Samarbete och konflikt/tvång

När vi utförde våra intervjuer växte två olika bilder upp vad gäller förändringsstrategier inom T och vår referensenhet. Intervjuerna tydde på att personalen hade varit mer delaktig i

enheten. Resultatet av vår enkätundersökning har förstärkt denna bild ytterligare. Vi har undersökt förändringsstrategierna utifrån variablerna tid och grad av samarbete och kon- flikt/tvång.

Vad gäller graden av samarbete framstår det som att personalen inom T har upplevt ett starkare stöd från ledningen för att anpassa sig till förändringarna. Samarbetsnivån inom förändringsprocesserna avslöjas även genom personalens delaktighet i förändringsarbetet. Operatörsenkäten har visat att personalen inom referensenheten har uppfattat det som att ledningen uppmanat dem att deltaga i förändringsarbetet till en högre grad än vad personalen inom T har ansett. Vidare har fler respondenter inom referensenheten haft synpunkter på förändringsprocessen. Dock tycks det som om ledningen för referensenheten inte har tagit hänsyn till förslag och synpunkter i någon större utsträckning och heller inte gjort några an- passningar efter dem. Det tycks också som att ledningen inom referensenheten inte har bearbetat de problem som personalen upplevt i samband med förändringen. Sammantaget antyder dessa resultat att förändringsprocessen inom referensenheten delvis har drivits igenom med hjälp av tvång.

Inom T har det funnits en större grad av samarbete, personalen har i större utsträckning fått komma till tals och framföra sina åsikter. Ledningen för T har även varit bättre på att ta till sig dessa förslag samt att göra anpassningar utefter dem.

Tabell 5: Enkätresultat på frågor kring grad av samarbete och konflikt/tvång.

Fråga

Enhet Inte alls _{till viss del} Stämmer _{ganska bra} Stämmer Stämmer helt och hållet

T 7,84% 35,29% 39,22% 17,65%

3 Jag tycker att ledningen har haft en mycket _{koncentrerad makt över förändringen.}

Referens 2,47% 14,81% 19,75% 62,96%

T 11,11% 61,11% 24,07% 3,70%

13 Ledningen bearbetade problem som vi _upplevde.

Referens 39,51% 41,98% 17,28% 1,23%

T 16,67% 42,59% 24,07% 16,67%

18 Jag har haft synpunkter på förändringen.

Referens 4,94% 25,93% 30,86% 38,27%

T 42,59% 42,59% 11,11% 3,70%

19 Ledningen gjorde anpassningar utefter mina

tankar kring det nya samarbetet. Referens 73,75% 20,00% 5,00% 1,25%

T 5,56% 22,22% 50,00% 22,22%

25 Ledningen uppmanade oss att delta i arbetet _{med införandet.}

Referens 7,50% 23,75% 23,75% 45,00%

T 24,07% 37,04% 25,93% 12,96%

33 Förändringarna på min avdelning har tvingats

fram. Referens 11,39% 26,58% 18,99% 43,04%

T 3,70% 31,48% 44,44% 20,37%

34 Jag har tillåtits att framföra åsikter om _{förändringarna}

T 9,43% 47,17% 37,74% 5,66% 46 Ledningen har tagit till sig de förslag och synpunkter som funnits gällande

förändringen Referens 32,89% 55,26% 9,21% 2,63%

T 7,41% 44,44% 44,44% 3,70%

51 Vi har fått ett bra stöd från ledningen för att _{anpassa oss till förändringarna.}

Referens 21,52% 58,23% 17,72% 2,53%

Tid

Den andra dimensionen som karaktäriserar förändringsstrategier är tiden och enkätresultatet visar att en större andel respondenter från enhet T, i jämförelse med referensenheten, anser att införandet av de nya samarbetsformerna har tillåtits att ta tid. Merparten av alla tillfrågade anser dock inte att förändringen drivits igenom för snabbt. Både enkäter och intervjuer antyder att förändringsarbetet har skett mer stegvis inom T.

Tabell 6: Enkätresultat av tidsrelaterade frågor.

Fråga

Enhet Inte alls _{till viss del} Stämmer _{ganska bra} Stämmer Stämmer helt och hållet

T 31,48% 40,74% 25,93% 1,85%

40 Jag upplever att förändringen har genomförts _{för snabbt.}

Referens _{28,36% 32,84% 19,40% 19,40%}

T 15,09% 43,40% 32,08% 9,43%

42 Förändringen skedde i ett och samma steg _{och delades inte upp i mindre delsteg.}

Referens 17,72% 31,65% 29,11% 21,52%

T 1,85% 42,59% 38,89% 16,67%

44 Förändringsarbetet med införande och tillämpning av det nya samarbetet har tillåtits

att ta tid. Referens 29,11% 37,97% 22,78% 10,13%

EFTER

Teamutveckling

Inom referensenheten finns fortfarande en, om än reducerad, skiftledning och denna enhet har inte varit utsatt för samma tryck som T. Detta kan förklara varför respondenterna inom enhet T upplever större konkurrens, både mellan olika team och mellan medlemmar inom det egna teamet, än dem inom referensenheten. En annan tänkbar orsak är förekomsten av ledare inom teamet. Det kan ses som en naturlig följd att någon tar kommandot om ingen skift- ledning finns att tillgå och enkäten har antytt att det till en större utsträckning finns outtalade teamledare inom T. Från de öppna frågorna framgår det att det inom båda enheterna råder osäkerhet kring vad som krävs av den enskilde operatören vilket också kan leda till att någon tar initiativet för att arbetsuppgifterna ska utföras. På enheten T finns det även vissa problem med att alla ännu inte har ändrat sitt arbetsmönster och tar ansvar.

bättre än samarbetsmöjligheterna inom teamen, särskilt på referensenheten, vilket till viss del även har visat sig i de öppna frågorna. Många känner stor trivsel i sitt team och är nöjda över att ha fått nya arbetskamrater men inga konkreta åsikter kring samarbetet har framkommit. En liknande trend kan man se kring frågorna som behandlar stolthet över att vara teammedlem och uppfattad teamstolthet bland medlemmarna. Trenden är att den enskilde operatören är stolt över att vara medlem i sitt team men uppfattar inte övriga teammedlemmar som lika stolta över sin teamtillhörighet. Denna stolthet som inte uppfattas av andra kan vara ett tecken på att teamet fungerar som en trygghet.

Det råder vissa skillnader i hur operatörerna på de olika enheterna uppfattar sin chef där fler T-medarbetare anser att deras chef ger det stöd som teamet och den enskilda operatören behöver.

Tabell 7: Enkätresultat kring teamutveckling.

Fråga

Enhet Inte alls _{till viss del} Stämmer _{ganska bra} Stämmer Stämmer helt och hållet

T 20,37% 20,37% 42,59% 16,67%

31 Det råder en god stämning inom mitt team

efter införandet av de nya samarbets-

formerna. Referens 24,05% 34,18% 25,32% 16,46%

T 12,73% 32,73% 47,27% 7,27%

32 Alla inom mitt team deltar i de beslut som _{rör arbetet.}

Referens 8,86% 29,11% 39,24% 22,78%

T 3,77% 22,64% 50,94% 22,64%

36 Jag trivs bra i mitt team efter införandet av _{ett nytt samarbete.}

Referens 3,90% 25,97% 37,66% 32,47%

T 7,69% 34,62% 40,38% 17,31%

38 Jag upplever att det finns en stor samarbets-_{vilja i mitt team.}

Referens 2,53% 25,32% 36,71% 35,44%

T 7,27% 45,45% 45,45% 1,82%

43 Det finns ett gott samarbete mellan teamen.

Referens 12,66% 43,04% 31,65% 12,66%

T 5,45% 29,09% 54,55% 10,91%

45 Min chef ger mig och mitt team det stöd _{jag/vi behöver.}

Referens 14,29% 42,86% 29,87% 12,99%

T 59,26% 12,96% 20,37% 7,41%

47 I mitt team förekommer det att _{medlemmarna konkurrerar med varandra}

Referens 78,21% 17,95% 1,28% 2,56%

T 9,26% 35,19% 48,15% 7,41%

50 Det råder en god stämning mellan teamen _{på avdelningen.}

Referens 3,80% 24,05% 53,16% 18,99%

T 18,18% 30,91% 34,55% 16,36%

55 Jag har fått ökat ansvar efter förändringen.

Referens 40,51% 30,38% 20,25% 8,86%

T 9,09% 34,55% 43,64% 12,73%

57 Jag upplever att mina teammedlemmar är _{stolta över vårt team.}

Referens 21,33% 36,00% 28,00% 14,67%

T 16,36% 36,36% 32,73% 14,55%

58 Alla är på samma nivå inom teamet och det _{finns ingen ledare.}

In document Förändrade arbetsformer: -en jämförelse av tillvägagångssätt inom enheter vid Korsnäs AB (Page 30-34)