Som tidigare nämnts är PwC ledande inom kvalitetssäkring och därmed utgår studien från att företaget kan ses som en expert på servicekvalitet. Eftersom respondenternas svar visar att man på PwC använder sig av de dimensioner och indikatorer i sitt arbete som även kon-trollmodellen betonar, tyder resultatet av testet att modellens tre huvudområden med dess underdimensioner sannolikt är viktiga för att leverera servicekvalitet eftersom studieobjek-tet arbetar med dessa. Således kan kontrollmodellen anses ha en viktig roll vid kvalistudieobjek-tets- kvalitets-säkring då den kan hjälpa professionella tjänsteföretag att kontrollera om de faktiskt arbe-tar med alla de delarna av en tjänsteleverans som anses kvalitetsgenererande. Därmed hjäl-per kontrollmodellen företag att försäkra att de tar hänsyn till de kvalitetsgenererande de-larna av serviceprocessen och därmed levererar en omfattande service som tillgodoser de olika aspekterna av uppfattad servicekvalitet. Nedan presenteras i tabellform resultatet av utvärderingen.
Teori Indikatorer Resultat av testet på
• Nolltolerans för dålig service inte hänsyn till vad den ingående imagen har för betydelse på servi-celeveransen
Teknisk Produkt / tjänsteut-byte
Finansiellt utbyte Professionalitet och kunskap
Informationsutbyte
• Dialog, avstämning, att vara lyhörd
• Dialog, avstämning, att vara lyhörd
• Prioritering av kunden
• Problem skall hanteras
• Gemenskap,
5 Förslag till förbättringar
Syftet med detta arbete var att utveckla en kontrollmodell som kan användas av professio-nella tjänsteleverantörer som ett hjälpmedel i arbetet att säkra servicekvalitet. Vidare syfta-de studien att pröva mosyfta-dellens användbarhet genom att med mosyfta-dellens intervjuguisyfta-de ut-värdera de arbetsmetoder som används i praktiken på PwC.
Resultatet på testet av kontrollmodellen visade att de teoretiska kategorierna, dimensio-nerna och kriterierna motsvarar de delar av PwC:s serviceprocesser som företaget vid kva-litetssäkring arbetar med i praktiken. Detta tyder på att kontrollmodellen både tar upp rele-vanta delar av en serviceprocess då det handlar om att säkra kvalitet och medtar de profes-sionella aspekterna. Detta innebär sannolikt att analysmodellen på ett trovärdigt sätt bely-ser viktiga områden för en tjänsteleverantör att fokubely-sera på då denne vill leverera bely- service-kvalitet.
Testet på PwC lyfte emellertid även fram kontrollmodellens svagheter vilka bör åtgär-das för att effektivisera och förbättra modellens användbarhet. Frågorna i intervjuguiden klarade exempelvis inte av att behandla den påverkan kundens ingående image har i servi-ceprocessen. Detta kan lösas genom att omformulera frågorna i guiden som behandlar image så att de specifikt riktas mot den ingående imagens inverkan, för att på så sätt betona den delen och stimulera till diskussion om detta bland respondenterna.
Vid utvärderingen av serviceprocessens tekniska del redovisade modellen utförligt alla sina delar, dock gav frågorna överlappande svar vilket vi tyder på att frågorna var för om-fattande. I så fall skulle intervjuguiden bli enklare att använda och mer tidsmässigt effektiv då frågorna kortas ner eller sammanförs.
Utvärderingen av den funktionella delen av serviceprocessen gav svar på alla intervju-guidens frågor, vilket tyder på att kontrollmodellen tar upp relevanta delar likaså i denna kategori. Svaren var emellertid inte lika uttömmande som de svar testet gav i delarna ima-ge och teknisk kvalitet. Vi anser att detta huvudsakliima-gen beror på att den funktionella delen består av moment som är svårare att tolka för respondenterna. Samtidigt handlar det om mjuka faktorer vilka ofta kan ses som självklara och därmed uppfattar en serviceleverantör nödvändigtvis inte dessa delar som centrala vid kvalitetssäkring. Om detta är fallet blir kontrollmodellens viktigaste uppgift vid säkringen av den funktionella kvaliteten att
stimu-lera servicepersonalen till diskussion om dessa delar så att de självklara, mjuka faktorerna medvetandegörs i tjänsteleveransen.
Eftersom vi i denna studie enbart testat kontrollmodellens användbarhet på ett enda pro-fessionellt tjänsteföretag menar vi att detta arbete skall ses som en pilotstudie vilken upp-manar till större studier. Att testa kontrollmodellen på fler liknande företag skulle ge svar på om de ändringar som föreslagits ovan är nödvändiga och hur modellen bör utvecklas för att den skall kunna utnyttjas av professionella tjänsteleverantörer i allmänhet. En mer om-fattande studie kan möjligen generera ett resultat som är mindre subjektivt och kontrollmo-dellens användbarhet kan därigenom generaliseras.
6 Avslutande diskussion och förslag till fortsatt forskning
För att öka trovärdigheten av kontrollmodellens användbarhet föreslår vi att fler utvärde-ringar görs i olika servicebranscher med modellen som utgångspunkt. Genom att pröva modellen i olika branscher ges möjlighet till att utveckla den ytterligare i den mening att flera branschspecifika varianter kan utvecklas utifrån originalmodellen och således effekti-visera och precisera det resultat företaget får från den utvärdering som görs med modellen.
Utvärderingen på PwC visade att rekryteringsprocessens betydelse betonades i samband med flera av kontrollmodellens delar. Detta kan innebära att rekryteringsprocessen borde inkluderas som en kvalitetsdimension när det handlar om Management Consulting. För att undersöka detta fenomen borde fler utvärderingar på olika managementkonsultfirmor genomföras och jämföras med varandra för att se likheter och skillnader. Resultaten av dessa utvärderingar skulle sedan kunna användas för att avgöra ifall rekryteringsprocessen borde läggas till som en kvalitetsdimension och i så fall under vilken huvudkategori den borde placeras.
Slutligen menar vi att en studie, där kausala samband mellan kategorierna undersöks, torde vara av intresse för den fortsatta forskningen och förståelsen för ämnesområdet Ser-vice Management & Marketing. Hur förhåller sig exempelvis de kausala sambanden mel-lan kategorierna egentligen? Är det verkligen image som påverkar den tekniska och funk-tionella kvaliteten eller kan det vara tvärtom? Frågorna lär ännu en tid förbli obesvarade…
Källhänvisning
Litteratur
Best, Roger J. (2005) Market-Based Management – Strategies for Growing Customer Value and Profitability. New Jersey: Pearson Prentice Hall
Bryman, Alan (2006). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber
Grönroos, Christian. (2000) Service Management and Marketing – a customer relationship management approach. 2. uppl. West Sussex: John Wiley & Sons Ltd.
Kotler, Philip. (2000) Marketing Management. New Jersey: Pearson Prentice Hall
Lämsä, Anna-Maija; Uusitalo, Outi. (2002) Palvelujen markkinointi esimiestyön haastee-na. (Tjänstemarknadsföring – en utmaning för chefer.) Helsingfors: Edita Publishing Oy
Wiedersheim-Paul, Finn; Eriksson, Lars. (2001) Att utreda, forska och rapportera. 7. uppl.
Malmö: Liber ekonomi
Artiklar
Aldhizer, George R.; Turner, Leslie D.; Matthew, Shank D. (2002) Determinants of Con-sulting Service Quality for Accounting and Nonaccounting Service Providers. Journal of Information Systems Vol. 16 No.1: 61-74
Clemes, Michael; Mollenkopf, Diane; Burn, Darryl. (2000) An investigation of marketing problems across service typologies. Journal of Services Marketing Vol. 14 No. 7: 573-594 Ford, David; Håkansson, Håkan. (2006) IMP – some things achieved: much more to do.
European Journal of Marketing Vol. 40 No. ¾: 248-258
Grönroos, Christian. (1984) A Service Quality Model and its Implications. European Jour-nal of Marketing Vol. 18 No. 4: 36-44
Grönroos, Christian. (1998) Marketing services: the case of a missing product. Journal of Business & Industrial Marketing Vol. 13 No. 4/5: 322-338
Kang, Gi-Du. (2006) The hierarchical structure of service quality: integration of technical and functional quality. Managing Service Quality Vol. 16 No. 1: 37-50
Kang, Gi-Du; James, Jeffrey. (2004) Service quality dimensions: an examination of Grön-roos’s service quality model. Managing Service Quality Vol. 14 No. 4: 266-277
Lovelock, Christopher H.; Yip, George S. (1996) Developing Global Strategies for Service Businesses. California Management Review Vol. 38 No. 2: 64-86
Metcalf, Lynn E.; Frear, Carl R.; Krishna, R. (1992) Byer-Seller Relationships: An Appli-cation of the IMP Interaction Modell. European Journal of Marketing Vol. 26 No. 2: 27-46 Ofek, Elie; Sarvary, Miklos. (2001) Leveraging the Customer Base: Creating Competitive Advantage Through Knowledge Management. Management Science Vol. 47 No. 11: 1441-1456
Paulin, Michèle; Ferguson, Ronald J.; Payaud, Marielle. (2000) Business effectiveness and professional serivce personnel – relational or transactional managers? European Journal of Marketing Vol. 34 No. ¾: 453-471
Pleger Bebko, Charlene. (2000) Service Intangibility and its Impact on Consumer Expecta-tions of Service Quality. Journal of Services Marketing Vol. 14 No. 1: 9-26
Sharma, Neeru; Patterson, Paul G. (1999) The Impact of Communication Efectiveness and Service Quality on Relationship Commitment in Consumer, Professional Services. Journal of Services Marketing Vol. 13 No. 2: 151-170
Teas, R. Kenneth. (1994) Expectations as a Comparison Standard in Measuring Service Quality: An Assessment of a Reassessment. Journal of Marketing Vol. 58: 132-139
Woo, Ka-shing; Ennew, Christine T. (2005) Measuring business-to-business professional service quality and its consequences. Journal of Business Research Vol. 58 No. 9: 1178-1185
Zeithaml, Valarie A.; Parasuraman, A.; Berry, Leonard L. (1988) SERVQUAL: A Multi-ple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality. Journal of Retail-ing Vol. 64 No. 1: 12-40
Muntliga källor
Svensson, Sofia; Öhrlings PricewaterhouseCooper, Senior Associate, muntlig intervju, Bonnierhuset, Stockholm, 2007-05-09
Svensson, Sofia; Öhrlings PricewaterhouseCooper, Senior Associate, e-mail, 2007-05-21 Thomas, Kim; Öhrlings PricewaterhouseCooper, Director of Advisory Services, muntlig intervju, Bonnierhuset, Stockholm, 2007-04-11
Thomas, Kim; Öhrlings PricewaterhouseCooper, Director of Advisory Services, telefon-samtal, 2007-05-18
Bilaga 1: Ursprunglig frågeguide
Professional services
• Kärnservice
Beskriv den service ni utför?
Vad är er kärnservice?
Beskriv er normalkund?
Hur stor kunskap har kunden om den service ni levererar?
Har kunden stor kunskap/förstår kunden kärnservicen?
• Utvärdering
Under hur lång tid, i genomsnitt, pågår en serviceleverans till kund?
Efter att ni levererat hur lång tid tar det innan kunden kan utvärdera er service?
Efter hur lång tid kan resultat märkas?
Är utvärderingen av resultatet av servicen svår?
Hur kan en utvärdering gå till?
Knowledge Management
• Kunskap (erfarenhet)
Hur betraktas kunskapsspridning inom er organisation?
Hur betraktas kunskapsspridning i relation till ert yrkesutövande?
Hur betraktas kunskapsspridning i relation till servicekvalitet?
Finns det någon formel metod för att sprida kunskap i organisationen?
Sprider du kunskap i organisationen?
• Organisationsstruktur
Beskriv övergripande er organisationsstruktur?
Hur betraktas organisationsstrukturen i relation till ert yrkesutövande?
Hur betraktas organisationsstrukturen i relation till servicekvalitet?
Finns det någon formel organisatorisk struktur för att sprida kunskap (mellan avdelningar)?
Finns det någon formel organisatorisk funktion för att sprida kunskap (mellan avdelning-ar)?
Service Quality
• Teknisk
Skriver ni kontrakt med era kunder?
Beskrivs den önskade servicen i kontraktet? På vilket sätt?
Skiljer ni på teknisk och funktionell del i beskrivningen?
Hur ser ett typiskt kontrakt ut?
Hur skräddarsydda/standardiserade är era erbjudanden?
Hur tar ni reda på vad kunden vill ha?
Hur flyter informationen inom organisationen om kundens förväntningar?
Använder ni ett mätinstrument för att ta reda på kvalitet? Hur ser den ut? Hur fungerar den? Vilka variabler baserar den på?
Tar ni hänsyn till både teknisk och funktionell kvalitet? Hur?
• Funktionell
Hur sker ett första, andra, tredje och så vidare möte med kunden?
Hur är medarbetarna? Hur ser de ut? Hur beter de sig?
Hur ser kontoren ed. ut?
Håller ni era tidtabeller? Vad gör ni om de givna tiderna inte håller?
Hur sköter ni problemen? Service recovery?
Hur agerar ni om en kund är missnöjd med er service?
Hur ökar ni trovärdighet?
Hur får ni kunden att lita på er?
När ni har mycket att göra och det är stressigt på kontoret, hur ser ni till att kunden ändå får den service han/hon söker efter?
Ger ni era medarbetare stöd att sköta sitt jobb så bra som möjligt? Hur?
Vad gör medarbetare för att öka förtroende i kundförhållandet?
Hur visar ni kunden att ni finns där för honom/henne?
Hur mycket individuell service erbjuder ni?
Hur flexibla är ni i era öppettider och dylika för att tillfredsställa kunden?
Bilaga 2: Utvärdering av PwC med kontrollmodellen
Image
Hur ser man på image i företaget?
Kim Thomas:
När man har en interaktion med kunden som är löpande, med långa projekt som då man levererar exempelvis förändring, då är det en helt annan gränsning mot kunden. Hela tiden gör man intryck, det är mycket svårare att ha den här imagen. ”Management consulting”
handlar mycket om att ha en viss image, det är hur lätt som helst om man gör något ”desk-top” arbete och levererar det, då är det själva produkten som värderas. Men med imple-menteringsprojekt och kundprojekt är det personen och dess beteende som värderas på löpande band.
Sofia Svensson:
Jag har suttit med samma kund hela tiden jag jobbat här, jag har haft samma projekt och i det projektet har vår image nog gått mot den traditionella konsultimagen, vi har varit mer en rådgivande, förtroendepart än en konsult som bara tagits in i företaget. Därför tror jag vi har stannat kvar så länge i uppdraget. Det är klart att PwC har sina budord, sex eller åtta vad det nu är, som alla stora konsultfirmor har. Om du jämför alla dem med varandra kan du se en röd tråd i alla, de är gjorda med samma förutsättningar. Personligen fäster jag ing-en större vikt vid budording-en. Ofta kommer ding-en allmänna imaging-en från att det handlar om stora amerikanska firmor, vilket är viktigt på en övergripande nivå. Om du ska få en gemensam företagskultur som är liknande i olika länder måste den allmänna imagen fin-nas, men inom Sverige är det väldigt självklart, vi har en ”Code of Conduct”, vi har en image portal och så vidare.
Rykte och trovärdighet
Vad har företagets rykte för betydelse för verksamheten?
Kim Thomas:
Har man ett rykte att ha en hög integritet lönar det sig i längden, så vårt anseende är otro-ligt viktigt. Företag köper relationer, den här typen av tjänster är oerhört relationsbaserat, med individer. Sen är varumärket viktigt, vissa tjänster köps från oss för att vi är PwC, det
är viktigt att ha ett bra varumärke på rapporten. Att relationen och varumärket är i samspel är oerhört viktigt, det är som man säger, har man beställt en utredning av ett väletablerat företag har man som beställare inte gjort något fel. Varumärket är otroligt viktig. Det är viktigt att vårt beteende och våra leveranser är i linje med vad vårt varumärke står för.
Vilken sorts rykte och image eftersträvas? Vad görs för detta?
Kim Thomas:
När vi arbetar för en ny klient, kan vi välja att vi inte vill arbeta i en viss industri, exem-pelvis taxibranschen. Dessa kontantbranscher tittar vi väldigt noga på, det är något vi inte gärna jobbar med om det kan skada vårt rykte och varumärke.
Hur byggs ett rykte som inger tillförlitlighet?
Kim Thomas:
Det finns lite olika saker, dels det här ”Client expectance” (vi jobbar med den här kunden som kan servicen osv.), ”Engagement expectance” (vi bedömer vår förmåga att leverera ett bra resultat). Det är en viktig del. Sen finns en del mjuka faktorer, om man påtagit sig nå-got vi inte kan leverera med bra kvalitet, vet man att man kan få minuspoäng från företaget för att göra det. Det uppskattas inte om vi hittar på en tjänst som vi inte brukar göra. Det är inte okej. Vi ska hålla oss till kärnverksamheten, det vi kan leverera bra, det som är fören-ligt med varumärket. Man har det här ”Consertive control”, hur kulturen påverkar ens be-teende.
Sofia Svensson:
Med hjälp av en stark leverans som upplevs ha hög kvalitet. Mycket hänger på personligt förtroende för konsulten.
Hur görs för att serviceleveransen skall motsvara kundens uppfattning denne fått via företagets image?
Kim Thomas:
Vår positionering och kvaliteten på tjänsteleveransen drivs delvis av den här ”mind setten”
att vi ska leverera en Rolls Royce -leverans och också det faktum att vi ska arbeta i våra nätverk och arbeta i organisationens muskler, detta gör att vi levererar på ett visst sätt.
Sofia Svensson:
Vi arbetar med en kontinuerlig dialog, det viktigaste är att stämma av kvalitet under arbe-tets gång. Detta är viktigt för att det handlar mycket om upplevd kvalitet och i början kan inte alltid kunden veta hur leveransen i slutändan kommer att se ut. Då måste det stämmas av under arbetsprocessen.
Hur ses det till att kunden ges värde för sina pengar?
Kim Thomas:
Vi har något vi kallar för ”framework”, vilket handlar om hur vi gör uppdrag, väldigt mycket checklistor för hur vi genomför uppdrag, olika steg hur vi går igenom och bedriver hela uppdraget. En slags metod som fungerar som ett slags hjälpmedel för att styra oss rätt.
Olika slags checklistor: Har ni tänkt på detta?; Har ni frågat varför kunden gör detta?; Har ni tänkt utifrån skatteperspektivet?; Utifrån förändringsledningsperspektivet?; Detta för att hjälpa oss att se den stora bilden och leverera något som skapar värde till kunden.
Sofia Svensson:
Vi för en kontinuerlig dialog, vi stämmer av uppdraget många gånger på vägen, vi försöker få med alla som är inblandade och stämma av med dem (fast man har en uppdragsgivare finns det ofta många parter som är beroende av slutleveransen). Alla projekt utvärderas efteråt med formella blanketter. Min insats utvärderas av Kim Thomas genom kunden, så att de får göra ett utlåtande. Personligen ber jag om personliga referenser av de kunder jag arbetar med för att veta vad man levererat och att det motsvarar det både kunden och jag tänkt.
Vilka värden betonas i företaget? På vilket sätt syns dessa i relationen med kunden?
Kim Thomas:
Vi har en ”Code of Conduct” inom firman som egentligen talar om vad våra grundvärde-ringar är och hur vi ska agera, vår etiska och moraliska vägledning. Om man hamnar i en situation, vilka frågor man ska ta ställning till och om och hur man ska hantera situationen.
Det finns en nolltolerans för dålig leverans, det finns inte på tavlan, vi är en ”Premium pro-duct” så det är en självklarhet att det inte skall finnas problem. Det är en stor fokus på kundnöjdhet. Det finns olika modeller för att uppmana bra prestationer. Som företag har vi en kultur som inte är tolerant mot dålig prestation. Du har den här ”Consertive control”
osv. Det finns en kultur av att prestera, inte i det löjliga, men man är inte tolerant mot slarv, definitivt inte, det går inte. Vi vet att vi lever på vårt rykte, allt som gör att vi inte är
fören-liga med det rykte måste vi ta itu med. Det handlar om ledarskap, som ledare förväntas jag arbeta aktivt med den typen av frågor, skapa bra team och så vidare.
Sofia Svensson:
I mitt specifika fall har det inte gjort det, jag anser att kunden är avigt inställd till så kallad
”PowerPoint consulting”, alltså väldigt glättiga bilder med värdeord, speciellt engelska, kunden är svensk. Därför bygger vi leveransen på personligt förtroende.
Teknisk kvalitet
Produkt/tjänsteutbyte
Vad görs för att ta reda på vilken vikt kunden lägger på de olika delarna av “produk-ten” och hur används denna information?
Kim Thomas:
Det varierar väldigt mycket. Det finns vissa människor som vet hur och exakt vad de vill ha och inget annat. Sen finns det också många som har en dialog med oss som tjänsteleve-rantör. ”Vi hade tänkt såhär, hur ser ni på detta?” så att man tillsammans definierar upp-draget. Det typiska är också att kunden presenterar problematiken och frågar ”hur kan ni hjälpa oss med detta?” och vi säger ”ja, vi har några tankar, vi skulle kunna diskutera in-ternt och återkomma med förslag om hur vi kan hjälpa er” så att man funderar lite på det här, stämmer av några gånger på telefon. Funderar såhär och såhär, ”är det så ni menar?”
Gör det, kommer tillbaka, presenterar upplägget, ”är det så ni menar?”. Hela tiden är det väldigt mycket avstämning. Jag tror kunden uppskattar att man är lyhörd, att man stämmer av, att man skräddarsyr lösningen. Vi tror inte på färdiga lösningar. Det finns hela spekt-rum på beställningar av kompetens. Det finns kunder som vet vad de vill ha, som vill ha någon som hjälper dem att implementera något, så kallad resurskonsulting. De vet vad som ska göras, men orkar inte göra det själv, ”vi vill att ni kommer och gör det på det här viset”
eller ”vi har det här projektet som vi behöver en extra resurs till” och tar en person. En helt
eller ”vi har det här projektet som vi behöver en extra resurs till” och tar en person. En helt