Digitalisering, automatisering och robotisering förändrar arbetsmarknaden i grunden och leder till att många jobb försvinner, medan andra jobb förändras och nya tillkommer [4].
Studien visar att robotisering av arbetsuppgifter inte utförs för att minska personal. Det studien visar är att organisationer som fört in RPA skapat nya arbetstillfällen för de medarbetare som påverkats av RPA-införandet. Däremot visar studien att vissa organisationer som en konsekvens av RPA har kunnat minska antalet nyanställningar när personal har sagt upp sig eller gått i pension. Det visar på att RPA faktiskt kan ersätta medarbetare, men enligt studien har
organisationer inte avsiktligt avskedat personal. Lewicki et al. (2019) beskriver att framtiden för automatisering och medarbetares anställning är osäker. Förhoppningen är att anställda i framtiden fortfarande ska vara så pass betydande att RPA-robotar behöver den mänskliga intelligensen för att kunna utföra processer (Lewicki et al., 2019). Under relativt kort tid har alltså arbetssätt, tekniker och arbetsinnehåll utvecklats på ett sätt som avsevärt påverkar organisationers krav på kompetens hos sina medarbetare [4]. Samtidigt som organisationer arbetar med att utveckla sin organisation för att möta de nya kraven som en effekt av digitaliseringen kvarstår utmaningen att se till den sociala hållbarheten. För att tillgodose den sociala hållbarheten behöver medarbetarnas kompetens som en effekt av processautomatisering öka. Ökad kompetens hos medarbetare kan leda till nya och förändrade arbetsuppgifter. Det kan tillgodose den sociala hållbarheten på en arbetsmarknad som ständigt förändras i takt med digitalisering och processautomatisering.
Organisationer behöver ofta utföra mer arbete med mindre arbetskraft för att vara
konkurrenskraftiga på marknaden (El Hilali & El Manouar, 2018). Studien visar att medarbetare behöver ny kompetens för att anpassa sig till den nya organisatoriska förändringen och för att behålla sina jobb, frågan är hur länge jobben kommer finnas kvar i takt med automatisering av administrativa arbetsuppgifter.
31 6.2 Sammanställning av utmaningar
Tabell 6. Sammanställning av relationstabell.
Motstånd i organisationen
Förändringsledning Processbeskrivningar Utveckling av RPA Övervakning av RPA
Godkännande av RPA-införande
Godkännande av
RPA-införande Avsaknad av RPA-kunskap
Avsaknad av RPA-kunskap
Avsaknad av RPA-kunskap
Rädsla för ny teknik Internt processperspektiv Extern kompetens Extern kompetens Extern kompetens
Engagera medarbetare
Förväntningar på
utveckling Internt processperspektiv Skapa kreativa lösningar Samarbete i övervakning
Motstånd från
processkunskap Anpassning av process Otydliga ansvarsområden
Förståelse för RPA-roboten Behörigheter i system Schemaläggning Skapa låtsasanställning
Uppdateringar av system Driftsstopp
Signifikanta bidrag är ett kvalitetskriterium som Tracy (2010) beskriver handlar om att forskaren skall bidra med något signifikant som exempelvis ett praktiskt- eller heuristiskt bidrag.
Huvudrubrikerna som presenteras i tabell 6 kan ses som heuristiker att beakta vid
RPA-införanden (Tracy, 2010). Under varje huvudrubrik presenteras detaljer kring typer av utmaningar som utmaningen i huvudrubriken kan innebära. Det studien identifierat kan bidra till att
organisationer som väljer att föra in RPA kan undgå de utmaningar och fallgropar som
utmaningarna kan innebära. Därav kan studien tillföra ett pragmatiskt värde till framtida RPA-införanden.
32
7 Slutsats
I detta kapitel presenteras studiens slutsats. Forskningsfrågan besvaras och slutsatsen avslutas med förslag för framtida forskning.
Studien har besvarat följande frågeställning: Vilka utmaningar i förändringsarbetet finns det vid införande av RPA?
Organisationer letar ofta efter effektivare sätt att utföra processer på. RPA-införanden initieras av organisationer för att effektivisera processer och eliminera repetitivt arbete. Resultatet visar att RPA-införanden medför olika typer av utmaningar som organisationer behöver hantera. Studien visar att organisationer behöver beakta utmaningar i förändringsarbetet vid RPA-införande för att undgå att senare utmaningar i förändringsarbetet uppkommer. I studien identifierades följande utmaningar i förändringsarbetet vid ett RPA-införande:
❏ Motstånd i organisationen vid förändringsarbeten är något som tidigare forskning redan bekräftat. Däremot visar studien att vid RPA-införande kan motstånd uppstå mellan olika avdelningar, exempelvis mellan RPA-avdelningen och IT-avdelningen.
❏ Förändringsledning är något som tidigare forskning beskriver är viktigt. Det gäller att skapa strategier och metoder för att framgångsrikt genomföra förändringen. Det som är unikt för studien är att RPA-införanden oftast genomförs på avdelningsnivå och saknar tydliga direktiv från ledningen.
❏ Processbeskrivningar är något tidigare forskning nämner som ett sätt att förstå och kunna förbättra processer på. Det som studien visar är att processbeskrivningar för RPA bör vara detaljrika och kräver kompetens hos medarbetarna. Utmaningen som studien identifierat är att medarbetarna oftast saknar kompetens vilket gör det svårt att skapa detaljerade processbeskrivningar.
❏ Utveckling av RPA har tidigare forskning beskrivit att det finns utmaningar kring.
Däremot har studien identifierat att IT-avdelningar till en början inte gett behörigheter för RPA-robotar till organisationens IT-system. Utmaningen har grundats i att övriga
avdelningar inte förstått var RPA är. En annan utmaning är att utveckla RPA-processer i olika system, exempelvis molnbaserade system.
❏ Övervakning av RPA är något som tidigare forskning tagit upp som en utmaning. Vid övervakning av RPA visar studien däremot att det uppkommit utmaningar om vem som äger processerna efter de automatiserats med RPA. Det som studien identifierat är att vid övervakning av RPA krävs tydligt definierade ansvarsområden.
Slutligen visar studien att det finns många olika typer av utmaningar som en organisation ställs inför i förändringsarbetet när de väljer att föra in RPA. Det bidrag som studien tillför till forskningsområdet är vilka utmaningar som kan förekomma vid ett RPA-införande och hur de relaterar till varandra under RPA-införandet. Bidraget kan medföra att framtida organisationer som väljer att föra in RPA förstår vad utmaningarna kan leda till om utmaningarna inte hanteras i tid då studien visar på vilka relationer mellan utmaningarna som finns (se tabell 5).
Automatisering av arbetsuppgifter som ersätter jobb är inget som studien har bekräftat. Däremot har behovet av att rekrytera ny personal minskat efter att organisationer har fört in RPA. För att möta de nya krav digitalisering medför visar studien att ny kompetens hos medarbetarna behövs för att anpassa sig till de nya arbetssätt som automatisering med RPA medför.
33 7.1 Framtida forskning
Vår studie har fokuserat på att ta reda på vilka utmaningar som kan uppkomma i
förändringsarbetet vid införande av RPA. Eftersom studien endast har fokuserat på att identifiera utmaningar som kan uppkomma under införandet hade det varit intressant för framtida forskning att ta fram en modell för RPA-införande som hanterar de utmaningar som studien identifierat. Det råder olika meningar om hur tillvida RPA ersätter människor eller inte, därför vore det intressant att utföra en kvantitativ studie över hur införande av RPA har påverkat antalet anställda i
organisationer. Till sist vore det intressant att jämföra olika RPA-införanden. Vår studie har studerat RPA-införanden som skett på avdelningsnivå utan direktiv från ledningen och identifierat utmaningar som förekommit i förändringsledningen. Det hade varit intressant att utföra en studie där RPA-införandet styrts på ledningsnivå för att se om och hur utmaningarna i förändringsledningen skiljer sig åt.
34
Referenslista
[1] Kirchmer, K., Franz, P., & Bathmaker, D. (2019). RPA Whitepaper - A4 v2. BPM-D. Hämtad 2020-02-04 från https://bpm-d.com/wp-content/uploads/2019/09/RPA-Whitepaper-A4-v21.pdf?fbclid=IwAR2nkd1KQC7dynU_R1Qhg3NQyYuKS293GLnSoXNNr97lwjow6V -Si2AIwQ4
[2] Association for Information Systems (2011) Hämtad 2020-04-08 från https://aisnet.org/page/SeniorScholarBasket
[3] Folkhälsomyndigheten (2020) Hämtad: 2020-04-02 från https://www.folkhalsomyndigheten.se/covid-19
[4] Digitaliseringskommissionen (2016) Hämtad 2020-05-06 från
https://www.regeringen.se/rattsliga-dokument/statens-offentliga-utredningar/2016/12/sou-201689/
Ahrne, G. & Svensson, P. (2015). Handbok i kvalitativa metoder (2:e uppl.). Stockholm: Liber.
Asatiani, A., & Penttinen, E. (2016). Turning robotic process automation into commercial success—Case OpusCapita. Journal of Information Technology Teaching Cases, 6(2), 67–74.
Bolin, M. (2014). Narrativer i förändringsarbete – Från projekt till Athenas plan. Göteborg:
Chalmers University of Technology & University of Gothenburg.
Tillgänglig: https://gupea.ub.gu.se/handle/2077/36901?locale=sv
Bolman, L. G., & Deal, T. E. (2015). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund:
Studentlitteratur AB.
Denscombe, M. (2018). Forskningshandboken: För småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna (4:e uppl.). Lund: Studentlitteratur AB.
De Bruin, Tonia & Rosemann, Michael (2005) Towards a Business Process Management
Maturity Model. In Bartmann, D, Rajola, F, Kallinikos, J, Avison, D, Winter, R, Ein-Dor, P, et al. (Eds.) ECIS 2005 Proceedings of the Thirteenth European Conference on
Information Systems, 26-28 May 2005, Germany, Regensburg.
Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., & Reijers, H. A. (2013). Fundamentals of business process management. Berlin: Springer.
El Hilali, W., & El Manouar, A. (2018). Smart companies: How to reach sustainability during a digital transformation. Proceedings from The Third International Conference on Smart City Applications (1-6). Tetouan: Marocko.
Fejes, A., & Thornberg, R. (2019). Handbok i kvalitativ analys. Stockholm: Liber.
Kotter, J. P. (2007). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 85(1), 96–103.
35
Klein H. & Myers M. (1999) A set of principles for conducting and evaluating interpretive field studies in information systems. MIS Quarterly, 23, 67-94.
Langley, A. (1999). Strategies for Theorizing from Process Data. The Academy of Management Review, 24(4), 691-710.
Lee, R. G., & Dale, B. G. (1998). Business process management: a review and evaluation, Business Process Management Journal, 4(3), 214-225.
Lewicki, P., Tochowicz, J., & Van Genuchten, J. (2019). Are Robots Taking Our Jobs? A RoboPlatform at a Bank. IEEE Software, 36(3), 101–104.
Mishra, S., Devi, K. K. S., & Narayanan, M. K. B. (2019). People & Process Dimensions of Automation in Business Process Management Industry. Proceedings from International Journal of Engineering and Advanced Technology (2465-2472). Chennai: Indien.
Myers, M. D. (2013). Qualitative Research in Business & Management. London:
Sage Publications Ltd.
Romao, M., Costa, J., & Costa, C. J. (2019). Robotic process automation: A case study in the banking industry. Proceedings from 2019 14th Iberian Conference on Information Systems and Technologies (1-6). Coimbra: Portugal.
Romero, D., Flores, M., Herrera, M., & Resendez, H. (2019). Five Management Pillars for
Digital Transformation Integrating the Lean Thinking Philosophy. Proceedings from 2019 IEEE International Conference on Engineering, Technology and Innovation (1-8).
Sophia: Frankrike.
Rienecker, L., & Jørgensen, P. S. (2018). Att skriva en bra uppsats. Stockholm: Liber.
Santos, F., Pereira, R., & Vasconcelos, B. J. (2019). Toward robotic process automation
implementation: an end-to-end perspective. Business Process Management Journal, 26, 405-420.
Tracy, S. J. (2010). Qualitative Quality: Eight “Big-Tent” Criteria for Excellent Qualitative Research. Qualitative Inquiry, 16(10), 837-851.
Uskenbayeva, R., Kalpeyeva, Z., Satybaldiyeva, R., Moldagulova, A., & Kassymova, A. (2019).
Applying of RPA in Administrative Processes of Public Administration.
Proceedings from 2019 IEEE 21st Conference on Business Informatics (9–12). Moskva: Ryssland.
Vetenskapsrådet. (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning. Stockholm: Elanders Gotab.
Vlados, C. (2019). Change Management and Innovation in the “Living Organization”: The Stra.Tech.Man Approach. Management Dynamics in the Knowledge Economy, 7(2), 229-256.
Walsham, G. (2006). Doing interpretive research. European Journal of Information Systems,
36 15(3), 320–330.
Weber, B., Butschan, J., & Heidenreich, S. (2017). Tackling hurdles to digital transformation - the role of competencies for successful IIoT implementation. Proceedings from IEEE Technology & Engineering Management Conference (TEMSCON) (312-317). USA: Santa Clara.
Willcocks, L., Lacity, M., & Craig, A. (2017). Robotic process automation: Strategic
transformation lever for global business services? Journal of Information Technology Teaching Cases, 7(1), 17–28.
Winchester, C.L. & Salji, M. (2016). Writing a literature review. Journal of Clinical Urology, 9(5), 308-312.
Zhang, N., & Liu, B. (2018). The key factors affecting RPA-business alignment. Proceedings from ACM International Conference (1-6). Singapore: Singapore.
Ziyadin, S., Suieubayeva, S., & Utegenova, A. (2020). Digital Transformation in Business.
Lecture Notes in Networks and Systems (84), 408–415.
37
Bilaga 1
Intervjuguide till organisationer som genomfört ett RPA-införande 1. Vad var din roll i RPA-införandet?
a. När kom du in i processen? (början, mitten…) 2. Vem ledde RPA-införandet? (anställd, konsult, ledning)
3. Hur många var det som var delaktiga i RPA-införandet ungefär?
a. Vad hade det för positioner/tjänster?
4. Kan du berätta lite om RPA-införande, varför valde ni att utföra införandet?
a. Hade ni problem med befintliga processer eller vad var syftet?
5. Kan du berätta om hur planen för RPA-införandet såg ut?
a. Fanns det någon tydlig kommunicerad plan för hur det skulle utföras?
b. Vad fanns det för mål med RPA-införandet?
6. Vilka processer har ni automatiserat?
a. Vilken process började ni med och hur kom ni fram till att just den skulle automatiseras?
b. Hur länge har den processen funnits? (ny/gammal process) c. Har ni planer på att automatisera fler processer?
7. Ändrade ni om processen för att få den att fungera för RPA?
a. Hur gjorde ni om processen?
b. Vem gjorde om processen? (internt, konsult?) c. Vad var utmaningen med att göra om processen?
8. Vad var dom största utmaningar i förändringsprocessen? (från befintligt läge till RPA) a. Hur uppkom dom och när?
b. Vad grundade sig utmaningen i?
c. Hur hanterades dessa utmaningar av dig/ledare?
9. Hur gick ryktet inom organisationen för de som skulle bli påverkade?
a. Vad gjordes för att hantera medarbetarna vars tjänster automatiserades?
10. Fungerade RPA-roboten vid driftsättningen?
a. Vad funkade bra/mindre bra?
b. Hur löste ni det?
11. Hur övervakas RPA-robotarna idag?
a. Efter att processen hade varit igång ett tag, vilka utmaningar ställdes ni inför?
(bygga om roboten/gjort om processen)
b. Vilka interna åtgärder har ni för att säkerställa att roboten skall hållas igång och vem sköter isåfall dessa?
12. RPA-införandet i helhet, vad har varit dom största utmaningarna?
a. Hur uppkom de?
b. Vad kan de ha berott på?
c. Hur hanterade ni det?
38
Bilaga 2
Intervjuguide till RPA-konsulter
1. Vad brukar vara vanligaste typen av arbetsuppgifter som organisationer vill automatisera?
a. Vad beror det på? (beroende på svar)
2. Vad är RPA-konsulternas roll vid ett RPA-införande? (från början till slut) 3. Hur hjälper ni organisationerna med den här förändringen?
a. Stödjer ni dem i både tekniska och organisatoriska frågor?
4. Hur ser en typisk RPA-införande ut? (planering, metod)
5. Vilka utmaningar kan uppkomma när man ska automatisera befintliga processer?
6. Hur brukar organisationen/medarbetarna reagera när RPA kommer in i organisationen?
a. Vad brukar man stöta på för utmaningar hos medarbetarna?
b. Hur arbetar ni med att få med medarbetarna i förändringsprocessen?
7. När ni är ute hos en organisation, vad brukar dom stöta på för utmaningar under RPA-införandet?
8. När organisationerna börjar arbeta självständigt med RPA, vilka typer av utmaningar brukar ni få hjälpa till med då?
a. Hur uppkommer de?
b. Hur hanterar ni de?
Besöksadress: Kristian IV:s väg 3 Postadress: Box 823, 301 18 Halmstad Telefon: 035-16 71 00
E-mail: registrator@hh.se www.hh.se
Ahmad Ezmorrod Niklas Tilldal