektivitet när produkten leveras i rätt tid, till rätt pris och med rätt kvalité. Rent teoretiskt är både tid och pris lätt att mäta i efterhand. Däremot är kvalitén svår att mäta då den är beroende av kundens uppfattning i slutändan. Dessutom är kvalitén beroende av både priset och leveranstiden. I och med korta iterationer och nära samarbete mellan utveckling och kund kan behovet bli lättare att tillgodose, samtidigt som man måste mäta kundnöjdheten för att veta om man har lyckats. Frågan är hur detta ska mätas för att få ett tillförlitligt resultat. Sammanfattningsvis bör IT och den övriga verksamheten gå hand i hand för att nå verksamhetens gemensamma mål.
Mjukvaruutveckling är en del av IT-verksamheten som utvecklar programvara och skiljer sig från traditionell utveckling då mjukvara inte är synlig och ofta komplex. Detta gör det svårt att identifiera fel i ett tidigt stadium. Behov och krav från kund förändras ständigt vilket gör att utvecklingsprocessen måste ske iterativt. Lean Software Development och Agile Software Development är två koncept anpassade till utvecklingen av mjukvara och som dominerar litteraturen inom ämnet. Gemensamt för de båda koncepten är värdesättningen av människans kunskap och det ständiga lärandet. Scrum är den mest använda Agila metoden inom mjukvaruutveckling. Utmärkande för Scrum är det gemensamma ansvaret hos teamet samt de korta iterationerna som förebygger att fel uppstår och att misstag upprepas. Frågor som uppstår är om Agila metoder verkligen är de bästa för att uppnå flödeseffektivitet? Hur kan Management främja de Agila metoderna för att uppnå flödeseffektivitet i en IT-verksamhet? Enligt teorin bör metoder och koncept anpassas till varje unik verksamhet för att i slutändan uppnå flödeseffektivitet. Dessutom ska det genomsyra hela verksamheten, inte bara delar av den. Här krävs tydliga direktiv för att alla i verksamheten ska förstå detta. Eftersom Scrum är den mest använda Agila metoden kan den lätt framstå som lösningen för att bli Agile. Tidigare teori menar på att det krävs mer än så samt att den måste anpassas. En annan intressant aspekt av Scrum är att metoden bildar starka team med mycket kunskap. Hur kan man sprida lärandet mellan olika Scrum-team för att främja en lärande organisation? Traditionell Scrum består av väl sammansvetsade team som jobbar tillsammans över långa perioder utan att byta medlemmar vilket kan göra att lärandet stannar i teamet. Borde medlemmarna bytas oftare för att sprida kunskapen? Efter hur lång tid borde detta ske i så fall?
Sammanfattningsvis har litteraturstudierna i den teoretiska referensramen gett en bra överblick över de relevanta områdena som examensarbetet kommer att behandla. Innehållet har gett upphov till ett antal nya frågeställningar och funderingar kring examensarbetets innehåll och inriktning. I nästa kapitel fortsätter diskussionen kring dessa och de relevanta frågorna för examensarbetet tas vidare och utgör grunden för problemförståelsen.
4 EMPIRI
I detta kapitel beskrivs tillvägagångssättet som använts för att angripa examensarbetets problemformulering. Problemförståelsen har resulterat i en analysmodell som har utarbetats från den teoretiska referensramen samt utefter de frågeställningar som ska besvaras. Analysmodellen bygger på diskussioner kring den teoretiska referensramen tillsammans med handeldare och anställda inom Scania IT. Detta för att visualisera och ytterligare specificera problemet för att sedan utreda på vilket sätt frågeställningen ska besvaras. Därefter beskrivs hur intervjuerna har utformats och utförts samt vilka som har intervjuats och i vilket syfte.