Alla anställda som intervjuades var överens om att de största konflikterna bottnade i att folk pratar bakom ryggen på varandra. Konflikterna försökte den ansvariga lösa genom samtal med inblandade parter, konflikten klingade av men de inblandade var fortfarande inte överens och samarbetade inte maximalt. De slutade prata illa om varandra efter samtalet med den ansvariga, men det fanns fortfarande kvar en spänning mellan de anställda och det antogs alltid finnas kvar.
Att tala bakom ryggen på någon pekar på att de sociala banden är ostabila, anställda är inte överens, de samarbetar illa och tar till försvarsmekanismer och pratar illa istället för att konfrontera personen i fråga. Är en relation tillräckligt trygg och stabil kan parterna konfrontera varandra utan problem, på en arbetsplats där många anställda slutar och börjar arbeta rullande är det svårt att utveckla en djupare relation sinsemellan och baktalande uppstår. Individerna är inte trygga nog att ge sig in i en konflikt och konfrontera varandra då de väljer den ”säkra” vägen och får utlopp för sin aggression genom att tala illa om varandra (Scheff 1994).
För att kunna samarbeta med andra människor krävs det att de sociala banden mellan individer är relativt trygga. Ofta på arbetsplatser av ovannämnd typ är arbetet stressigt och en person kan ha mycket att göra ensam och behöver då be om hjälp av kollegorna. Om de sociala banden inte är tillräckligt utvecklade kan en individ välja att hålla sig tillbaka och inte söka kontakt med andra för att be om hjälp. Det är helt enkelt otryggt att gå fram till en arbetskollega och fråga om hjälp för man vet inte hur de kommer att respondera (Scheff 1994). Många konflikter rör sig om att anställda talar illa om varandra, tillslut kan konflikten utvecklas så pass att individerna emellan inte vill kommunicera med varandra, de blir asocialt responslösa (Asplund 1987). En god kommunikation inom en organisation visar på att anställda inte är rädda för att ställa frågor eller ge svar, deras sociala responsivitet sinsemellan är god. Människan är en social varelse vars drift är att respondera, vissa svar vi ger är till och med omedvetna. Konflikter kan rubba balansen av responsivitet och en individ kan välja att inte längre respondera medvetet till en annan person. Dock menar Asplund (1994) att människan alltid respondera på något sätt, genom att ignorera en annan människa medvetet responderar vi asocialt responslöst. Detta kan ske när anställda får en så djup konflikt att de inte kan lösa det emellan varandra och en utomstående, ofta ansvarig, får gå in emellan parterna och försöka lösa konflikten.
Skillnaderna i förmåga att respondera mot andra människor märks på de olika arbetsplatserna, den anställde där Sascha är ansvarig gav kortast svar under intervjun och hade egentligen inget konstruktiv att säga. Samma anställda i frågan poängterade att den aldrig varit inblandad i bråk på arbetsplatsen. Företaget Kim arbetar på upplevs ha mest konflikter tolkat utifrån intervjun med den anställde från samma företag, den sociala responsen på detta företag verkar vara något lägre än i de andra leklanden.
5.3 Ledaren
Olika ledartyper behövs för olika typ av organisationer, det är en svår konst att som ledare hitta fram till en fungerande ledarstil som varken är för demokratisk eller för diktatorisk. Hur en personalansvarig leder sin grupp och motiverar dem att arbeta reflekteras i hur personalen mår och samarbetar (Granér 1994). Ett samband som kan ses utifrån intervjuade är att beroende på hur en ledare blev ansvarig avgör hur den kommer leda sin grupp. Kim som inte sökte jobbet försöker ta en mer auktoritär roll och är inte någon demokratisk ledare, Kim gör inget för tillfället för att smörja de sociala banden. Robin och Sascha som sökte jobbet på eget initiativ fokuserar mer på samarbete och att sociala band bland de anställda ska vara stabilare. En av de intervjuade personalansvariga, Robin, berättade att den får driva på sin personal rätt hårt då det är många unga personer anställda som oftast inte har tidigare erfarenhet och måste få visat för sig hur arbetet ska utföras. Robin har insett att ung personal behöver mer vägledning då de inte har så mycket erfarenhet med sig i bagaget.
Robin anser det också vara oerhört positivt att anställda är vänner privat då det både leder till att de trivs på jobbet och ingen hamnar utanför och grupperingar undviks. När Robin poängterade att när kritik ges ska man tala om vad den anställde gjort fel och även sagt något den gjort bra. För Robin är det en självklarhet att blir man tillsagd om något man gjort fel så ska man automatiskt höra något bra också så att arbetsplatsen och ansvarige inte enbart associeras till negativa aspekter. Vid beslut berättade Robin att ledningen inte befinner sig i samma stad så teamet har själva frihet att förändra saker och alla kan få sin röst hörd. Robin verkar ha hittat en bra balans mellan att vara demokratisk och auktoritär i ledandet med sina anställda och vid lösning av konflikter (Granér 1994).
Sascha har som mål med sitt arbete att ständigt utveckla företaget och erbjuda barn den absolut bästa platsen för dem att vara på. Sascha poängterade under intervjun att det klarläggs tydligt för de anställda att alla är människor oavsett position på pappret och Sascha vill alltid kunna finnas till hand för sin personal. Mår en anställd dåligt och behöver prata eller kanske till och med gråta ut en skvätt säger Sascha att den anställda alltid kan komma och få den tröst den behöver. Sascha känns som en relationell person som värnar om de sociala banden Scheff talar om och Sascha ger sken av att ha förstått att ett företags framgång speglas på personalens välmående.
Sascha är definitivt mer relationsorienterad som ledare jämfört med det två andra personalansvariga då Sascha poängterar bland annat alla anställdas lika värde och möjligheten till att få tröst vid behov. Vid arbeten där flexibiliteten ökar och större ansvar läggs på varje enskild individ behövs det förståelse från en ansvarig (Allvin 2007).
Kim ser inte på sina anställda som lata men Kim tycker inte personalen är ansvarsfull nog, Kim gör inget i nuläget för att förbättra välmående och samarbete mellan anställda men vill att det ska bli ändring på den fronten. Personalansvarig i fråga känner inte att den har stor makt att förändra saker och dennes röst blir inte hörd i organisationen. Att Kim inte är like benägen och motiverad att utveckla personalen jämfört med de andra två ansvariga kan vara rätt förståeligt om ledningen inte lyssnar. Om ledaren själv inte mår bra och känner sig orättvist behandlad kan den inte skapa en bra arbetsmiljö för sina anställda. Ledaren måste själv vara i balans och harmoni för att kunna forma sina anställda (Granér 1994). Kim anser att nyckeln till stärkt samarbete och motiverade anställda är respekt gentemot den ansvarige. Respekterar de anställda sin chef blir arbetet automatiskt bättre. Kim ger sken av att försöka vara en mer auktoritär ledare då Kim vill ta alla beslut själv och inte höra efter med sina anställda om deras åsikt. Den anställde som arbetade för Kim berättade att den ansåg inte att chefen gjorde så mycket för att lösa konflikterna och lyssnade inte så mycket på sin personal. Ansvarige kräver stor respekt av sina anställda som den inte får. Möjligtvis behöver Kim ändra ledarstil för att de anställda ska trivas bättre med sin arbetssituation och då automatiskt respektera sin ledare på ett mer naturligt och inte framtvingat sätt. Möjligt att Kim är mer produktionsorienterad som ledare och då inte lägger stort fokus på relationerna på arbetsplatsen (Granér 1994). Kim anser inte kommunikationen mellan sig och anställda fungerar särskilt bra, detta kan bero på att de sociala banden Scheff (1994) talar om inte är tillräckligt stabila, anställda vågar inte samarbeta med ledaren fullt ut av rädsla. Responsen ledaren får uppfattas som asocial responslöshet och leder till dolda konflikter samt irritation (Asplund 1987).
5.4 Flexibilitet
Att vara flexibel och kunna hoppa in och arbeta är ett måste om man ska vara anställd i ett företag som driver ett inomhus lekland. De flesta anställda är timanställda, det finns ingen säkerhet, alla slåss om flest timmar och den som visar framåtanda att alltid kunna hoppa in när någon blir sjuk får de flesta arbetstimmarna.
Med denna stora flexibilitet kommer ett stort ansvar, anställda måste tas hand om för att de ska fortsätta må bra och kunna vara lika flexibla som alltid. Allvin (2007) diskuterar även flexibilitet och menar på att genom förtroende är den flexibilitet som följer när arbetstagare själv får bestämma över sitt arbete. Hur flexibelt är arbetet egentligen på platserna som användes för undersökningen? Det enda flexibla är arbetstiden, man vet aldrig hur mycket man får jobba eller när man slutar, inga fasta tider finns att följa. Bortsett från det är det väldigt många regler som finns i organisationen. Detta sätter en press på arbetstagaren, timmarna är flexibla men själva arbetet är påfrestande med diverse regler, ledarskap känns otryggt och ingen garanti för fast anställning finns, de anställda kan utveckla en ständig ångest inom sig då de vet att de är utbytbara hur enkelt som helst (Allvin 2007).
Dock kan det finnas en tanke bakom dessa regler och bestämmelser, Allvin (2007) talar om att ju mindre arbetstagarna bestämmer själva, desto fortare kunde de bli lärda och uppnå sin maximala kapacitet. På detta sätt påverkades produktionen av arbetskraftens varierade kvalitet minimalt. Kanske finns alla regler för att anställda inte ska ta egna beslut, de ska bli lärda från början och hålla sig till detta, får de bestämma själva och få fullt med eget ansvar saktar det ner produktiviteten.
Detta leder till det oberoende Allvin (2007) talar om som företag får när de skapar flexibiliteten och handhar sina anställda enligt detta tillvägagångssätt. Dock krockar detta med det (Allvin, 2007) talar om angående funktionell flexibilitet och förklaras att anställda måste ha en förmåga att åta sig olika arbetsuppgifter. Anställda med funktionell flexibilitet ska även kunna växla mellan olika arbetsuppgifter och bedöma situationer utifrån omständigheter. Denna typ av arbete verkar kräva personal med bred kompetens, varför då kväva denna initiativförmåga som faktiskt verkar behövas på denna typ av arbetsplats med t.ex. regler eller auktoritärt ledarskap? Företagets starkaste verktyg är trots allt de anställda. Sascha berättar att de anställda ska kunna göra allt, även om en person bara städar för dagen ska den kunna hoppa in och ställa sig i kassan och det blir kris. En anställd berättar att många konflikter hade kunnat undvikas om fler som stod i kassan stod i köket då mer förståelse hade byggts upp för den andra partens arbetsuppgifter.
6.0 Reflektioner
Intervjuerna som genomfördes gav intressanta svar, speciellt de svar som kom upp när mikrofonen stängts av. Det hade varit intressant att kunna använda det material som behövdes hålla hemligt, i en annan undersökning hade dessa svar kunnat användas totalt anonymt, genom en enkät som de ansvariga kunde få svara på och med fler ansvariga som blev intervjuade hade man kunnat gå in djupare på hur de ansvariga verkligen ser på sitt arbete och synen på de anställda. Det finns väldigt mycket utomstående information som tyvärr inte kunde tas med i uppsatsen då detta skulle kunna äventyra intervjupersonernas anställning. Konflikterna på samtliga arbetsplatser tar upp en hel del tid och energi både från personalansvarig och anställda. Dessa konflikter löser de ansvariga genom enbart samtal med anställda eller överlåter ansvaret på de anställda så de själva får lösa den aktuella konflikten emellan dem. Jag anser inte att enbart samtal räcker som lösning, av min erfarenhet från att enbart ”prata ut” om problemet så leder det inte till något annat än ännu mera baktalande. Anställda som har bråkat håller god min framför sin ansvarige men fortsätter prata illa om varandra dock mer dolt. Många konflikter rör sig om att anställda anser sig arbeta mer än andra och tycker inte detta är rättvist. Detta problem kan lösas om alla får rotera på alla positioner, en anställd står en dag i kassan och nästa i köket, och genom ett rullande schema får alla lika mycket arbetsbörda till slut.
Jag beundrade Robin för detta var den enda personalansvariga som sa att företagets mål är att tjäna pengar, det kan inte vara lätt att erkänna det, speciellt inte i en intervju som ska användas i en uppsats. Om de verkligen var så att företagets mål inte är att tjäna pengar utan att erbjuda god service och ta hand om sina anställda hade de anställda mått bättre och trivts mer på sin arbetsplats. Anställda känner sig antagligen inte trygga på arbetsplatsen, vetskapen om att man är utbytbar kan göra att förtroendet för chefen minskar och motivationen att göra ett bra arbete blir inte maximal. Varför lägga energi på något man inte tjänar på? Anställda kanske mycket väl baktalar varandra och blir asocialt responslösa medvetet för att de faktiskt inte bryr sig om sitt arbete? Om så är fallet tror jag detta kan lösas med mer engagemang från personalansvarige, visst ska det klargöras att arbetsplatsen är tillfällig och någon gång kommer anställda hitta annat arbete, men så länge de är där finns det någon som bryr sig om dem så länge de bryr sig om tillbaka. För det är som Sascha säger; ”Vi är ju alla människor”. Det är förmodligen inte en enkel uppgift att sköta om unga arbetstagare på en arbetsplats som ständigt förändras och gamla anställda byts ut av nya.
På kort tid ska sociala band knytas till anställda och förtroende ska byggas upp, ansvarige måste ha en hög social kompetens och framförallt måste den ansvarige bry sig. Engagemang att vilja göra det bra för sina anställda, engagemang att vilja skapa en trygg och trivsam arbetsmiljö, det är nyckeln till bra ledarskap. Att hitta balansen mellan en diktator och en låt-gå ledare, att som ledare avgöra när beslut ska tas på egen hand eller om de anställda kan få säga sitt i frågan.