Samarbete ur ett medarbetarperspektiv

I diagram 6 har respondenterna blivit tillfrågade om hur möjligheten till att erbjuda sin hjälp till sina kollegor finns. Detta för att det kan ge en hint om hur enhetscheferna har strukturerat arbetet till sina medarbetare och hur samarbetet på mottagningen är. Författarna tänker att det inte endast behöver baseras på

34 Covid-19, utan om arbetet erbjuder dessa möjligheter i form av att det finns tillräckligt med resurser för att klara av det dagliga arbetsuppgifterna. Utifrån diagram 6 kan vi se att det råder delade meningar bland medarbetarna kring möjligheten att erbjuda sina kollegor hjälp när dem behöver det.

Diagram 6. Sammanställning om varje enskild deltagare kan erbjuda sin hjälp till kollegor, n = 17.

Diagram 7 visar om medarbetarna har haft mer och göra under pandemin och om möjlighet att erbjuda sin hjälp har funnits. Deltagarna har visat utifrån studien att de anser att det inte skiljer sig något från tiden innan pandemin började. Det som författarna kan utläsa av diagram 7 är att endast tre personer anser att det har blivit något svårare eller mycket svårare för dem att erbjuda sina kollegor hjälp.

35 Diagram 7. Sammanställning av varje enskild individs upplevelse om det har blivit svårare att erbjuda sina kollegor hjälp under pandemin, n = 17.

Nedan i diagram 8 ställde författarna frågan ifall medarbetaren själv får hjälp av sina kollegor när det behövs. Det som går att utläsa från diagrammet är att tio medarbetare anser att de nästan alltid eller alltid kan få hjälp när de behövs.

Diagram 8. Sammanställning av hur medarbetarna upplevde att de kunde få hjälp av sina kollegor vid behov, n = 17.

36 Diagram 9 visar att läget är oförändrat under pandemin, alltså att det inte har blivit svårare att få hjälp trots Covid-19.

Diagram 9. Sammanställning av respondenternas upplevelser kring om de ansett att det blivit svårare att få hjälp av sina kollegor under pandemin, n = 17.

Nedan i diagram 10 visar respondenternas svar att de alla känner stort eller mycket stort förtroende för sina kollegor på arbetsplatsen.

Diagram 10. Sammanställning av om förtroende för kollegor finns, n = 17.

37

4.5 Förtroenderelation mellan medarbetare och chef

Enhetscheferna var eniga om att alltid ha sina kontorsdörrar öppna för att tydligt visa för medarbetarna att de finns tillgängliga när de behöver ventilera eller diskutera. Anna förklarade hur viktigt det är att gruppen känner trygghet och att informationen som sprids följs och inte ändras av rykten. Vidare förklarade Anna hur viktigt det var att lyssna och ta till sig om medarbetarna känner oro och att som chef också ibland kan tveka om vissa saker är rätt eller fel. I dessa fall kände hon att det är bra att detta kan diskuteras i ledningsgruppen. Denna

ledningsgrupp blir som ett stöd för cheferna och de är eniga om att det är viktigt att denna grupp finns. Vidare berättade Eva att de under sina APT

(arbetsplatsträffar) delade in medarbetarna i mindre arbetsgrupper för att göra dem delaktiga i vissa beslut och frågor som uppstår. Ibland uppstod det också situationer där endast de som enhetschefer kunde ta beslut och inte involvera sina medarbetares åsikter i sakfrågan, där istället beslutet togs av ledningen.

Enhetscheferna hoppades att deras sätt att jobba gjorde det möjligt att känslan av delaktighet fanns hos medarbetarna, då Anna och Eva ansåg att det var viktigt att ta hänsyn till dem. De tog som exempel upp situationer som nya arbetsrutiner där medarbetarna hade ett större mandat att vara med och påverka sin arbetsmiljö och arbetssituation.

Nedan i diagram 11 ställdes frågan ifall medarbetarna har förtroende för sina chefer. Fyra stycken anställda såg ett mycket stort förtroende för Anna och Eva, samtidigt som majoriteten varav elva stycken medarbetare hade ett stort

förtroende för dem. Tre medarbetare svarade att de varken hade stort eller litet förtroende för sina chefer.

38 Diagram 11. Sammanställning av medarbetarnas upplevelse för om de har

förtroende för sina chefer, n = 17.

I diagram 12 ställdes frågan till respondenterna om de ansåg att de fick stöd från sina chefer när dem behöver det. Diagrammet visar en tydlig bild av att nästan alla ansåg att de fick stöd ofta eller alltid när dem efterfrågat stöd av sina chefer.

Diagram 12. Sammanställning av medarbetarnas känsla kring om de anser att de får de stöd de behöver från sina chefer, n = 17.

39 Nedan i diagram 13 ställdes frågan om ifall medarbetarna ansåg om det hade blivit svårare att få stöd från sin chef under pandemin. Där har elva medarbetare svarat att de ansåg att pandemin inte hade påverkat stödet från chefen, varav fem anställda svarade “ja, något”.

Diagram 13. Sammanställning av medarbetarnas upplevelse av om det varit svårare att få stöd av sin chef under pandemin, n = 17.

4.6 Arbetsmiljön på mottagningen

Under intervjun ställde författarna frågan om hur arbetsfördelningen och strukturen såg ut på mottagningen innan Covid-19 kom. Både Anna och Eva svarade att det såg likadant ut för medarbetarna då de hela tiden har arbetat efter ett schema som är förlagt med dagtid, måndag till fredag. De ansåg att det var en trygghet för de anställda att schemat fortfarande fungerade och såg ut på samma sätt som innan. Eva berättade att det förekom diskussioner om att ändra

schemaläggningen så den även blev förlagd till kvällstid, men att det aldrig blev aktuellt tillslut. Detta på grund av att de försökte hitta ett sätt att minska

tillförseln och flödet av patienter till mottagningen, de lyckades att minska flödet mycket tack vare att de flesta patienter fick komma själva till mottagningen.

40 Vidare ansåg de båda enhetscheferna att det var på gott och ont som anhöriga inte fick följa med in.

Anna berättade att det har varit en trygghet i ledarskapet att de arbetade efter de riktlinjer som varit aktuella och inte behövt hitta egna lösningar. Som exempel nämnde hon de riktlinjerna kring skyddsutrustning av visir och munskydd.

Däremot berättade hon att de fått vara lösningsorienterade vad gäller att hålla i eller delta i möten. Anna förklarade att de fick gå över till att hålla möte digitalt via Skype och att mycket av informationen de fick har mailats ut till

medarbetarna och informationen har varit transparent, alltså att den information enhetscheferna fick har de mailat vidare till sina medarbetare.

“Det var nästan att medarbetarna skämdes här, vi ska inte klaga vi jobbar inte på IVA i alla fall”. (Eva)

Citatet ovanför förklarar hur Eva tolkade medarbetarnas syn på hur pass bra de ansåg att de hade på mottagningen jämförelsevis med IVA. Hon var väldigt tacksam över att hennes medarbetare såg det så på ett vis, för att det gjorde det lättare när förflyttningar till IVA-avdelningen gjordes. Eva berättade också att hon själv har arbetat som sjuksköterska innan hon blev enhetschef, vilket starkt bidrog till att medarbetarna skulle hjälpas åt, stötta varandra och följa de riktlinjer som fanns och vara trygga i dem. Hon avslutade frågan med att berätta att medarbetarna ställde upp fantastiskt bra.

I diagrammet nedan fick respondenterna en fråga kring om arbetsbördan var möjlig att klara av utan att känna obehaglig stress. Stor del av respondenterna valde att lägga sig i mitten av skalan vilket tolkas som att det inte är varken mer eller mindre stressigt. Sammantaget upplevde fler medarbetare att de kunde klara av sitt arbete utan att påverkas av obehaglig stress.

41 Diagram 14. Sammanställer respondenternas upplevelse kring arbetsbördan är möjlig att klara av utan att känna obehaglig stress, n = 17.

Diagram 15 nedan ställde författarna frågan om ifall medarbetarna har upplevt ökad stress under pandemin. En medarbetare ansåg en stor ökad stress samtidigt som sju medarbetare svarade att de kände en ökad stress under pandemin. Sex individer kände ingen ökning av stress och två medarbetare ansåg att stressen har minskat.

42 Diagram 15. Sammanställning av respondenternas upplevelser kring om de känt en ökad stress under pandemin, n = 17.

I diagram 16 visar svarsfrekvensen att respondenterna ansåg att de var överens om att återhämtningstiden inte är otillräcklig mellan arbetspassen, flertalet tyckte att de fick tillräckligt eller mycket tillräckligt med tid till återhämtning.

Diagram 16. Sammanställning av respondenternas tid för återhämtning mellan arbetspassen, n = 17.

4.7 Svårigheter under pandemin

Anna ansåg att det har varit svårt att inte kunna träffa sina medarbetare som vanligt, exempelvis under det dagliga morgonmötet som de annars alltid har. Hon berättade att det varit en stor svårighet som chef att inte kunna träffa gruppen fysiskt och även enskilt. Eva ansåg att det har varit svårigheter med att direktiven ändrades och ibland var det med kort varsel. Vidare förklarade hon att det har uppstått svårigheter med att hinna få ut all information till sina medarbetare och att sedan hinna jobba efter de nya riktlinjer som kom. Anna tyckte även att en svårighet har varit att hantera den stora oro som funnits i arbetsgruppen, där hon kände att hon inte räckte till och med tanke på de uteblivna morgonmötena. Anna

43 och Eva är eniga om att det varit svårt att fördela resurser i huset, vem som ska förflyttas och vem som ska få arbeta kvar på mottagningen.

Författarnas sista fråga i enkätundersökningen fick deltagarna svara fritt om vilka svårigheter som hade uppkommit under pandemin. Vissa av medarbetarna

svarade att kommunikationen var svår, för att det inte var lika lätt att vara spontan via digitala möten som vid fysiska möten. Det fanns även dem som ansåg att det kom motstridiga uppgifter kring hur patienter skulle hanteras med tanke på den fysiska kontakt de hade med varandra, även att det tog lång tid innan riktlinjer kring om hur munskydd och visir skulle användas. När det sedan blev en klarhet kring hur skyddsutrustningen skulle användas så skapades det en trygghet för medarbetarna men samtidigt ansåg de att patienter, särskilt

barnpatienter kände oro då dem inte alltid hörde vad som sades. Vissa såg ett problem med att det var mycket hoppande mellan avdelningar och att

arbetsuppgifterna ständigt omfördelades. Deltagarna ansåg även att det blev svårt i början av pandemin att antalet besökare minskades vilket innefattade längre väntetider. När det gavs besked till patienter via telefon att besöket skjuts fram, så ansåg vissa medarbetare att många patienter hade svårt att förstå situationen.

Detta gjorde att det skapades en frustration i arbetet eftersom medarbetarna gjorde så gott de kunde för sina patienter.

4.8 Förändring av ledarskap under pandemin

Under de båda intervjutillfällena så ställde författarna frågan kring om Eva och Anna har upplevt att deras ledarskap har förändrats under pandemin. Eva ansåg att det var en svår fråga och att hon inte alltid reflekterade över hur hon ändrats i sin roll som ledare. Det framkommer under intervjun att Eva ansåg sig själv ha blivit duktigare på att prioritera bort uppgifter som inte anses nödvändiga eller lika viktiga för stunden. De fick även tillåtelse från ledningen att arbeta efter det som enhetscheferna ansågs ha högre prioritet och ett större värde vid olika situationer. Eva ansåg att tillåtelsen till detta sätt att arbeta på har lett till att i större omfång våga ta mer egna beslut. Anna besvarade frågan om ledarskapet hade ändrats under pandemin. Hon ansåg att hon alltid har haft ett rätt så öppet

44 förhållningssätt till sina medarbetare och att hon inte upplevde någon förändring i sitt sätt att leda.

4.9 Sammanfattning av resultatet.

Utifrån ovan insamlad primär resultat som utgörs av kvalitativa

semistrukturerade intervjuer med enhetscheferna och enkätsvar från deras medarbetare har vissa teman kunnat tydas. Chefernas beskrivningar av deras ledarskap utgörs av diskussion kring den unika händelsen Covid-19 som innehöll bland annat chefernas förändringsarbete, deras självinsikt, relationer,

arbetsfördelning, problemområden och svårigheter att leda under en kris. Även utifrån medarbetarnas enkätsvar kan teman utläsas angående hur de upplevde sin arbetsmiljö och arbetsbelastning, som en vidare fråga till resultat av hur

enhetscheferna har hanterat sitt ledarskap under en pågående pandemi. Samtliga teman kommer i nästföljande kapitel tillsammans med teoretisk referensram att diskuteras.

45

5. Analys

I följande kapitel kommer en redogörelse för kopplingen mellan den teoretiska referensramen och det insamlade resultatet att presenteras. Författarna har utgått från studiens frågeställning som utgångspunkt i analysen: Om ledarskapet på sjukhusmottagningen har förändrats, i så fall på vilket sätt påverkade detta medarbetarnas arbetssituation i spåren av Covid-19?

5.1 Teoretisk analysmodell

För att tydliggöra vilka områden som analyseras i detta kapitel, har den teoretiska analysmodellen utvidgats utefter tidigare insamlad teori samt med kopplingar till insamlat material som framkommit från resultatet. Detta appliceras i GROW-modellen som ger oss en förståelse steg-för-steg hur mottagningen har handlat sedan våren 2020 när Covid-19 kom.

Figur 3. Teoretisk analysmodell med insamlingsmetod.

(Bild: https://projektledning.se/grow-modellen/).

46 Utefter GROW-modellen har det konstaterats efter insamlat resultat att steg ett innebär att målet för enhetscheferna har varit att minska smittspridningen och att utöva en säker vård för både medarbetare och patienter. Målsättningar sätts på både kort- och lång sikt (Berg, 2007), där ett kortsiktigt mål är att dra ner på patientbesök på akutsjukhuset. Ett långsiktigt mål är att arbeta så patientsäkert som möjligt genom att inte bidra till en större smittspridning. Som ett led i att minska smittspridningen på akutsjukhuset och mottagningen så infördes en nationellt utsänd riktlinje om att använda skyddsutrustning vid patientnära kontakt. Utefter riktlinjerna som framkommit har det för mottagningens räkning inneburit att skydda sig genom att använda visir och munskydd.

Vidare i steg två utifrån GROW-modellen innefattar det även att ställa en diagnos på situationen (Berg, 2007). Det innebär att undersöka hur

nu-situationen ser ut på mottagningen. Enhetschefer och medarbetare var eniga om att det som drabbats hårt är deras dagliga morgonmöten som sätter strukturen för dagens arbetspass. Under morgonmötena har de reflekterat kring frågor och diskuterat händelser som är och varit aktuella. På grund av pandemin sköts dessa möten idag digitalt, vilket har lett till att viss social kontakt har blivit lidande då interaktioner med varandra är väldigt viktigt.

Enligt den teoretiska analysmodellen så innebär steg tre att göra och lägga fram val i form av olika strategier för arbetet (Berg, 2007). Detta är applicerbart på mottagningen då det framkom från resultatet att de fått utöva en strategi i form av att försöka minska de mänskliga kontakterna, tidigare strategier som använts innan våren 2020 tas inte hänsyn till i denna uppsats. Dessa val baseras på restriktioner som gäller för hela Sverige. Strategin som har används har utvecklats genom att, som tidigare nämnt möten har blivit digitala och att mottagningen och akutsjukhuset i sig även gjort försök att minska de sociala kontakterna i form av att minska flödet av patienter inom akutsjukhuset. Detta har lösts genom att patienterna ska komma själva till sitt sjukhusbesök, undantag finns för dem som bland annat hade godkänd ledsagning. Detta är en strategi för att minska smittspridningen och ett försök att utöva och vidhålla en säker

sjukvård. Ytterligare en strategi som enhetscheferna tog upp var att akutsjukhuset

47 valde att hyra in dörrvakter för att se till så att restriktionerna följs. Detta är en omfattande strategi som sammantaget handlar om att minska på all typ av mänsklig kontakt, i den mån det går.

Som ett sista steg enligt GROW-modellen är det viktigt att det finns en vilja och motivation till att utföra handlingen (Berg, 2007). Utifrån resultatet framkommer det att enhetscheferna låter medarbetarna vara delaktiga i den mån de kan, då de ansåg att det är viktigt att även medarbetarna fick känna sig delaktiga i sitt arbete.

Det framkommer även att medarbetarna är en grupp med hög samarbetsförmåga och en vilja till att hjälpas åt och finnas till för varandra. Dessa resultat bidrar till att det finns en motivation till att arbeta för en trygg och säker miljö på

mottagningen.

5.2 Betydelsen av delat ledarskap

Av den teoretiska referensramen framgår det att delat ledarskap leder till en trygghet när de kommer till att fatta beslut. Relationen mellan cheferna är därför viktig och ska vårdas (Andersson et al., 2020). Majoriteten av chefer som använder sig av delat ledarskap är kvinnor, speciellt inom den offentliga sektorn (Forslund, 2019). I studiens resultat framkommer det att cheferna är av kvinnligt kön och att de båda har viljan till att skapa en trygghet sinsemellan och till sina medarbetare. Ett sätt som enhetscheferna tillsammans har arbetat efter, för att skapa en tryggare miljö under pandemin är att de har arbetat med öppna

kontorsdörrar. Med detta vill de förtydliga och visa sina medarbetare att de alltid är välkomna in och genom detta visa att de är tillgängliga, om det uppkommer frågor eller att medarbetaren behöver ventilera sina funderingar med en eller båda enhetscheferna.

Delat ledarskap innebär också att ledarskapet kan delas upp efter vad cheferna i sig har för intresseområden eller områden där de besitter lite större kunskap än den andra. På så vis kompletterar detta sätta att leda genom att det skapar en större generell kompetens (Andersson et al., 2020). Det framgår i studiens resultat att en av cheferna tidigare varit sjuksköterska. Hennes tidigare

yrkeskompetens bidrog till viljan att få mottagningen att bidra med sin ambition

48 att ställa upp för sina kollegor på andra avdelningar. För att stödja en annan avdelning som vid starten av pandemin var i behov av extra personal, förflyttades några från mottagningens personalgrupp. De båda cheferna tog även beslut i början av pandemi att starta arbetsdagen tidigare än medarbetarna, detta för att fånga dagens information och tillsammans lägga upp en strategi för var dag som gick. Om både Anna och Eva kände en oro eller en osäkerhet kring deras beslut så hade de alltid möjlighet att vända sig till ledningsgruppen, där chefer

tillsammans hjälptes åt för att underlätta oklarheter.

5.3 Att leda i en offentlig organisation

I den teoretiska referensramen framkommer det att ledarskap i offentlig

verksamhet har påverkan i flera led nedåt i en organisation. De beslut som fattas av högsta ledningen ska nå ut till alla berörda och att de i sin tur tar

informationen vidare ner i verksamheten (Forslund, 2019). Studiens resultat visar att Eva och Anna inte alltid kan involvera sina medarbetare i alla frågor som berör mottagningen, då dessa beslut tas av ledningen. Däremot kan ledningen låta enhetscheferna fatta egna beslut kring hur mottagningen ska hantera vissa frågor.

Anna och Eva ville försöka att involvera sina medarbetare så gott det gick genom att medarbetarna kan få ett större mandat att påverka sin arbetssituation. Ett fåtal av medarbetarna ansåg att det kom motstridiga uppgifter angående hur de skulle arbeta med sina patienter, eftersom de på mottagningen har fysisk kontakt med patienterna. Medarbetarna ansåg att det tog lång tid innan ledningen fattade beslut kring hur skyddsutrustningen skulle användas.

5.4 Kommunikationens värde för mottagningen

Det framkommer i studiens resultat att som tidigare nämnt arbetar enhetscheferna med öppna kontorsdörrar, vilket skedde i en större utsträckning under pandemin än tidigare. De var även tydliga med att framhäva informationen på ett sätt som bidrog till trygghet för att varken dem eller medarbetarna skulle lyssna på rykten som sprids utanför mottagningen och akutsjukhuset, exempelvis vad som sades i media. Cheferna fokuserade mycket på kommunikationen på mottagningen för att skapa en gemensamhet. Däremot var inte alla medarbetare eniga om hur