Ledarskapets roll för en välmående personal samtett motiverande arbete

Ledarskapets roll för en välmående personal samt

ett motiverande arbete

Abstrakt

I dagens samhälle ser inte arbetsplatsernas sociala miljö likadan ut som förr, idag krävs det mer både utav anställda och arbetsgivare när det kommer till att se efter de sociala relationerna. Nyckeln till framgång inom många stora företag sägs vara kommunikation och samarbetsförmåga. Mycket ansvar läggs på den som leder gruppen med anställda och ett företags framgång hänger ofta ihop med hur en ledare styr sin personal. Dagens arbete skiljer sig från förr i tiden, idag krävs det att anställda och personalansvariga är mycket mer flexibla, har samarbetsförmåga och är motiverade att utföra sitt arbete. Syftet med denna studie är att utifrån ett socialpsykologiskt perspektiv förstå relationen mellan ledare och grupp och belysa ledarens roll i sammanhanget. Personansvariga och anställda som blev intervjuade arbetade på tre olika orter på ett inomhus-lekland för barn. Analysen berör aspekterna: organisationsstruktur, ledarstilar, flexibilitet, sociala band, social responsivitet respektive asocial responslöshet. Resultatet analyseras utifrån Robert Kreitner, Michael Allvin, Rolf Granér och Thomas Scheff.

Abstract

In today’s society the atmosphere of the workplace looks nothing like what it has in the past. The expectations of both employees and employers has shifted drastically. Companies have placed a new emphasis on communication within their organizations in the belief that communication is the key to successful cooperation. Within more and more organizations, a greater level of responsibility is being placed upon managers when it comes to creating effective leadership for those employees working under them. Much of the success of these organizations is now derived from how well their middle and lower level managers are leading their teams. There are other aspects of the modern business environment that also serve to differentiate it from the past. Today’s work requires a greater level of flexibility for both managers and employees, as well as demanding from all members of organization an increased ability to work in team-based, cooperative environments. The purpose of this investigation is to understand the relationship between leaders and group members within businesses and the result is analyzed on the basis of organizations from a social psychology based perspective. This analysis is based upon interviews with personnel managers and employees working at multiple different children's indoor-playgrounds in three different cities. The analysis will examine the following aspects: structure of an organisation, leader types, flexibility, social bonds, social response respective asocial lack of responsitivity. Robert Kreitner, Michael Allvin, Rolf Granér and Thomas Scheff.

Innehåll

2.1 Min egna förförståelse 7

2.2 Vetenskaplig ansats 8

2.3 Genomförande av intervjuerna 9

2.4 Tystnadsplikt och etik 10

2.5 Reflektioner 12 3.0 Teoretiska utgångspunkter 12 3.1 Organisationsstrukturer 12 3.2 Ledarskapsteorier 13 3.3 Flexibelt arbete 14 3.4 De sociala banden 15

3.5 Responsen mot andra 16

4.0 Presentation av materialet 18 4.1 Ansvarig 1, Kim 18 4.2 Anställd 1 19 4.3 Ansvarig 2, Sascha 21 4.4 Anställd 2 23 4.5 Ansvarig 3, Robin 24 4.6 Anställd 3 25 4.7 Sammanfattning av resultatet 26

5.0 Analys och tolkning 27

5.1 Pyramiden och responsen 27

5.2 Samarbete med baktalande 27

5.3 Ledaren 29

5.4 Flexibilitet 30

6.0 Reflektioner 32

7.0 Sammanfattande avslutning 33

1.0 Inledning

Chefers roll inom organisationer har studerats sedan arbetslivet tog en annan riktning från det klassiska arbetet med löpande band som enbart hade fokus på produktivitet och vinst. Idag satsar företag mer på samarbete och utveckling av starka sociala band på arbetsplatsen då de förstått att stärkt samarbete leder till större produktivitet i slutändan. Mitt val för uppsatsen utgår ifrån mitt intresse för ledarskap inom organisationer. Jag har flera års erfarenhet av arbete inom företag som kräver god samarbetsförmåga av de anställda samt chefens uppgift gällande att få detta samarbete att fungera. Relationen som uppstår mellan anställd och chef kan bli ambivalent då relationen kan klicka oerhört bra på det personliga planet men det kan finnas saker som stör relationen och gör att den pendlar känslomässigt t.ex. som arbetstider, lön, förmåner etc. Uppsatsen förklarar organisationernas bakgrund samt hur den empiriska insamlingen genomfördes, sedan förklaras de socialpsykologiskt teoretiska utgångspunkter som jag har använt mig av för att slutligen väva in dessa i analysen.

1.1 Syfte

Syftet med föreliggande uppsats är att utifrån ett socialpsykologiskt perspektiv söka svar i hur chefer påverkar arbetsmiljön för de anställda och hur de ser på sin egen ledarroll. Tre personalansvariga samt tre anställda intervjuades från tre olika företag och hur de upplever kommunikationen mellan chef och anställd samt hur den ansvariga personalchefen ser på sin roll inom företaget. Branscherna som studeras är inomhus-lekland som erbjuder snabbmat och anordnade kalas, arbetstiderna är oregelbundna och arbete ofta stressigt.

1.2 Frågeställning

1.3 Bakgrund

Företagen i undersökningen är inriktad på inomhus-lekland för barn, företagen har funnits i cirka fem år. Till leklandet kommer barnen för att hoppa, leka, busa, klättra och mycket mer. För föräldrarna finns det en cafeteria där fika och snabbmat kan köpas. Barnen betalar cirka 100 kr och får vara inne i leklandet tre timmar, föräldrar går in gratis. Vill de stanna längre efter deras tid är färdig får de betala ytterligare 15 kronor per halvtimme. Inomhus-leklanden riktar sig till barn mellan 1-13 år dock måste alla mellan 1-18 år lösa inträde på leklanden. Yngre barn får inte stanna utan målsman då de anställda på företagen inte har något ansvar för barnen, all lek sker på egen risk. Sker en olycka hjälper självklart de anställda den skadade men företaget i sig kan inte hållas skyldigt för olyckshändelsen.

Arbetsuppgifterna de anställda har innefattar att stå i kassan, laga mat i köket, städa golv, bord, toaletter och annat som behöver ses till i leklandet och att vara kalasvärd. Arbetsmiljön kan vissa dagar vara oerhört stressig och en god kommunikation krävs för att anställda ska samarbeta. Oftast är lönen låg och arbetet kräver att de anställda ska vara tillgängliga för att snabbt kunna hoppa in och arbeta om det behövs. Arbetstiderna delas ut ett par dagar innan, vilket gör att de anställda inte kan planera sin lediga tid då vetskapen finns att de kanske måste arbeta inför helgen. En kompetent personalansvarig finns inom varje företag för att sköta bemanning, schema, att se till att de anställda trivs och mycket mer. Arbetet som ansvarig kan vara mycket stressfullt och krävande, det har gjorts tidigare forskning innan angående ledarskapsstilar och arbetsmiljön. Intresset för den förändrade arbetsmiljön och ledarens relevans har ökat markant sedan 60-talet och intresset blir bara större. Många företag har förstått att framgången vilar mycket på de anställda och hur de ser på sin arbetsmiljö, det är viktigt som ansvarig att kunna ha en god kommunikation med anställda och motivera dem i arbetet.

2.0 Metod

2.1 Min egna förförståelse

Till att börja med är det viktigt att jag talar om att jag har en tydlig subjektiv ingång i detta uppsatsområde, jag har varit anställd på ett av de tre leklanden som används i undersökningen och jag går in i denna undersökning med stor förståelse och ”färgade glasögon”. Marianna Winther Jörgensen skriver i sin bok ”Diskursanalys – som teori och metod” (1999) om forskarens roll och position vid en undersökning och hur detta inverkar på forskarens förståelse. Det har inte varit enkelt att vara objektiv genom hela undersökningen, samtidigt har det hjälpt mig mycket att ha en förförståelse för verksamheten när det insamlade materialet skulle tolkas. En hermeneutisk ansats kräver att individen har någon form av förförståelse för att kunna tolka det insamlade materialet. Det går dock inte att komma bort från att jag definitivt är färgad genom min erfarenhet som anställd vid en av arbetsplatserna. Möjligheten finns att den aktuella analysen hade sett helt annorlunda ut om jag inte hade haft någon tidigare erfarenhet, detta kan enbart spekuleras kring. Naturalister menar för att upptäcka den sociala världen måste man "vara där". Detta anser jag att jag har varit, samtidigt har jag faktiskt ”stört” mina observationer då jag har interagerat med miljö och mina arbetskollegor. Naturlister vill vara så nära verkligheten som möjligt, etnometodologer försöker stå lite utanför. Naturalismen ser på världen som ett färdigt subjekt medan etnometodolgin ser på världen som något som håller på att skapas (Gubrium och Holstein 1997).

Dock är jag en någorlunda moralisk människa och har då valt att ge alla fullständig anonymitet så mycket det går. Naturligtvis nämner jag inga namn på personer eller arbetsplatser, och ingen kan känna igen sig i min resultatredovisning. Det positiva med observationerna är att de har gett en mer ökad förståelse och underlag för intervjuerna som gjordes. Jag anser inte att min dolda observation har resulterat i några moraliska fel, jag har skött mitt jobb som vanligt, jag har varit där för att tjäna pengar precis som alla andra och jag har inte påverkat de händelser som har skett, jag har inte heller kränkt någon integritet utan som sagt enbart observerat i det tysta och tolkat det utifrån min egna förförståelse.

2.2 Vetenskaplig ansats

Det var inga problem med att få tre ansvariga att ställa upp på intervju, de tre första som blev tillfrågade svarade ja direkt. Inomhus leklanden som jag undersökte finns på olika orter så att mitt resultat inte skulle bli specifikt för en bestämd plats eller kultur utan att det som hände berodde på arbetsmiljön. Intervjuguiden följdes men kom ibland av på sidospår, två intervjuer med de anställda höll på i över en timme efter att alla frågor var ställda och bandspelaren stängts av, det som sades fick inte komma ut, vilket är synd eftersom en tydligare analys hade kunnat göras.

2.3 Genomförande av intervjuerna

De utvalda personerna för intervjuerna ringdes upp och blev tillfrågade om de ville ställa upp på intervju, i samband med samtalet bestämdes även plats för intervjun och det blev bestämt att jag som intervjuare skulle ta mig till den andra personens arbetsplats. Först hade jag i tankarna att ha intervjun på ett fik eller liknande, Trost (1993) talar om olika platser att ha en intervju på, fik är oftast en dålig plats att hålla intervjuer på då man aldrig är ifred och det alltid finns öron som lyssnar. Att vara hemma hos den man intervjuar kan vara tryggt men ofta med många störande moment, telefonen ringer, barn som kommer hem tidigt, hunden vill ut etc. Att ha intervjun på arbetsplatsen är enklast men även där finns det störande moment. Jag var väldigt medveten om hur upptagna de ansvariga var och att de inte kan ta ledigt och sätta sig till exempel på ett fik när som, så jag såg det som en självklarhet att jag skulle ta mig till de städer de arbetade i.

Trost (1993) tar även upp hur man ska vara klädd, för ledig klädsel gör att den som blir intervjuad kan tro att intervjuaren inte tar saken på allvar, för uppklätt kan göra att det känns överdrivet och löjligt. Trost menar på att forskaren själv måste använda sunt förnuft för varje intervju och hitta en bra balans. Jag personligen hade samma kläder som jag har i skolan, inget uppseendeväckande utan vanliga kläder som inte skulle ta fokus från intervjupersonen. Även detta tar Trost upp, vissa kläder som är iögonfallande kan få för mycket fokus och den som intervjuas kan tappa koncentrationen om den ser en färgglad tröja med ovanligt tryck på eller armband som skramlar och låter så fort intervjuaren rör på sig.

Och detta fick jag även bekräftat, en av de intervjuades svar kändes väldigt förskönade ibland, vissa svar som gavs var lite för bra och tonfallet antydde på att personen försökte övertyga mig hela tiden. När bandspelaren stängdes av fortsatte vissa intervjuer i över en timme efter. Jag fick ofantligt mycket information som jag aldrig skulle kunna komma ihåg innantill, som jag dessutom aldrig skulle kunna använda i en öppen rapport. Jag tänkte att det inte är hela världen och såg det som ett tillfälle för intervjupersonerna att få prata av sig och känna att det de sa skulle stanna hos mig.

När intervjun var avklarad skrev jag ner den och sedan raderade den från min dator. Trost (1993) anser inte att man ska skriva ut sina intervjuer ordagrant eftersom risken finns att man intervjuar en person som använder mycket utav uttrycken ”eh, liksom, typ, ba” och detta kan göra texten svårläslig och även framställa personen som blivit intervjuad på fel sätt. Citat som har skrivits ordagrant menar Trost kan såra personen som blivit intervjuad om citatet är väldigt slarvigt och oakademiskt. Trost anser att man som forskare ska förhålla sig till den etiska regeln om att inte vara nedsättande mot dem som är frånvarande (Trost 1993 s 109). Jag håller med Trost i denna fråga men då jag hade fått instruktioner om att alla intervjuer ska skrivas ner exakt ner i varenda detalj var jag tvingen att följa detta. Även om de personer som blev intervjuade aldrig kommer att läsa själva intervjurapporten anser jag att man ska ta hänsyn, jag själv hade inte velat framstå som en slarvig eller ointelligent talare.

2.4 Tystnadsplikt och etik

Vid en intervju ska det talas om att det som sägs är konfidentiellt vilket innebär att ingen utomstående kommer att kunna få ta del av någon som avslöjar den intervjuades identitet. Löften som ges ska hållas, hur svårt det än visar sig vara (Trost 1993). Personerna som medverkade i intervjun blev inte erbjudna att kunna läsa intervjurapporten men blev erbjudna att kunna få läsa den slutgiltiga uppsatsen när denna är färdig. Intresset för att läsa uppsatsen verkade inte vara så högt från de intervjuade men de kommer ändå att bli erbjudna en kopia utifall de är något nyfikna på resultatet.

I denna uppsats har stor hänsyn tagits till varje enskild individs identitet och att denna ska hållas hemligt, då det annars kan äventyra deras anställning.

Med konfidentiellt menas att det som sägs inte kommer att föras vidare, ingen kommer att veta vem som sagt eller gjort vad. Vid de flesta kvalitativa intervjuer vet ofta den person som intervjuar namnet på den som blir intervjuad. Intervjupersonen är då inte anonym för intervjuare och då kan ingen anonymitet fullständigt förekomma (Trost 1993). I rapporten ska då intervjupersonen anonymiseras för läsaren men intervjuperson kan aldrig bli fullständigt anonym, och eftersom detta är en uppsats som skrivs via högskola får även handledaren reda på konfidentiella detaljer som denna i sin tur måste hålla hemliga. Det är viktigt att intervjuaren själv har vetskap om vad som behöver hållas konfidentiellt och hur hög nivå av anonymitet de deltagande ska ha. Trost (1993) påpekar i sin bok ”Kvalitativa intervjuer” att även när man intervjuar barn ska full tystnadsplikt gälla då barn också har rätt till sin integritet och privata tankar. Som ansvarig vid en studie får man inte heller tala om för någon annan vem man har intervjuat eller om någon vägrat att bli intervjuat. Personen som blir intervjuad har full frihet att berätta om det som blivit sagt, men intervjuaren får inte ge ut någon information (Trost 1993).

Den som intervjuas har rätt till sin integritet, privatliv och personliga tankar, etisk fokus är viktig vid all forskning (Trost 1993). Som intervjuare måste man vara väldigt noga med hur man förvarar materialet och se till att det inte kommer ut. Viss information kan om den offentliggörs skada människor och det kan uppstå stora besvär i deras liv. Det är en forskares skyldighet att behandla all insamlad information med stor diskretion och förvara den med stor försiktighet. Jag spelade in intervjuerna med min privata laptop, endast jag har tillgång till den och efter att ha skrivit ner intervjuerna la jag över dessa på min externa hårddisk som jag förvarar på en trygg plats. I just dessa intervjuer sades det inte så mycket som hamnade i rapporten som kan ge de medverkande problem, men jag ville ändå förhålla mig professionellt samt vetenskapligt till min studie. Det var även denna tankegång som övertygade mig själv om att inte använda dold mikrofon då jag själv satte mig i positionen att bli intervjuad och inte ha vetskapen om att bli avlyssnad dolt, för att sedan användas i en uppsats.

Jag antog att jag själv inte skulle stöta på denna typ av reaktion genom mina intervjuer men jag hade ändå Trost tankar i bakhuvudet och var faktiskt mentalt förberedd om någon oväntat reaktion skulle utlösas.

2.5 Reflektioner

Studien var väldigt intressant att genomföra, insikten av hur det skulle vara att arbeta som forskare på heltid förstärktes. Det var en positiv och nyttig erfarenhet att kontakta utvalda personer som skulle bli intervjuade och genomföra intervju med dem. Jag anser att när en studie är så självständig som denna uppsats tar man själv mer ansvar och är mycket noggrannare med vad man gör då ens eget namn ska stå bakom det som har gjorts och skrivits. Nu i efterhand ser jag självklart vilka frågor jag skulle ha fördjupat mig i för att få en klarare analys och om jag hade haft mer tid hade jag intervjuat fler anställda för att kunna jämföra resultatet bättre. Jag tror även att jag hade kunnat vara mer direkt med frågorna, detta var min första erfarenhet av att genomföra en intervju på denna nivå och jag var nog lite för försiktig vid vissa frågor. Samtidigt ville jag inte pressa intervjupersonerna för mycket, att råka trampa någon på tårna var det sista jag ville. Hade jag haft mer tid på mig att utföra studien hade jag sökt arbete vid något av de andra leklanden och dolt observerat deras situation, jag tror detta hade förändrat mina slutsatser något då jag hade haft arbetslivserfarenhet från två olika företag.

3.0 Teoretiska utgångspunkter

3.1 Organisationsstrukturer

I en sådan organisation utför inte anställda sitt arbete ordentligt då de vet att det inte kommer leda till någon befordran eftersom konkurrensen är så svår. Cluster innebär att alla arbetar i en stor klunga och företaget är beroende av att anställda har kompetens att samarbeta med varandra väl. Många anställda sätts ihop för att arbeta med ett projekt, kommunikationen i den här typen av företagsstruktur är dålig då anställda oftast inte känner varandra sedan tidigare och ingen vet sin exakta roll. Det finns ingen ledare och inga underordnare, gruppens individer måste själva hitta sina roller och detta är både tidskrävande och kan leda till konflikter. I en organisation som har strukturen virtual är varje avdelning självständig och tar in resurser från andra avdelningar vid behov. När det aktuella arbetet är färdigt går alla tillbaka till sina egna avdelningar. Det negativa med denna typ av struktur menar Kreitner är att man aldrig träffar sina resurser ansikte mot ansikte, nära kontakter knyts aldrig och inga relationer byggs upp (Kreitner, 2001).

3.2 Ledarskapsteorier

Rolf Granér skriver i sin bok ”Personalgruppens psykologi” (1994) om olika roller och stilar en ledare väljer att ha. Det talas generellt om tre olika ledarskapsstilar, den demokratiska ledaren, den auktoritära ledaren och låt-gå ledaren. En demokratisk ledare tar in allas åsikt vid beslut och låter alla ta del av planeringen och utförandet av arbetet. Rollen som demokratisk ledare går även ut på att finnas till hand vid behov och att aktivt samarbeta med anställda och förbättra kommunikationen.

3.3 Flexibelt arbete

Marie Edholm skriver i ”Dagens Arbete” om hur dagens flexibla arbetsmarknad påverkar individer som råkar ut för sjukdom. Karolinska Institutet har hittat sambanden mellan sjukfrånvaro och de villkor som människor möter när de är sjuka. Sjukfrånvaron har visat sig bli lägre ju mer arbetet kan anpassas efter den sjukes hälsa men arbetsplatsen är inte flexibel nog att inrymma sjuklighet. Det har blivit svårare för individer med hälsoproblem att befinna sig på arbetsplatsen och utnyttja den förmåga de har fastän de är sjuka. Med andra ord går en massa arbetskraft förlorad genom att arbetsplatser inte är flexibla nog att anpassas efter de sjukas behov (www.dagensarbete.se).

Michael Allvin skriver i sin bok ”Gränslöst arbete” (2007) om flexibelt arbete och dess inverkan på arbetsplatsen samt anställda. En verksamhet blir mer flexibel när anställda tillåts anpassa och utveckla sig för olika funktioner, på detta sätt blir anställda mer kvalificerade och får mer ansvar och mer att säga till om inom företaget (Björkman, 1990, enligt Allvin 2007). Det finns tre olika typer av flexibilitet. Den första formen av flexibilitet avser flexibilitet i en funktionell mening. Anställdas förmåga att åta sig många olika arbetsuppgifter vilket ger dem möjlighet att växla mellan olika uppgifter om omständigheterna kräver detta. Det krävs en bred kompetens av den anställda och förmåga att självständigt bedöma hur uppgifter ska genomföras i olika situationer. Med andra ord åtar sig anställda många olika arbetsuppgifter och växlar mellan dessa. Den andra formen av flexibilitet kallas för numerisk flexibilitet och med den menas möjligheten att variera arbetskraftens omfattning beroende på efterfrågan. För att denna typ av flexibilitet ska fungera måste det finnas en löst knuten arbetskraft som med kort varsel snabbt kan tas i och ur bruk. Denna form av flexibilitet används främst av bemanningsföretag. Den tredje formen av flexibilitet kallas för ekonomisk flexibilitet och ämnar möjligheten av att variera arbetskraftens ersättning efter prestation och efterfrågan. Lönerna inom ett företag som har ekonomisk flexibilitet blir marknadsanpassade samt individuella (Atkinson 1984 enligt Allvin 2007).

Ledningens roll var att samarbeta med personalen och komma överens om målen med arbetet. Efter det kom det fler idéer gällande hur arbetet skulle bli mer flexibelt. Företag införde flextid, när persondatorerna slog igenom på 1980-talet fanns det större möjlighet att arbeta hemifrån och detta resulterade också i mindre trafikstockningar och miljöutsläpp. Allvin talar om två olika former av effektivitet, den interna samt externa, och dessa påverkade företagens fokus på flexibilitet. Den interna handlar om att företag gör saker så billiga som möjligt, fokus på flexibiliteten las inte. Den externa handlar om att göra saker som går att sälja och ger intäkter och denna typ av produktion förutsätter en flexibel arbetskraft och produktion. När efterkrigstidens stabila massproducerade marknad började ge vika blev det mer fokus på att tillverka varor som faktiskt kunde säljas och då ökade även intresset för ett mer flexibelt arbete (Allvin 2007).

Allvin tar även upp flexibilitet genom utbytbarhet. Med detta menas den flexibilitet som följs av att företag gör sig oberoende av individen. Arbetstagarna ska vara flexibla, inte arbetena, regelverk som lättas upp är anställningsrelationen.

Denna teori har funnits längre än den med självbestämmande personal. Den funktionella arbetsdelningen är oberoende av individen och var en förutsättning för industrialiseringen. I slutet 1800-talet introducerade Ford-fabrikerna det rullande bandet där arbetsmomenten var reducerade, detta för att göra produktionen oberoende av den enskilda individens arbetsinsats. När det anlände immigranter utan kvalifikationer stannade de ofta bara ett år och arbetade, företaget kunde hela tiden ta in nya arbetstagare rullande då det inte påverkade produktionen. Ju mindre arbetstagarna bestämde själva, desto fortare kunde de bli lärda och uppnå sin maximala kapacitet. På detta sätt påverkades produktionen av arbetskraftens varierade kvalitet minimalt (Allvin 2007).

3.4 De sociala banden

T.ex. psykiska svårigheter eller identitetskris, personer som fått denna sociala träning blir självständiga och mindre benägna att hamna i depression. Skam är en viktig emotion enligt Scheff även om den är relativt osynlig i samhället, skam signalerar när sociala band är nära att brista. Thomas Scheff talar även om ”hänsynsemotionssystemet”. Med sitt hänsynsemotionssystem studerar Scheff emotioner som sociala händelser, hänsynsemotionssystemet förklarar emotioner inte bara som viktiga för att förstå den enskilda individen och individens sociala interaktioner, utan även för att förstå samhällsutvecklingen och gruppbildningar (Scheff 1990).

Scheff drar kopplingar till Lewis forskning om skam till sin egen teori om sociala band och solidaritet. (Scheff s 79, 1990) Lewis menar att människan från allra första början är en social varelse villig att samarbeta, hennes studier med spädbarn visar på att människan inte behöver lära sig att bli socialt responsiv. Ett exempel som Scheff tar upp är förmågan att följa en turordning, en förmåga viktig för senare samarbetsförmåga senare i livet. Spädbarn lär sig från start hur länge de kan hålla ögonkontakt med modern innan de låter blicken byta fokus. Den exakta rytmen av tillfällig ögonkontakt där den ena parten tittar bort och sen tillbaka har visat sig vara oerhört viktig i skapandet av ett starkt socialt band. Förmågan att följa ögonkontakt i turordning och låta det finnas en avsaknad av ögonkontakt gör det möjligt att utveckla relationen med kärlek. När ett säkert socialt band har skapats känner båda parter stolthet vilket gynnar det sociala bandet. Scheff poängterar, med hjälp av Lewis teori, att social solidaritet början redan skapas i barnkammaren (Scheff 1990).

3.5 Responsen mot andra

Asplund påpekar att det inte finns en given eller förutbestämd respons på en given stimulans. Om en given stimulans ger en given respons rör det sig inte om social responsivitet utan snarare om en reflex (Asplund 1987). När två människor uppmärksammar varandra ”svar” och frågor” är de social responsiva. Att vara social responsiv förutsätter att vi kan ta en annan individs roll. Asplund menar på att responsen inte bara riktas mot människor, utan även mot saker som vi kan ”kommunicera” med (Asplund 1987). Asplund förklarar detta genom att beskriva kommunikationen mellan en drakflygare och hans drake. När drakflygaren rycker i linan responderar draken, och när vinden får draken att rycka till responderar drakflygaren. Begreppen social responsivitet och asocial responslöshet är motsatser till varandra. Det är till exempel inte möjligt att på en och samma gång förhålla sig socialt responsiv och asocialt responslös mot samma person. Att vara asocialt responslös innebär att inte svara på stimulans. En person som t.ex. inte svarar på tilltal, kan sägas vara asocialt responslös enligt Asplunds teori (Asplund 1987). En person kan tvinga sig själv att bete sig asocialt responslös, det ligger som sagt i människans beteende att vara en social varelse, hälsar någon hälsar vi tillbaka. Men i vissa situationer måste vi hindra oss själva från detta, t.ex. om man på sin arbetsplats inlett en hemlig kärleksaffär med en arbetskollega blir man asocialt responslös mot denna person eftersom man riskerar att förlora sitt jobb om man agerar socialt responsivt. Vid uppfostran begränsar man barnets sociala responsivitet, barn lär sig att de inte får stirra på andra människor eller prata med vem som helst som de inte känner. Asocial responslöshet kan användas för att utöva makt på omgivningen. En individ hälsar på en annan, den individen som blir hälsad på svarar inte på hälsningen och straffar därmed den första individen genom att hålla tillbaka det sociala svar som behövs. Individen som beter sig asocial responslöst vill framtvinga underkastelse, när den andra individen förstått att den första är sur kan den sura individen fortsätta bete sig asocial responslöst tills den första underkastar sig eller tills ilskan går över. Denna makt fungerar endast om omgivningen bryr sig om aktörens asociala responslöshet.

Han kan antingen ignorera henne och vänta på att hennes humör byter, eller så kan han underkasta sig gentemot henne. Den asociala responslöshet Anna har utövat på Mikael har gett henne makt att få han att agera som hon vill. Denna typ av maktutövande är mycket lättare idag då man inte behöver se någons ansikte för att konfrontera personen. Det enda som krävs är ett klick på datorn eller mobiltelefonen.

4.0 Presentation av materialet

Materialet presenteras genom att varje intervjupersons svar lyfts svar separat, detta för att underlätta för läsaren att skilja de olika personerna åt, samt lyfta fram likheter mellan de intervjuade enklare i resultatet.

4.1 Ansvarig 1, Kim

Kim har grundskoleutbildning med stor erfarenhet av branschen. Erfarenheten inbegriper arbete av fysisk karaktär såväl som kontorsarbete. Rollen Kim har i nuvarande företag är att vara personalansvarig, sköta bemanningen, skriva arbetsschema, schema till anordnade kalas och sköta brandsäkerheten plus allt annat. Ansvarige har inte fått någon vidareutbildning inom företaget för att förbättra sin ledarskapsförmåga, den enda utbildningen som har getts har varit hjärt- och lungräddning samt livsmedelshygien. Anledningen till att Kim började jobba för företaget var för att Kim blev erbjuden att ta över arbetet som personalansvarig.

Med ingen fast anställd personal och 15 timanställda arbetare säger ansvarige att företagets mål är att vara så tillmötesgående som möjligt gentemot kunderna.

Företagets mål är att ge god service, personalen ska vara så duktig som möjligt på att ta hand om kalasen och kunderna och samtidigt vara trevliga. Kim säger att det aldrig får sägas ”Nej” till en kund eller ”Vet inte”. De anställda ska kunna fixa allt som kunderna vill ha.

Ansvarige vet inte hur stor fokus själva företaget lägger på personalens välmående men ansvarige själv säger att denne ska bli bättre på den fronten och se till att ändringar sker. Kim vill väldigt gärna börja använda sig av teambuildning i arbetet för att få ett bättre samarbete mellan anställda och effektivare arbete.

”Jag tycker ju inte de är lata men jag tycker inte riktigt de är ansvarsfulla. Jag vill ha dom mer ansvarsfulla än vad dom är idag./…/ 99% av de anställda är inte tillräckligt ansvarsfulla”

När frågan ställdes angående hur stor makt ansvarige känner den har när den gäller att förändra saker inom företaget drog ansvarige en tung suck. Ansvarige berättar att denne vill få sin röst hörd och att ledningen ska göra som ansvarige säger men oftast gör dem inte det. Kim tycker att nyckeln till ett stärkt samarbete och motiverade anställda är respekt, och att man samtidigt med respekten har roligt. Kim vill slippa tjata order till sina anställda, det som sägs ska bara bli sagt en gång sedan ska det bli utfört. Kim tror att har de anställda respekt för ansvarige och lyssnar på vad ansvarige säger blir det roligare att arbeta tycker Kim.

Kim tror att det finns en bra kommunikation mellan de anställda men tror inte det finns en god kommunikation mellan ansvarige och anställda. De största konflikterna på arbetsplatsen mellan anställda tror Kim handlar om alla nya regler och bestämmelser.

”Det är nog nya reglerna på jobbet som blir stora diskussioner.”

Men även avundsjuka mellan anställda då anställda ofta känner att någon gör mer jobb än andra. Kim tar upp exemplet med att de som står i kök har det stressigast och mest att göra medan de i kassan inte gör någonting, detta leder till att de i köket ifrågasätter varför de i kassan inte jobbar. Dock konfronterar inte anställda varandra utan det bildas baktalande istället. De anställda går till ansvarige och ifrågasätter hur det kommer sig att de i köket måste jobba mer än de andra. Ansvarige berättar hur den hanterar den här typen av konflikt:

”Jag försöker förklara för den varför det är så att tyvärr den som står i köket har lite mer att göra än den som står i kassan, men den som står i kassan ska ju även gå ut vid borden och plocka men det kanske inte den gör.”

4.2 Anställd 1

Personen läste tidigare på gymnasiet med inriktning Hotell och restaurang, och började jobba för företaget för att dennes förälder sa att ett jobb är nödvändigt att ha.

Hur många fast anställda samt timanställda det finns på företaget vet personen inte. Den anställde säger att företaget inte gör något för att få personalen att må bra eller stärka samarbetet mellan de anställda. Inget görs för att stärka samarbetet och ges det någon kurs eller genomgång är det av den anledningen att det är obligatoriskt att ha det på arbetsplatsen.

”/…/ De kunde ju haft lite mer personalfester så att alla liksom känner sig hemma. Bara gått ut och ätit middag gör ju en sak istället för att alla ska supas under bordet. Alltså mer gemenskap. /…/ De borde ju istället för att säga ’Du är inte bra på det’ istället säga ’Du kan göra det här bättre, tänk på det till nästa gång’”

Den anställda känner inte att den ansvarige på företaget litar på sin personal eller kan lämna de själva med ansvar. Vissa få anställda kan ansvarige lämna ensamma men ingen är lika ansvarsfull som ansvarige själv. Den anställde tycker att den har för mycket ansvar än den borde ha på sin arbetsplats och den anställde säger att dens röst blir inte hörd i företaget men alla åsikter kan utan problem ges till ansvarige om något behöver ändras. Frågan ställdes vad anställde hade gjort om den hade varit personalsvarig och svaret gavs att engagemanget för de anställda hade varit större. Anställde hade gärna gått ut och ätit middag med sina anställda regelbundet och försökt stärka de sociala banden så mycket som möjligt.

Kommunikationen mellan de anställda fungerar bra enligt den anställde, de största konflikterna som finns är mellan kassan och köket, när en beställning blir fel klagar kunden på köket, köket klagar på personalen i kassan och personalen i kassan skyller på datorn. Grunden i alla konflikterna är tekniska fel och kan undvikas om personalen i kassan håller koll på att beställningarna som skrivs ut blir rätt. Den anställde tror att om alla hade jobbat i båda kök och kassa hade folk haft större förståelse för varandras arbetsuppgifter. Den ansvarige gör inte så mycket åt konflikterna och lyssnar inte på sina anställda. Anställde berättar att hade den varit ansvarig hade den sett till individen och placerat folk där de gör ett bra jobb och trivs, vissa är duktiga på kalas och andra på golvet för att städa, det är viktigt att vara uppmärksam som ansvarig och motivera anställda att jobba även om de hamnat på en position de inte tycker om. Om till exempel en person som inte trivs med barn hade haft ansvar för ett kalas hade den anställda pratat individuellt med personen.

gå vidare på det här och utforska. Jag vill ju stå i kassa och hela sommaren kom jag i köket, och jag sa hela tiden ’Men för helvete sätt mig i kassa!’

Jag tycker ansvarige måste engagera sig mer i personalen. Jag var ju här i en månad och den dåvarande ansvarige tyckte jag gjorde ett jätte bra jobb och gav mig högre lön. Och jag sken upp direkt och tyckte det var jättekul att jobba här. Jag har ändå vart här tre år. Sånt är ju viktigt, till exempel att man har en lek, att den som ritar bäst, eller vad som, får gratis inträde.”

4.3 Ansvarig 2,

Sascha

Sascha är utbildad kock och har många års erfarenhet i matlagningsbranschen, sökte jobb som kock och blev även en av de ansvariga i företaget. Sascha sökte jobbet för att det verkade vara en rolig arbetsplats att vara på och jobbet framstod som en utmaning. De enda kurserna som företaget har erbjudit har varit livsmedelshygien och hjärt- och lungräddning. Sascha är den enda med fast anställning och resterande 20 är timanställda, vad företagets mål är vet inte den ansvariga men dens egna mål är att barn ska kunna aktivera sig. Att kunder ska bemötas med god service och barnen ska få motion, vilket är viktigt eftersom vi är stillasittande i vårt samhälle säger ansvarige. Målet är att hela tiden expandera och ta hand om målgruppen som är just barn, tycker ansvarige.

Företaget gör inte något för att öka välmående hos de anställda men ansvarige själv tycker att den gör väldigt mycket för välmående bland anställda och försöker finnas till hands om någon behöver gråta ut. Sascha ser sig som företagets mamma/pappa som anställda kan komma till och prata med om eventuella problem. Tre personalmöten har företaget haft, utvecklingssamtal har inte företaget haft med sina anställda förutom när de precis hade startat verksamheten. Sascha använder sig inte av teambuildning eller liknande för att stärka samarbete men ser till att rätt person står på rätt plats, Sascha anpassar arbetsschemat efter individen.

”Ja och jag försöker ju verkligen ta emot med öppna armar att vill någon och tycker det är bäst att komma och gråta ut en skvätt, ja, välkommen då löser vi det. Och jag ser till att vi skrattar och har det bra och jag försöker sätta rätt man på rätt plats. Så att dom trivs på sina arbetsplatser.”

Vissa människor går bara runt och städar och sådana kan man inte ha som anställda, det är nödvändigt att kunna hoppa in i kassan och hjälpa till om det skulle behövas. Sascha säger att det är viktigt att se till att personen mår bra den lilla stund den är inne och arbetar, men det är svårt med människor som själva inte vill. När det gäller förändringar i företaget anser den ansvarige att dennes röst blir väl hörd och företaget lyssnar på Sascha åsikter. Angående hur man ska motivera anställda och få dem att trivas på arbetsplatsen säger Sascha följande:

”Jag tror att det är, alltså att man ger rak kritik. Både god och bra, alltså för annars så, ger du inte den dåliga kritiken kan dom inte förbättra sig, ger du bra kritik, för det är jätte viktigt att dom även får höra ’Fan det här gjorde du bra”’ för att annars går dom ju ner sig totalt. Och vi försöker ju hitta på saker så att dom trivs och skrattar ihop.”

Sascha tycker det är viktigt att de anställda är vänner utanför arbetet så att de kan kommunicera och samarbeta bättre med varandra. Om en anställd gör ett fel blir den tillsagd direkt och detta förklaras tydligt med ord och tonläge. Anställda som inte gjort sitt jobb har fått förklarat för sig att jobbet inte är en praktikplats och att de ska vara rädda om sitt jobb, när man inte gör det man ska sätter man inte bara sig själv i svårighet utan också sina medarbetare. Sascha har ingen befogenhet att avskeda en anställd, lösningen har varit att berätta för personen att den inte kommer få mer arbetstider och fått förklarat för sig anledningen bakom beslutet.

Sascha tycker att de flesta anställda tar ansvar och kan lämnas ensamma, det finns några få denne inte kan lämna med ansvar själva men resten kan man lita på och behöver inte drivas på hårt för att de ska göra sitt jobb. Ansvarige säger att den ser skillnad på sina anställda och hur de är som personer.

”Det har man lärt sig för vi har samma personal som går runt hela tiden. Och många har ju vart här länge därför vet man vad dom går för, sen kommer det in nya som man inte riktigt litar på och inte vet var man har dom. Men många utav dom som är här jobbar nästan varje helg eller åtminstone varannan helg, och då hinner man liksom känna av vad det är för några människor. Så att, några utav dom hade jag inte lämnat ensamma med allt för mycket ansvar.”

Har det varit ett arbetsrelaterat problem har Sascha gått in och försökt lösa problemet annars har den inte lagt fokus på det utan talat om för de anställda att dem får lösa problemet själva. Kommunikationen fungerar bra anställda emellan och mellan ansvarige själv och resten av de anställda, Sascha är noga med att tala om för sina anställda att de alla är människor och gör samma jobb för samma företag oavsett vilken rank de har på pappret.

4.4 Anställd 2

Personen fick jobbet direkt efter gymnasiet genom att ha praktiserat på företaget tidigare. Inga kurser har getts genom företaget, allt den anställde har lärt sig har kommit genom praktisk erfarenhet från arbetsplatsen. Hur många timanställda eller fast anställda det finns vet den anställde inte. Anställde tycker att företaget lägger stor fokus på att personalen ska må bra och det finns alltid någon att prata om det finns ett problem. Anställde tycker att den ansvarige ser till individen och vet vilka som kan lämnas med ansvar och vilka som behöver drivas på mer i arbetet. Anställde själv har en del ansvar i företaget och trivs bra med det. Någon teambuildning eller liknande verktyg för att stärka samarbetet finns inte, personalfester anordnas och anställde anser att det är bättre än inget. Anställde har ingen aning om den kan förändra saker i företaget då den aldrig provat att göra detta.

Genom öppen kommunikation och mer samtal emellan varandra tror den anställde att man kan höja motivationen och undvika konflikter och baktal. De vanligaste konflikterna beror på att andra anställda inte upplever att man gör tillräckligt, den anställde säger att vissa inte tycker att man inte hjälper till tillräckligt. Många av de anställda känner varandra sedan grundskolan och konflikter om personliga saker kan uppstå. Den anställde som blev intervjuade påpekade att den själv aldrig hamnar i konflikt med andra anställda utan det är personer som känt varandra sedan tidigare. Anställde tycker att konflikterna hanteras på rätt sätt oftast.

”Jag tror dom fixar det ganska bra själva och skulle det vara att det inte går så pratar dom med en ansvarig som annars löser det genom att ha ett litet samtal.”

4.5 Ansvarig 3, Robin

Robin har utbildning från gymnasiet med inriktning musikal, tidigare anställning var som frukostvärdinna på ett hotell, Robin ville byta arbete och sökte till nuvarande företag. Företaget har inte erbjudit några kurser anpassat till nuvarande arbetsuppgift, Robin började som extraanställd och genom att gå bredvid en ansvarig lärde sig Robin hur arbetet går till. Företaget har fyra stycken personer på fast anställning samt 20 stycken på timanställning. Enligt Robin är företagets mål att tjäna pengar och företagets ledning gör inget för att förbättra personalens välmående men Robin själv försöker anordna fester och lekar så att personal umgås utanför arbetstid, det används ingen teambuildning eller andra aktiviteter för att förstärka samarbetet mellan anställda. Ansvarige berättar att den får driva på sin personal rätt hårt då det är många unga personer anställda som oftast inte har tidigare erfarenhet och måste få visat för sig hur arbetet ska utföras. Ansvarige har även rollen som platschef då den ser till att den dagliga driften hålls igång och allt fungerar utan problem. Ansvarige känner att den har väldigt stor roll när det kommer till förändringar i företaget och dennes röst blir alltid hörd.

Ansvarige berättar hur den skapar välmående mellan sina anställda:

”Försöker hela tiden vara positiv och inte bara berätta saker som är negativt, att man säger något positivt också, att man talar om för folk när dom gjort någonting bra. Man måste ju tala om för folk när dom gjort någonting dåligt men då måste man ju också tala om något positivt att säga. Tycker jag.”

”Jag försöker prata med alla och säga till att det inte blir så från början. Men när det väl händer så försöker man ju reda ut det. Ta reda på vad som egentligen hänt och prata med så många som möjligt, och få en bild av vad som har hänt. Och är det någon som skapar mycket problem så kan man ju inte låta den personen jobba här. Inte om man vill ha en trevlig arbetsplats, då funkar det ju inte. Det är ju självklart man ger en varning först, så att man tar den personen och har samtal med den och säger att ’Det här har kommit fram och nu är det fler än en som har klagat och det är rätt många som har sagt samma sak’ och fråga vad den personen tycker vad som har hänt och sådär. Och händer det igen så får man säga det att det tyvärr inte funkar.”

Robin har aldrig slutat ge en anställd arbetstid utan har alltid talat om detta i förväg så att den har varit beredd på vad som ska ske. Ansvarige anser att det är bra kommunikation mellan anställda och denne, och kommunikationen fungerar bra anställda emellan, de gångerna det blir problem gäller det enbart småsaker och missförstånd säger ansvarige. Vid frågan om ansvarige ville tillägga något vid slutet av intervjun berättade den att varannan helg arbetar en annan ansvarig och det anställda beter sig annorlunda vid detta tillfälle. Robin som blev intervjuad är den som delar ut arbetstider och Robin tror att folk beter sig bättre och trevligare mot den ansvarig som delar ut arbetstimmar då ingen vill få en konflikt med personen som styr hur många arbetstimmar man ska få. Robin tror inte anställda gör det helt medvetet utan är allmänt smarta och beter sig automatiskt bättre mot den de lönar sig att vara trevlig mot.

4.6 Anställd 3

Personen hittade jobbet genom en annons i tidningen och har utbildning från gymnasiet med inriktning media. Tidigare arbetsplats var en restaurang, personen har inte blivit erbjuden någon kurs av företaget för att förbättra sin kompetens, men säger samtidigt den inte tycker det behövs då den kunde allt innan den började arbeta. Anställd är osäker på hur många fast anställda det finns inom företaget men chansar på att det är tre eller fyra stycken, timanställda finns det en hel del säger den. Anställd har ingen aning om företagets mål och säger att den enbart står i kök och har inte information om annat.

I köket blir anställdes röst hörd om det finns förändringar den vill påverka, utöver det kan anställde inte förändra något. Anställde tycker att det hade varit bra om teambuildning eller liknande aktivitet hade utövats för att förbättra samarbetet mellan anställda. Inga utvecklingssamtal har getts, anställde känner inte att ansvarige gör något speciellt för att öka välmående eller samarbetet, anställde säger:

”Man kommer bara hit och jobbar”.

Det hade varit bra om det anordnades något för personalen tycker anställde, vad som helst bara det händer något och anställda blir vänner privat också. Anställde tror att allt baktalande hade stoppats, de vanligaste konflikterna beror just på att anställda baktalar varandra och detta tror anställde beror på att majoriteten anställda är kvinnor. Ofta är det privata diskussioner som dyker upp på arbetstid och det som har gjorts för att sätta stopp för det är att belysa problemet genom personalmöten och tala om för anställda att baktalande inte får förekomma. Kommunikationen fungerar på det sättet att de anställda med högre rang talar om för de anställda med lägre rang vad som behöver göras och det blir oftast gjort.

I: Om någon ny anställd med längre rank än dig själv ber dig göra något, lyssnar du då?

A: Ja! Ja men det är självklart man lyssnar. Om dom säger ’Ah vi behöver si och så många vattenkannor’ eller någonting sånt då det är klart man lyssnar. Det är även om det fattas någonting eller behövs i köket då lyssnar man ju.”

4.7 Sammanfattning av resultatet

Två av de anställda inom företagen bekräftar att anställda pratar illa om varandra, en av de anställda gav förslag på hur man hade kunnat förbättra företaget och hur anställdas välmående skulle öka. Kommunikationen anser de ansvariga fungera bra men de anställdas svar pekar på motsatsen.

5.0 Socialpsykologisk analys och tolkning 5

5.1 Pyramiden och responsen

Samliga inomhus lekland har en hierarkisk struktur som påminner om den klassiska pyramidmodellen. Kreitner (2001) talar i huvudsak om tre strukturer; ”hourglass”, ”cluster” samt ”virtual”. I en pyramid finns de underordnade anställda längst ner, de har en överordnad över sig och denna har i sin tur en överordnad över sig.

Kommunikationen går stegvis uppåt, en anställd från lägsta nivå kan inte gå direkt till högste ansvarige utan måste gå genom sin egna överordnad först (Kreitner 2001). Dock kan man se olika typer av team bland de anställda som är längst ner i pyramiden. Det är givet att alla ska kunna allt på arbetsplatsen men det finns ändå speciella positioner på arbetsplatsen, stå i kassa, laga mat i köket, städa eller vara kalasvärd. Samarbetet mellan dessa olika positioner måste vara bra och en god öppen kommunikation måste finnas. Som en anställd nämnde i en intervju, det blir ofta konflikter mellan kassan och köket för att beställningar blir fel. Den som står i kassan måste tydliggöra en beställning och få ett tydligt svar tillbaka för att veta att informationen kommit fram. Som sociala varelser vill vi interagera med varandra och respondera på varandras frågor, dock verkar denna drift undertryckas på vissa arbetsplatser och responsen sänks (Asplund 1987).

5.2 Samarbete med baktalande

Att tala bakom ryggen på någon pekar på att de sociala banden är ostabila, anställda är inte överens, de samarbetar illa och tar till försvarsmekanismer och pratar illa istället för att konfrontera personen i fråga. Är en relation tillräckligt trygg och stabil kan parterna konfrontera varandra utan problem, på en arbetsplats där många anställda slutar och börjar arbeta rullande är det svårt att utveckla en djupare relation sinsemellan och baktalande uppstår. Individerna är inte trygga nog att ge sig in i en konflikt och konfrontera varandra då de väljer den ”säkra” vägen och får utlopp för sin aggression genom att tala illa om varandra (Scheff 1994).

För att kunna samarbeta med andra människor krävs det att de sociala banden mellan individer är relativt trygga. Ofta på arbetsplatser av ovannämnd typ är arbetet stressigt och en person kan ha mycket att göra ensam och behöver då be om hjälp av kollegorna. Om de sociala banden inte är tillräckligt utvecklade kan en individ välja att hålla sig tillbaka och inte söka kontakt med andra för att be om hjälp. Det är helt enkelt otryggt att gå fram till en arbetskollega och fråga om hjälp för man vet inte hur de kommer att respondera (Scheff 1994). Många konflikter rör sig om att anställda talar illa om varandra, tillslut kan konflikten utvecklas så pass att individerna emellan inte vill kommunicera med varandra, de blir asocialt responslösa (Asplund 1987). En god kommunikation inom en organisation visar på att anställda inte är rädda för att ställa frågor eller ge svar, deras sociala responsivitet sinsemellan är god. Människan är en social varelse vars drift är att respondera, vissa svar vi ger är till och med omedvetna. Konflikter kan rubba balansen av responsivitet och en individ kan välja att inte längre respondera medvetet till en annan person. Dock menar Asplund (1994) att människan alltid respondera på något sätt, genom att ignorera en annan människa medvetet responderar vi asocialt responslöst. Detta kan ske när anställda får en så djup konflikt att de inte kan lösa det emellan varandra och en utomstående, ofta ansvarig, får gå in emellan parterna och försöka lösa konflikten.

5.3 Ledaren

Olika ledartyper behövs för olika typ av organisationer, det är en svår konst att som ledare hitta fram till en fungerande ledarstil som varken är för demokratisk eller för diktatorisk. Hur en personalansvarig leder sin grupp och motiverar dem att arbeta reflekteras i hur personalen mår och samarbetar (Granér 1994). Ett samband som kan ses utifrån intervjuade är att beroende på hur en ledare blev ansvarig avgör hur den kommer leda sin grupp. Kim som inte sökte jobbet försöker ta en mer auktoritär roll och är inte någon demokratisk ledare, Kim gör inget för tillfället för att smörja de sociala banden. Robin och Sascha som sökte jobbet på eget initiativ fokuserar mer på samarbete och att sociala band bland de anställda ska vara stabilare. En av de intervjuade personalansvariga, Robin, berättade att den får driva på sin personal rätt hårt då det är många unga personer anställda som oftast inte har tidigare erfarenhet och måste få visat för sig hur arbetet ska utföras. Robin har insett att ung personal behöver mer vägledning då de inte har så mycket erfarenhet med sig i bagaget.

Robin anser det också vara oerhört positivt att anställda är vänner privat då det både leder till att de trivs på jobbet och ingen hamnar utanför och grupperingar undviks. När Robin poängterade att när kritik ges ska man tala om vad den anställde gjort fel och även sagt något den gjort bra. För Robin är det en självklarhet att blir man tillsagd om något man gjort fel så ska man automatiskt höra något bra också så att arbetsplatsen och ansvarige inte enbart associeras till negativa aspekter. Vid beslut berättade Robin att ledningen inte befinner sig i samma stad så teamet har själva frihet att förändra saker och alla kan få sin röst hörd. Robin verkar ha hittat en bra balans mellan att vara demokratisk och auktoritär i ledandet med sina anställda och vid lösning av konflikter (Granér 1994).

Sascha är definitivt mer relationsorienterad som ledare jämfört med det två andra personalansvariga då Sascha poängterar bland annat alla anställdas lika värde och möjligheten till att få tröst vid behov. Vid arbeten där flexibiliteten ökar och större ansvar läggs på varje enskild individ behövs det förståelse från en ansvarig (Allvin 2007).

Kim ser inte på sina anställda som lata men Kim tycker inte personalen är ansvarsfull nog, Kim gör inget i nuläget för att förbättra välmående och samarbete mellan anställda men vill att det ska bli ändring på den fronten. Personalansvarig i fråga känner inte att den har stor makt att förändra saker och dennes röst blir inte hörd i organisationen. Att Kim inte är like benägen och motiverad att utveckla personalen jämfört med de andra två ansvariga kan vara rätt förståeligt om ledningen inte lyssnar. Om ledaren själv inte mår bra och känner sig orättvist behandlad kan den inte skapa en bra arbetsmiljö för sina anställda. Ledaren måste själv vara i balans och harmoni för att kunna forma sina anställda (Granér 1994). Kim anser att nyckeln till stärkt samarbete och motiverade anställda är respekt gentemot den ansvarige. Respekterar de anställda sin chef blir arbetet automatiskt bättre. Kim ger sken av att försöka vara en mer auktoritär ledare då Kim vill ta alla beslut själv och inte höra efter med sina anställda om deras åsikt. Den anställde som arbetade för Kim berättade att den ansåg inte att chefen gjorde så mycket för att lösa konflikterna och lyssnade inte så mycket på sin personal. Ansvarige kräver stor respekt av sina anställda som den inte får. Möjligtvis behöver Kim ändra ledarstil för att de anställda ska trivas bättre med sin arbetssituation och då automatiskt respektera sin ledare på ett mer naturligt och inte framtvingat sätt. Möjligt att Kim är mer produktionsorienterad som ledare och då inte lägger stort fokus på relationerna på arbetsplatsen (Granér 1994). Kim anser inte kommunikationen mellan sig och anställda fungerar särskilt bra, detta kan bero på att de sociala banden Scheff (1994) talar om inte är tillräckligt stabila, anställda vågar inte samarbeta med ledaren fullt ut av rädsla. Responsen ledaren får uppfattas som asocial responslöshet och leder till dolda konflikter samt irritation (Asplund 1987).

5.4 Flexibilitet

Med denna stora flexibilitet kommer ett stort ansvar, anställda måste tas hand om för att de ska fortsätta må bra och kunna vara lika flexibla som alltid. Allvin (2007) diskuterar även flexibilitet och menar på att genom förtroende är den flexibilitet som följer när arbetstagare själv får bestämma över sitt arbete. Hur flexibelt är arbetet egentligen på platserna som användes för undersökningen? Det enda flexibla är arbetstiden, man vet aldrig hur mycket man får jobba eller när man slutar, inga fasta tider finns att följa. Bortsett från det är det väldigt många regler som finns i organisationen. Detta sätter en press på arbetstagaren, timmarna är flexibla men själva arbetet är påfrestande med diverse regler, ledarskap känns otryggt och ingen garanti för fast anställning finns, de anställda kan utveckla en ständig ångest inom sig då de vet att de är utbytbara hur enkelt som helst (Allvin 2007).

Dock kan det finnas en tanke bakom dessa regler och bestämmelser, Allvin (2007) talar om att ju mindre arbetstagarna bestämmer själva, desto fortare kunde de bli lärda och uppnå sin maximala kapacitet. På detta sätt påverkades produktionen av arbetskraftens varierade kvalitet minimalt. Kanske finns alla regler för att anställda inte ska ta egna beslut, de ska bli lärda från början och hålla sig till detta, får de bestämma själva och få fullt med eget ansvar saktar det ner produktiviteten.

6.0 Reflektioner

Intervjuerna som genomfördes gav intressanta svar, speciellt de svar som kom upp när mikrofonen stängts av. Det hade varit intressant att kunna använda det material som behövdes hålla hemligt, i en annan undersökning hade dessa svar kunnat användas totalt anonymt, genom en enkät som de ansvariga kunde få svara på och med fler ansvariga som blev intervjuade hade man kunnat gå in djupare på hur de ansvariga verkligen ser på sitt arbete och synen på de anställda. Det finns väldigt mycket utomstående information som tyvärr inte kunde tas med i uppsatsen då detta skulle kunna äventyra intervjupersonernas anställning. Konflikterna på samtliga arbetsplatser tar upp en hel del tid och energi både från personalansvarig och anställda. Dessa konflikter löser de ansvariga genom enbart samtal med anställda eller överlåter ansvaret på de anställda så de själva får lösa den aktuella konflikten emellan dem. Jag anser inte att enbart samtal räcker som lösning, av min erfarenhet från att enbart ”prata ut” om problemet så leder det inte till något annat än ännu mera baktalande. Anställda som har bråkat håller god min framför sin ansvarige men fortsätter prata illa om varandra dock mer dolt. Många konflikter rör sig om att anställda anser sig arbeta mer än andra och tycker inte detta är rättvist. Detta problem kan lösas om alla får rotera på alla positioner, en anställd står en dag i kassan och nästa i köket, och genom ett rullande schema får alla lika mycket arbetsbörda till slut.

På kort tid ska sociala band knytas till anställda och förtroende ska byggas upp, ansvarige måste ha en hög social kompetens och framförallt måste den ansvarige bry sig. Engagemang att vilja göra det bra för sina anställda, engagemang att vilja skapa en trygg och trivsam arbetsmiljö, det är nyckeln till bra ledarskap. Att hitta balansen mellan en diktator och en låt-gå ledare, att som ledare avgöra när beslut ska tas på egen hand eller om de anställda kan få säga sitt i frågan.

7.0 Sammanfattande avslutning

Arbetsplatser idag skiljer sig från förr, idag är det inte helt garanterat att man jobbar från 8:00 till 17:00, idag kan man likaväl arbeta varannan dag, tio timmar en dag, fem den andra, tredje dagen arbetar man hemifrån. Arbetsplatser idag är inte lika konsekventa som förut och detta kräver mycket kompetens av både arbetsgivare och arbetstagare. Företag idag fokuserar mer på kommunikation och ökat samarbete, mer ansvars läggs på den enskilda individen och det är inte ovanligt att det finns olika team uppdelade inom organisationen. Att arbeta som timanställd på ett inomhus-lekland kräver att man är flexibel, att man lär sig snabbt och lär sig samarbeta med sina arbetskollegor.

Tyvärr uppstår många konflikter i denna typ av arbetsmiljö då anställningarna är otrygga eftersom det inte finns någon fast anställning att förlita sig på, det är en stressig miljö och oftast är arbetet lågavlönat. Som man kan se utifrån denna uppsats uppstår konflikter lätt när anställda är stressade och irriterade. Arbetskollegor är inte alltid ens närmsta vänner och anställda måste ständigt gå med en falsk fasad och samarbeta med människor de i vanliga fall aldrig skulle frivilligt umgås med. För att få ihop denna smet till en elegant kaka behövs en drivande och kompetent ansvarig. Denna person har mycket ansvar på sig då den måste se till att alla utför sitt arbete och att de även trivs på sin arbetsplats.

8.0 Referenslista

Allvin, Michael, 2007, Gränslöst arbete – socialpsykologiska perspektiv på det nya arbetslivet, Liber, Malmö

Asplund, Johan, 1987, Det sociala livets elementära former, Bokförlaget Korpen, Göteborg

Fangen, Kathtrine, 2005, Deltagande observation, Liber AB

Granér, Rolf, 1994, Personalgruppens psykologi, Studentlitteratur, Lund

Gubrium, Jaber F, Holstein, James A, 1997, The New Language of Qualitative Method Oxford University Press

Robert, Kreitner, 2001, Management, Houghton Mifflin Company, Boston, New York

Scheff, Thomas, 1994, Microsociology – Discourse, Emotion and Social Structure

Thurén, Torsten, 2007, Vetenskapsteori för nybörjare, Liber, Ab

Trost, Jan, 1993, Kvalitativa intervjuer, Studentlitteratur, Lund

Winther, Jörgensen, Marianne, 1999, Diskursanalys – som teori och metod, Studentlitteratur, Lund