Kandidatuppsats
Affärssystemprogrammet 180 hp
Utmaningar vid RPA-införanden
En studie om automatisering av administrativa arbetsuppgifter
Informatik 15 hp
Halmstad 2020-06-05
Ahmad Ezmorrod och Niklas Tilldal
Förord
Vi skulle vilja tacka alla respondenter som har deltagit och bidragit till vår studie med kunskaper och erfarenheter. Tack vare er har vi kunnat svara på studiens syfte och frågeställning. Vi vill även tacka vår handledare Lars-Olof Johansson som stöttat och väglett oss genom hela processen.
Din handledning har varit till stor hjälp för att genomföra studien. Avslutningsvis vill vi tacka alla opponenter som bidragit med konstruktiv kritik och feedback till studien under
opponeringen.
Halmstad, 2020
_________________________ _________________________
Ahmad Ezmorrod Niklas Tilldal
Abstrakt
Det är allt vanligare att organisationer och dess processer genomgår en digital transformation för att uppnå konkurrensfördelar. Organisationer letar ofta efter effektivare sätt att utföra processer.
För att effektivisera processer kan digitala verktyg som Robotic Process Automation (RPA) användas. RPA har under de senaste fem åren blivit populärt bland organisationer då RPA oftast ger en snabb return on investment (ROI). Vid ett strukturerat införande av RPA i organisationer krävs ett förändringsarbete då det kan uppstå utmaningar som behöver hanteras. Befintlig litteratur inom RPA-området beskriver olika typer av metoder och utmaningar vid införande av RPA, men lite är känt om hur utmaningar och förändringar påverkar RPA-införandet och när de förekommer. Studiens syfte är därför att identifiera vilka utmaningar som uppkommit vid införandet och när de förekommer. Studiens frågeställning lyder: Vilka utmaningar i förändringsarbetet finns det vid införande av RPA?
Studien visar att utmaningar som uppkommer bör hanteras i tid för att inte påverka senare aktiviteter i RPA-införandet. Studiens slutsats är att det finns många olika typer av utmaningar som en organisation ställs inför i förändringsarbetet när de för in RPA. Studiens resultat på identifierade utmaningar är motstånd i organisationen, förändringsledning,
processbeskrivningar, utveckling av RPA och övervakning av RPA. Det bidrag som studien tillför till forskningsområdet är när utmaningar vid ett RPA-införande kan förekomma och hur de relaterar till varandra under RPA-införandet.
Nyckelbegrepp: RPA-utmaningar, digital transformation, Business Process Management (BPM), Robotic Process Automation (RPA), förändringsledning, RPA implementation.
Abstract
It’s common that organizations and their processes goes through a digital transformation to achieve competitive advantages. Organizations are often looking for more efficient ways of executing their processes. To achieve efficiency in organizations, digital tools like Robotic Process Automation (RPA) could be used. During the past five years RPA has become popular among organizations due to a fast return on investments (ROI). When in a structured way implementing RPA in organizations, change management should be applied to handle potential challenges. Existing literature within the RPA field explains different types of models and holistic challenges when transitioning to RPA, however, little is known about how these changes are affecting the RPA-implementation and when they occur. Consequently, the purpose of this study is to identify what challenges organizations have met during the implementation and when the challenges occurred. The question of the study is: What challenges in the change process is there when implementing RPA?
The study shows the importance of managing the challenges that arise initially to prevent future issues in the RPA-project. The conclusion is that there are many different types of challenges that an organization will encounter in change management when implementing RPA. The result of the study identified following challenges, organizational resistance, change management, process description, development of RPA and monitoring of RPA. The contribution of the study to the research area is when challenges during a RPA-implementation can occur and how challenges relate to each other during the RPA-implementation.
Keywords: RPA challenges, digital transformation, Business Process Management (BPM), Robotic Process Automation (RPA), change management, RPA implementation.
Innehållsförteckning
1 Introduktion 1
2 Litteraturstudie 3
2.1 Digital transformation 3
2.2 Business Process Management (BPM) 3
2.3 Robotic Process Automation (RPA) 3
2.4 Förändringsledning 4
2.5 BPM lifecycle 4
2.6 Litteratursammanfattning 5
2.6.1 Litteratursammanfattning till analys 6
3 Metod 7
3.1 Forskningsansats 7
3.2 Litteraturstudie 7
3.3 Urval 8
3.4 Datainsamling 8
3.5 Analysmetod 11
3.5.1 Transkribering 11
3.5.2 Tematisk analys och processanalys 12
3.6 Etiska överväganden 12
3.7 Metoddiskussion 13
4 Resultat 15
4.1 Bakgrund och kompetens 15
4.2 Organisatoriska drivkrafter 15
4.3 Mänskliga utmaningar i förändringsarbetet 16
4.4 Tekniska utmaningar vid RPA-införande 18
4.5 Utveckling av RPA 19
4.6 Övervakning av processer 20
5 Analys 22
5.1 Tematisk analys 22
5.2 Processanalys - BPM lifecycle 22
5.2.1 Process identification 22
5.2.2 Process discovery 23
5.2.3 Process analysis 24
5.2.4 Process redesign 24
5.2.5 Process implementation 25
5.2.6 Process monitoring and controlling 26
6 Diskussion 28
6.1 Samhälleliga konsekvenser av RPA 30
6.2 Sammanställning av utmaningar 31
7 Slutsats 32
7.1 Framtida forskning 33
Referenslista Bilaga 1 Bilaga 2
1
1 Introduktion
Digital transformation påverkar alla delar i samhället såsom den ekonomiska, ekologiska och sociala hållbarheten (Ziyadin, Suieubayeva, & Utegenova, 2020). En utmaning som
organisationer står inför är hur de ska främja den sociala hållbarheten medan de behöver utföra mer arbete med mindre arbetskraft (El Hilali & El Manouar, 2018). Digital transformation bidrar till att organisationer kan utveckla affärsmodeller där digitala verktyg blir en del av
organisationens processer (Uskenbayeva, Kalpeyeva, Satybaldiyeva, Moldagulova, &
Kassymova, 2019). De digitala verktygen är designade till att optimera organisationsprocesser med syftet att öka effektiviteten och kvaliteten i processerna (Uskenbayeva et al., 2019). Ett digitalt verktyg som kan hantera effektivisering av processer är Robotic Process Automation (RPA). RPA är en mjukvara som programmeras till att automatiskt utföra mänskliga
administrativa aktiviteter repetitivt genom ett befintligt gränssnitt (Zhang & Liu, 2018;
Uskenbayeva et al., 2019). Exempelvis kan RPA minska hanteringstiden för arbetsuppgifter och öka kvaliteten i processerna (Asatiani & Penttinen, 2016). RPA-införande kan medföra
konsekvenser som innebär att organisationens processer kan behöva förändras (Romao, Costa &
Costa, 2019). En anledning till att processerna kan behöva förändras är för att RPA-roboten kan utföra arbetet på ett snabbare sätt än den väg som en användare väljer i ett gränssnitt. Exempelvis kan RPA-roboten hitta och hämta nödvändiga data i bakgrunden utan att navigera i gränssnittet (Romao et al., 2019). Organisationer behöver satsa på effektivisering genom automatisering för att vara konkurrenskraftiga på marknaden (Lewicki, Tochowicz & Genuchten, 2019). Det kan däremot leda till att arbetstillfällen försvinner och att behovet av nya kompetenser ökar (Lewicki et al., 2019).
Förändring genom digitalisering kan skapa en diffus uppfattning om vad som kommer ske
framöver (Vlados, 2019). En förändring följs ofta av en kedja händelser som syftar till att hantera utmaningar i förändringsarbetet. Det kan exempelvis vara motstånd från personalen,
omorganisering, kompetensluckor och säkerställa att förändringen matchar med organisationens strategiska mål (Vlados, 2019; Uskenbayeva et al., 2019; Mishra, Devi, & Narayanan, 2019).
Förändringsledning är de processer som designas, implementeras, kontrolleras och utvärderas för att utföra en förändring inom en organisation (Vlados, 2019). För att systematiskt utföra en god förändringsledning kan organisationen utgå från metoder som stöttar förändringsprocessen.
Business Process Management (BPM) används för att förbättra en organisations processer med olika verktyg, metoder och modeller. BPM syftar till att förbättra en kedja av beslut, aktiviteter och händelser som leder till värdeskapande för en organisation (Dumas, Rosa, Mendling &
Reijers, 2013). Automatisering av processer är en del av BPM och för att automatisera kan RPA användas (Romao et al., 2019). Både BPM och RPA syftar till att hantera processer på något sätt men skillnaden är att BPM är ett ramverk och RPA är en teknik som kan möjliggöra
automatisering av processer [1]. Alltså kan RPA vara en del av BPM.
Organisationer letar ofta efter effektivare sätt att utföra aktiviteter och det kan innebära att vissa administrativa aktiviteter automatiseras med RPA (Romao et al., 2019; Uskenbayeva et al., 2019). RPA implementeras även för att behålla kompetens inom organisationen istället för att lägga kostnaderna på tredjepartslösningar, även kallat utkontraktering (Asatiani & Penttinen, 2016). RPA-införande kan leda till att organisationer kan behöva inleda ett förändringsarbete.
Förändringsarbete vid RPA-införande innebär att skapa en strategi och ett mål för införandet, till det kan BPM användas för att säkerställa att införandet följer strategierna mot målet (Santos, Pereira & Vasconcelos, 2019; [1]). Även om forskning och utveckling av förbättringsprogram
2
och metoder finns så misslyckas över hälften av alla förändringsarbeten (Bolin, 2014; Kotter, 2007; [1]). Befintlig litteratur inom RPA-området beskriver olika typer av metoder och utmaningar vid införande av RPA. Lite är känt om hur utmaningar och förändringar påverkar RPA-införandet och när utmaningarna förekommer (Romao, et al., 2019; Santos et al., 2019).
Vidare anser författarna Asatiani och Penttinen (2016) och Santos et al. (2019) att det är viktigt att skapa förståelse för vilka utmaningar som uppkommer vid ett RPA-införande för att kunna hantera utmaningarna i tid.
Syftet med studien är att identifiera vilka utmaningar som uppkommit vid RPA-införanden och när utmaningarna förekommit. För att undersöka detta ämnar studien att besvara följande frågeställning: Vilka utmaningar i förändringsarbetet finns det vid införande av RPA?
Studiens struktur kommer fortsätta med en litteraturstudie (kap. 2) som bland annat förklarar och redogör för viktiga begrepp. Därefter presenteras metodavsnittet (kap. 3). Efter metoden
presenteras studiens resultat (kap. 4). I nästa avsnitt utförs först en tematisk analys (kap. 5).
Sedan analyseras utmaningarna i en processanalys. Därefter presenteras diskussionsavsnittet (kap. 6) och avslutningsvis studiens slutsats (kap. 7).
3
2 Litteraturstudie
Syftet med litteraturstudien är att ge läsaren en insikt i vad digital transformation, BPM, RPA och förändringsledning innebär. Litteraturen sammanfattas sedan och tar upp identifierade utmaningar från litteraturen som motiverar hur litteraturen bidrar till studiens analys och intervjuguide.
2.1 Digital transformation
Digital transformation kan definieras som en typ av verksamhetsförändring med syftet att utveckla digitala eller hybrida affärsmodeller eller verksamhetsmodeller (Ziyadin et al., 2020;
Romero, Flores, Herrera, & Resendez, 2019). Införande och integration av information,
kommunikation och tekniker har en stor betydelse för hur företagsstrategier kan komma att skapa konkurrenskraft (Romero et al., 2019). Exempel på konkurrenskraft kan vara digitala verktyg som möjliggör att organisationer kan skapa internt och externt värde till kunder, anställda och andra intressenter genom digitala affärsprocesser (Romero et al., 2019). Digital transformation innebär att stora delar av verksamheten behöver genomgå en förändringsprocess som kan påverka organisationens verksamhetsaktiviteter och affärsprocesser (Ziyadin et al., 2020). För att
genomföra den digitala transformationen kan det behövas nya kompetenser eller utbildning för personalen (Weber, Butschan & Heidenreich, 2017).
2.2 Business Process Management (BPM)
BPM är ett ramverk som används för att identifiera och analysera hur arbete utförs i
organisationer och hur BPM-arbetet kan leda till förbättring av processerna (Dumas et al., 2013;
De Bruin & Rosemann, 2005; Lee & Dale, 1998). Förbättring kan ha olika innebörder beroende på vilka objekt eller processer i organisationen som studeras. Vanliga förbättringar är reducerade kostnader eller reducerad tid för en aktivitet genom bättre systemfunktionalitet (Dumas et al., 2013). De Bruin och Rosemann (2005) beskriver också att det krävs en kulturell förändring för att uppnå effekter med BPM. BPM syftar till att hantera och förbättra kedjor av händelser, aktiviteter och beslut som i det stora hela bidrar med värde till organisationen och kunden
(Dumas et al., 2013). Dessa kedjor av händelser, aktiviteter och beslut kallas processer (Dumas et al., 2013). För att hantera processer som utvecklas i samband med införande av RPA kan BPM vara en metod som stödjer denna process (Dumas et al., 2013). Teknik är ett nyckelinstrument för att utveckla affärsprocesser, exempelvis RPA. För att uppnå maximal effektivitet i processerna är däremot informationsteknikssystem (IT-system) bara en del av instrumenten som behövs för att hantera och effektivisera processerna. Det krävs förståelse och kunskap för hur IT-system kan hjälpa till att effektivisera processer såväl som kunskap om hur processer kan designas och utvecklas för att bidra till effektiviseringen (Dumas et al., 2013). En utmaning med nuvarande BPM-system är att de inte utnyttjar mängden data för att skapa insikter för att lösa utmanande aspekter inom BPM-system (Romao et al., 2019). De kan exempelvis inte hantera vilka
aktiviteter som ska utföras, när aktiviteten ska utföras och vem aktiviteten ska utföras av. BPM- system kan alltså inte föreslå en kombination av aktiviteter för att minska kostnader och reducera antalet fel i aktiviteten (Romao et al., 2019).
2.3 Robotic Process Automation (RPA)
RPA är en teknik som imiterar mänskliga handlingar med målet att hantera strukturerade aktiviteter på ett snabbt och kostnadseffektivt sätt (Asatiani & Penttinen, 2016; Santos et al., 2019). Syftet med RPA är att eliminera repetitiva arbetsuppgifter så att arbetskraften kan
4
spenderas på mer kreativa och värdeskapande arbetsuppgifter (Uskenbayeva et al., 2019). RPA implementeras genom att förprogrammera en RPA-robot via mjukvara som sedan integreras i befintliga system som verksamheten använder sig av (Asatiani & Penttinen, 2016). RPA kan verka på två olika sätt. En typ av RPA är en digital assistent som manuellt aktiveras av en medarbetare när medarbetaren vill ha en aktivitet utförd. En annan typ är en helautomatiserad RPA-robot som är händelsebaserad eller villkorsstyrd och arbetar när villkoren för start är uppfyllda (Lewicki et al., 2019; Uskenbayeva et al., 2019). RPA ställer krav på att de processer som ska automatiseras ska vara tydligt definierade och beskrivna i detalj. Anledningen till dessa krav är att RPA inte har den kognitiva förmågan att göra bedömningen utan utför endast de aktiviteter som kartlagts i ett tidigare skede (Asatiani & Penttinen, 2016; Willcocks, Lacity &
Craig, 2017). Därmed kan det krävas stöd från andra kunskapsområden för att stödja RPA- införandet, ett exempel på kunskapsområde som kan stödja införandet är BPM.
2.4 Förändringsledning
Förändringsledning är en typ av process som en organisation går igenom där fokus ligger vid att gå från det gamla sättet att utföra processer på till att utveckla nya processer såväl internt som externt för att möta den nya förändringen (Vlados, 2019). Förändringen som en organisation ska gå igenom kan vara planerad, impulsiv, inte förväntad eller plötsligt dyka upp som en oförutsedd händelse (Vlados, 2019). Det kan vara förändring av affärsprocesser, operativa processer och organisatoriska strukturer som behöver förändras (Ziyadin et al., 2020). Vid implementering av RPA följer en rad förändringar i verksamhetens processer som behöver genomgå en förändring (Ziyadin et al., 2020). I dessa förändringsarbeten handlar det om att skapa metoder för att designa, implementera, kontrollera, utvärdera och assimilera förändringen som ska utföras (Vlados, 2019). För att förändringar skall bli framgångsrika är det viktigt att följa en viss process som går igenom fördefinierade steg utan att hoppa över något av stegen (Kotter, 2007). Kritiska misstag som sker i något av de fördefinierade stegen kan ha förödande konsekvenser och hämma projektet (Kotter, 2007). Generellt skapar förändringar alltid någon form av motstånd eller konflikter av exempelvis medarbetare (Vlados, 2019). Hur tillvida en förändring blir
framgångsrik i en organisation eller inte, beror på kraven och förväntningarna hos människorna det påverkar (Vlados, 2019).
2.5 BPM lifecycle
BPM lifecycle innehåller sex steg som kan stödja processutveckling. Stegen som modellen innehåller är process identification, process discovery, process analysis, process redesign, process implementation och process monitoring and controlling (Dumas et al., 2013).
1. Process identification
Det första steget i BPM lifecycle är att identifiera processer. Det leder till en samling processer som visar på olika typer av relationer mellan processerna. Syftet med att starta upp ett BPM-arbete är att det ska leda till konsekventa positiva resultat och bidra med maximalt värde till organisationen och dess kunder (Dumas et al., 2013). Det går inte att följa upp det du inte kan mäta, det är därför viktigt att definiera tydliga mätetal på hur processen ska mätas innan organisationen väljer att gå vidare med processen (Dumas et al., 2013).
2. Process discovery
Andra steget handlar om att undersöka och kartlägga hur de processer som kan tänkas tillämpas BPM på ser ut, det kallas att skapa as-is processkartor (Dumas et al., 2013). Det
5
är viktigt att olika intressenter som är involverade i BPM-arbetet kan tolka och förstå hur processer utförs i ett befintligt stadie. Därför utförs kartläggning för att enkelt se via visuella kartor hur arbete och aktiviteter utförs och vilka aktörer som är involverade i processen (Dumas et al., 2013).
3. Process analysis
Tredje steget handlar om att analysera processerna som kartlagts för att se om det finns problem med befintliga processer eller om de kan effektiviseras (Dumas et al., 2013). Om det finns problem i processen eller potential för effektivisering så är det viktigt att förstå grundorsakerna till varför det är problem eller varför processen inte är optimerad. Först när analytikern förstår grundorsaken till problemet kan en lämplig lösning presenteras (Dumas et al., 2013).
4. Process redesign
Fjärde steget är att utifrån analysen i tidigare steg skapa to-be processer som en lösning på problemet eller en effektivisering av processen (Dumas et al., 2013). Vad som är viktigt att tänka på är att det kan finnas ett flertal to-be processer. Om det finns fler to-be
processer behöver de itereras och gå tillbaka till steg tre i BPM lifecycle för att analyseras vilket av förslagen på process som kan tänkas vara bäst (Dumas et al., 2013).
5. Process implementation
Det femte steget innebär att den utvalda to-be processen ska föras in i verksamheten och verksamhetens IT-system (Dumas et al., 2013). Förutom att föra in processen i
verksamheten och i IT-system kräver det utbildning av medarbetare för att de ska utföra processen så som den är tänkt att utföras. Det finns två aspekter i detta steg,
organisatorisk förändringsledning och process automation (Dumas et al., 2013).
Aktiviteterna som utförs för att hantera dessa aspekter är följande:
○ Förklara förändringarna för medarbetare som berörs av processen för att förklara vad som ändrats och varför och hur det gynnar organisationen.
○ Skapa en plan för förändringsledningen så intressenter för projektet vet när den nya processen börjar gälla och hur problem i övergångsperioden ska hanteras.
○ Utbilda medarbetare i det nya sättet att arbeta med processen och hur processen ska övervakas av medarbetarna så övergångsperioden ska gå så bra som möjligt.
6. Process monitoring and controlling
Sjätte och sista steget i processen är att övervaka och kontrollera de nya processer som först in genom de mätetal som identifierats i Process identification (Dumas et al., 2013).
När en ny process är införd är arbetet inte färdigt. Bara för att tidigare problem adresserats kan nya problem i den nya processen uppstå som inte kunnat förutspåtts. Det är därför viktigt att övervaka, samla in data och analysera data för att justera och göra om processen så den blir optimerad (Dumas et al., 2013).
2.6 Litteratursammanfattning
Litteraturen för digital transformation har beskrivit att när en organisation genomgår en förändringsprocess kan det påverka aktiviteter och processer. Det kan då vara en utmaning att utbilda och täcka upp för nya kompetenser som behövs i organisationen (Weber et al., 2017).
Avsnittet digital transformation har lett fram till att frågor kring bakgrund och kompetens hos organisationerna diskuterats under intervjuerna. Avsnittet digital transformation lyfter också att organisationer som för in ny teknik kan skapa konkurrenskraft, däremot kan det vara en utmaning
6
att få med sig organisationen i förändringsarbetet mot att föra in ny teknik (Romero et al., 2019;
Vlados, 2019). För att förstå hur organisationerna infört RPA har frågor om organisatoriska drivkrafter skapats.
Avsnittet förändringsledning redogör för hur ledning av förändringar kan utföras och att en modell bör följas för att genomföra förändringen framgångsrikt (Kotter, 2007). Det är däremot känt att förändring skapar motstånd och utmaningar i förändringsarbetet (Kotter, 2007; Vlados, 2019). För att identifiera vilka utmaningar som uppkommit i förändringsarbetet har frågor skapats gällande mänskliga utmaningar i förändringsarbetet.
Litteraturen har redogjort för vad RPA är och varför organisationer kan besluta sig för att föra in RPA. Litteraturen visar att det finns utmaningar vid RPA-införanden som exempelvis utmaningar med beskrivning av processer eller krav på andra IT-system för att föra in RPA (Asatiani &
Penttinen, 2016; Santos et al., 2019). För att förstå vilka utmaningar som organisationerna stött på under RPA-införandet har frågor om tekniska utmaningar skapats. Litteraturen för BPM tar upp att effektivisering med teknik som IT-system bara är en del av effektiviseringen, utmaningen är att skapa förståelse och kunskap om hur tekniken kan användas och vilken kompetens som behövs (Dumas et al., 2013). Därför har frågor om utveckling och övervakning av RPA skapats för att förstå vilka utmaningar i utvecklingen som kan uppkomma samt vilka utmaningar i övervakningen som finns när utvecklingen är klar.
Tabell 1. Identifierade utmaningar från litteraturen.
Utmaning Litteratur
Bakgrund och kompetens Weber et al., 2017
Organisatoriska drivkrafter Romero et al., 2019; Vlados, 2019 Mänskliga utmaningar i förändringsarbetet Kotter, 2007; Vlados, 2019
Tekniska utmaningar vid RPA-införande Asatiani & Penttinen, 2016; Santos et al., 2019 Utveckling av RPA Asatiani & Penttinen, 2016; Dumas et al., 2013 Övervakning av processer Asatiani & Penttinen, 2016; Dumas et al., 2013
2.6.1 Litteratursammanfattning till analys
Vi har redogjort för vad BPM innebär och varför det är viktigt att beakta vid ett RPA-införande.
BPM handlar om att identifiera hur arbete utförs i organisationer och hur detta arbete kan leda till förbättring av de befintliga processerna (Dumas et al., 2013). BPM lifecycle presenterar en modell med sex steg som hjälper till att förstå hur tekniker, som RPA, kan stödja BPM i processutvecklingen (Dumas et al., 2013). Därför är det för studien lämpligt att använda BPM lifecycle som utgångspunkt i analysen.
BPM lifecycle:
1. Process identification 2. Process discovery 3. Process analysis 4. Process redesign
5. Process implementation
6. Process monitoring and controlling
7
3 Metod
Metodavsnittet redogör för studiens tillvägagångssätt. Avsnittet speglar de metoder och val som studien har genomgått. Först beskrivs och motiveras studiens forskningsansats. Sedan beskrivs studiens litteraturstudie och hur litteratur och artiklar samlats in och granskats. De kriterier för studiens urval som satts upp presenteras i samband med varför de respondenter som valts ut var lämpliga för studien. Därefter redogör vi för studiens datainsamling och presenterar
respondenterna. I datainsamlingen presenteras även tillvägagångssättet för hur data samlats in till studien. Analysmetoden redogör för hur data har bearbetats och hur analysen utförts.
Därefter redogör vi för studiens forskningsetiska principer. Slutligen diskuteras studiens metodval och tillvägagångssätt kritiskt och reflekterande över hur studiens resultat kan ha påverkats av de val vi gjort.
3.1 Forskningsansats
Studien syftar till att svara på frågeställningen: Vilka utmaningar i förändringsarbetet finns det vid införande av RPA? För att undersöka frågan har vi tillämpat en kvalitativ forskningsansats.
Kvalitativa metoder kan vara intervjuer baserade på analys och tolkning av insamlade data (Rienecker & Jørgensen, 2018). Fokus i ansatsen är på hur och varför för att förstå innebörden och skapa en djupare förståelse för datamaterialet (Rienecker & Jørgensen, 2018). Det var därför lämpligt att utföra semistrukturerade intervjuer för att samla in olika personers erfarenheter kring utmaningar i förändringsarbetet vid ett RPA-införande som sedan kunde transkriberas till text.
För att skapa förståelse för det transkriberade datamaterialet har vi tolkat det insamlade
datamaterialet (Walsham, 2006; Klein & Myers, 1999). Tolkning av datamaterialet var lämpligt då det syftar till att ge förståelse för innebörden och djupa tolkningar av datamaterialet (Fejes &
Thornberg, 2019). Det finns olika metoder för kvalitativ analys, vad vi syftat till att undersöka är vilka utmaningar som fanns i förändringsarbetet vid RPA-införandet. För att identifiera
utmaningar utfördes en tematisk analys. För att förstå när utmaningarna förekom utfördes en processanalys. Det möjliggjorde en analys av hur utmaningar i en period kunde påverka senare utmaningar i förhållande till BPM lifecycle (Langley, 1999).
3.2 Litteraturstudie
För att skapa förståelse och kunskap för forskningsområdet har en litteraturstudie genomförts.
Litteraturstudien är baserad på litteratur inom områdena digital transformation, RPA, BPM och förändringsledning. För att analysera och kritiskt kunna bedöma de olika ämnen har därför studien lyft in olika artiklar och böcker från olika databaser och journaler (Winchester & Salji, 2016). Databaserna som använts är Scopus, OneSearch och Google Scholar. Vi har även sökt i journaler som publicerats i The basket of eight som enligt Association for Information Systems (AIS) innehåller de åtta främsta tidskrifter inom informatikområdet [2]. Artiklarna som hämtats från Basket of Eight är publicerade i journalerna MIS Quarterly och European Journal of Information Systems.
Valet av artiklar har baserats på olika kriterier där sökningarna har varit nyckelord såsom RPA, Robotic Process Automation, RPA implementation, RPA challenges, Digital Transformation, Business Process Management, BPM och Change Management. Artiklarna har granskats genom att läsa abstrakt för att avgöra om artikeln var relevant för studien. Vad som var relevant för studien var att hitta artiklar eller litteratur som berörde processförbättring, processautomation och
8
förändringsledning. När artiklar som var relevanta hittades lästes inledning och slutsats för att avgöra om artikeln presenterade något som kunde bidra till litteraturstudien. När artiklar eller litteratur identifierats påbörjades en djupläsning för att skapa förståelse för innehållet. Den information i artiklarna eller litteraturen som kunde bidra till studien markerades för att belysa vad vi ansåg vara viktigt för studien, exempelvis utmaningar eller processförbättringar. För att finna fler artiklar som var relaterade till området studerades artiklarnas referenslistor. Genom att läsa artiklar som refererar till i andra artiklar så skapade det i sin tur en djupare förståelse för området och bidrog med förståelse till litteraturstudien.
Litteraturstudien har resulterat i en insikt för ämnesområdena digital transformation, BPM, RPA och förändringsledning som sedan låg till grund för intervjuguiden. Litteratur kring BPM
lifecycle skapade en grund för den teori som behövdes för att analysera förändringsprocessen vid RPA-införanden.
3.3 Urval
Studiens syfte är att identifiera vilka utmaningar som uppkommit i förändringsarbetet vid RPA- införanden och när utmaningarna förekommit. Till det behövdes ett urval av respondenter för att begränsa studien samt möjliggöra en presentation av rimliga korrekta slutsatser (Denscombe, 2018). Valet av respondenter grundades i första hand på kriteriet att de har genomgått ett RPA- införande, det bidrog till insikter av hur förändringsarbetet i deras RPA-införande utfördes och vilka utmaningar som uppkom. Gällande studiens urval har ytterligare två kriterier satts upp för att kunna besvara studiens frågeställning. Kriterierna var att intervjua respondenter från
strategisk, taktisk och operativ nivå som varit delaktiga i förändringsarbetet (Bolman & Deal, 2015). Varför vi valde att intervjua respondenter från olika nivåer var för att det bidrog till en bredare bild av vilka utmaningar som uppkommit, det gav även studien ett rigoröst datamaterial.
Att intervjua respondenter från olika nivåer kan också bidra till ökad trovärdighet till studien då fler perspektiv beaktades (Ahrne & Svensson, 2015). Intervjuerna genomfördes med ledare på strategisk nivå (Ledare A1, B1, C1) som ansvarat över RPA-införandet i organisationerna, det gav studien förståelse för beslutsfattande och övriga strategiska mål. En intervju (Ledare A2) fångade upp den taktiska nivån, det gav en överskådlig insikt i vilka utmaningar som förekommer i operativa team. För att skapa förståelse för mer tekniska utmaningar och den dagliga
verksamheten var det relevant att intervjua respondenter från den operativa nivån (Medarbetare B2, C2). Det var intressant att jämföra hur utmaningarna vid införandet upplevts mellan
respondenterna (ledare och medarbetare) och det bidrog till olika perspektiv för vilka förändringar som upplevts (Ahrne & Svensson, 2015).
För att få ytterligare förståelse för vilka utmaningar som kan uppkomma vid ett RPA-införande intervjuades två RPA-konsulter som arbetar på ett RPA-konsultbolag. Varför RPA-konsulterna intervjuades var för att ta reda deras perspektiv på utmaningarna och om de skiljer sig med vad övriga respondenter har upplevt för utmaningar. Tanken var också att det kunde bidra med fler utmaningar då RPA-konsulterna varit delaktiga i många olika fall av RPA-införanden. RPA- konsulterna som intervjuats arbetar på samma bolag som gav kontaktinformation om vilka organisationer som kunde intervjuas.
3.4 Datainsamling
I studien genomfördes totalt åtta intervjuer. Sex respondenter som genomgått ett RPA-införande valdes ut, fyra ledare och två medarbetare. Två respondenter var RPA-konsulter på ett företag som arbetar med RPA. Kontakten med organisationerna initierades med att ett RPA-konsultbolag
9
gav oss kontaktuppgifter till organisationer utifrån våra kriterier för studien. Nedan presenteras en kort genomgång av organisationerna och de respondenter som medverkat i studien. För att inte avslöja vilka organisationer och personer som medverkat i studien har vi valt att använda oss av kodnamn i enlighet med konfidentialitetskravet (Vetenskapsrådet, 2002). Kodnamnen var även behjälpliga under transkriberingen och analysen för att lättare urskilja vem som sagt vad (Fejes &
Thornberg, 2019).
Tabell 2. Studiens respondenter.
Organisation Respondent Befattning Intervjutid
Organisation A Ledare A1 Service-supportchef 65 min
Ledare A2 Avdelningschef 65 min
Organisation B Ledare B1 CFO 43 min
Medarbetare B2 RPA-utvecklare 56 min
Organisation C Ledare C1 Gruppchef ekonomiavdelning 52 min
Medarbetare C2 RPA-utvecklare 42 min
Organisation D RPA-konsult D1 RPA-utvecklare/säljare 30 min
RPA-konsult D2 RPA-utvecklare 30 min
● Organisation A är verksamma inom fastighetsbranschen och har över 80 års erfarenhet.
Organisationen som medverkat i studien är en supportavdelning som bildades på 2000- talet och har ca 150 anställda. På supportavdelningen arbetar personalen med
administration för hyres-, och bostadsrättsföreningar. Det kan exempelvis handla om vem som äger vilken lägenhet, budgetar, bokslut och ekonomisk förvaltning.
○ Ledare A1 är sedan 2006 chef för supportavdelningen och var den som tog initiativet att införa RPA på avdelningen. Ledare A1 ansvarar även för en
ledningsgrupp på sex personer som består av ledare A1, tre verksamhetschefer, en controller och en verksamhetsutvecklare.
○ Ledare A2 arbetar sedan sex månader tillbaka som controller på
supportavdelningen och var tidigare den som var chef för RPA-gruppen från att RPA-införandet initierades.
● Organisation B är verksamma inom sjöfart där största delen av verksamheten går ut på att frakta lastbilar och trailers. Avdelningen på bolaget som medverkat i studien är en central ekonomiavdelning som hanterar all slags ekonomisk administration som exempelvis redovisning, bokslut, budgetar och ekonomiska strategier. Avdelningen har 68 medarbetare.
○ Ledare B1 har arbetat som ekonomichef på avdelningen sedan 2001 och var den som initierade RPA-införandet på avdelningen. Ledare B1 arbetar dagligen med planering, strategier och möten med personal.
○ Medarbetare B2 har sedan våren 2017 arbetat som RPA-utvecklare på
ekonomiavdelningen. Tidigare arbetade medarbetare B2 inom en annan grupp på ekonomiavdelningen. Medarbetare B2 arbetar dagligen med att bygga och utveckla processer för ekonomiavdelningen.
10
● Organisation C är verksamma inom byggnadsbranschen och har ca 60 års erfarenhet.
Avdelningen som medverkat i studien är en system-ekonomiavdelning som arbetar med förvaltning av bolagets ekonomirelaterade system. Avdelningen har tio medarbetare.
○ Ledare C1 är sedan ett år chef för system-ekonomiavdelningen och var den som initierade RPA-införandet hösten 2017. Ledare C1 arbetar med att leda gruppen som arbetar med utveckling och förvaltning av organisationens ekonomirelaterade system. Ledare C1 har tidigare arbetat som CFO på ett annat bolag och har också arbetat som reskontrachef.
○ Medarbetare C2 har sedan ett år tillbaka arbetat med att utveckla RPA-processer inom avdelningen. Medarbetare C2 har tidigare arbetat som
verksamhetsutvecklare i 13 år där arbetsuppgifterna var att automatisera processer och få personal att beskriva processer.
● Organisation D är ett IT-konsultbolag som arbetar med att hjälpa organisationer att föra in RPA. De har varit verksamma i över 20 år i olika typer av
verksamhetsutvecklingsprojekt.
○ RPA-konsult D1 är delägare och senior konsult med fokus på att sälja in och hjälpa kunder i RPA-införandet. RPA-konsult D1 är sedan tidigare managementkonsult och har bakgrund i processutveckling, affärssystem och business process
outsourcing.
○ RPA-konsult D2 är anställd som verksamhetsutvecklare för RPA. RPA-konsult D2 arbetar med att hjälpa kunder i deras RPA-införande med både tekniska och organisatoriska frågor. RPA-konsult D2 har arbetat i organisation D i tre år.
Utifrån urvalets respondenter som medverkat i studien har data samlats in genom semistrukturerade intervjuer för att ge detaljerade, rigorösa svar från respondenterna.
Semistrukturerade intervjuer är en blandning av öppna samtal och fördefinierade frågor, där intervjuerna inte behöver vara förutbestämda med en viss ordning på frågeställningen (Fejes &
Thornberg, 2019; Myers, 2013). Detta möjliggjorde att följdfrågor kunde ställas när nya frågor dök upp under intervjun eller när någon fråga behövde utvecklas (Fejes & Thornberg, 2019). Att använda semistrukturerade intervjuer var lämpligt eftersom studiens frågeställning kräver
utförliga svar som är diskuterande och reflekterande. Datainsamlingen baseras på svar från respondenter som beskrivit vilka utmaningar som uppkommit under förändringsarbetet vid RPA- införandet. Genom att tolka det insamlade datamaterialet i förhållande till litteraturen gav det möjlighet att skapa underliggande förståelse för innebörden av data (Fejes & Thornberg, 2019).
Vid första kontakten med respondenterna skickades mejl innehållande studiens syfte och intervjuns omfattning. Det förekom att respondenter ville ha intervjuguiden innan intervjuerna hölls. Efter att ha skickat ut frågorna i förväg en gång togs beslutet att inte göra det hädanefter eftersom respondenten tenderade att svara på frågorna innan de ställdes. Intervjuerna utfördes via Skype eftersom det var ett effektivare sätt att utföra intervjuer på. Under genomförandet av studien bröt en världsomfattande pandemi ut, COVID-19, som också påverkade möjligheten att utföra fysiska intervjuer [3]. Därför var Skype ett lämpligt verktyg för att utföra intervjuerna på eftersom det tillät kommunikation på distans.
Intervjuerna inleddes med en presentation av studiens syfte och omfattning. Sedan förklarades intervjuns tillvägagångssätt och att respondenternas medverkan var frivillig med möjligheten att avbryta intervjun när som. För att dokumentera intervjuerna spelades intervjuerna in för att möjliggöra en bättre närvaro under intervjuerna och för att senare kunna transkribera
datamaterialet. I enlighet med Vetenskapsrådets (2002) forskningsetiska principer förklarades hur
11
personuppgifter och inspelningar skulle hanteras för att inte avslöja vilka organisationer och personer som medverkat i studien.
Efter genomgång av tillvägagångssättet för intervjun och inspelning godkänts ställdes
övergripande frågor om respondenten och organisationen. Vidare ställdes frågor kring syftet, målet och hur de initierade RPA-införandet (se bilaga 1). Frågorna ställdes för att skapa en förståelse för varför organisationen valt att föra in RPA. Ett exempel på detta var att efter syftet besvarats ställdes följdfrågor för att förstå de bakomliggande faktorerna till varför de valt att föra in RPA, exempelvis “hade ni problem med befintliga processer eller vad var syftet?”. Efter att de övergripande frågorna ställts kring RPA-införandet gick frågorna vidare till utmaningar de haft i införandet. Frågorna kring utmaningarna handlade om alla typer av utmaningar i
förändringsarbetet, exempelvis tekniska, sociala och organisatoriska utmaningar. Ett exempel var att respondenterna hade beskrivit olika utmaningar där följdfrågorna fick anpassas utefter vilka typer av utmaningar som uppkommit. Efter genomgång av utmaningarna diskuterades hur ryktet om RPA hanterades inom organisationen för att förstå hur medarbetarna upplevt förändringarna i arbetssättet. Vidare ställdes frågor kring hur driftsättning och övervakning av RPA hanteras för att skapa en förståelse för vem som äger processerna som automatiserats. Avslutningsvis ställdes frågan om respondenten såg RPA som en lång-, eller kortsiktig lösning, för att bidra till
förståelsen för hur organisationen ser på förändringen. Det gav en förståelse för hur
organisationens inställning till RPA såg ut och förståelse för de val de gjort i förändringsarbetet.
Intervjuernas tillvägagångssätt resulterade i att studien höll en lämplig detaljnivå som bidrog till att studiens forskningsfråga kunde besvaras.
Intervjuerna med RPA-konsulterna genomfördes via telefon. Frågorna som ställdes grundade sig i intervjuguiden men ställdes på ett mer övergripande sätt (se bilaga 2) för att få reda på om RPA- konsulterna kunde bidra med fler generella utmaningar som kan vara viktigt att beakta vid ett RPA-införande. RPA-konsulterna som intervjuades var lämpliga för studien då de besatt olika kompetenser (införande, sälj och tekniskt) vilket täckte de delar som studien ämnade att undersöka.
3.5 Analysmetod
I analysmetoden beskrivs först hur transkriberingen genomförts, därefter beskrivs hur de två analyserna genomförts.
3.5.1 Transkribering
Transkriberingen utfördes för att skapa ett hanterligt datamaterial i form av text (Fejes &
Thornberg, 2019). Transkriberingen utfördes genom att spela upp ljudfiler från intervjuerna samtidigt som respondenternas svar antecknades i en Word-fil. Anteckningarna från
respondenterna skrevs ned ordagrant för att få ett så autentiskt datamaterial som möjligt att arbeta med till analysen.
För att strukturera resultatet i studien har identifierade utmaningar från litteraturstudien använts.
De utmaningar som använts är bakgrund och kompetens, organisatoriska drivkrafter, mänskliga utmaningar i förändringsprocessen, tekniska utmaningar vid RPA-införande och utveckling och övervakning av RPA.
12 3.5.2 Tematisk analys och processanalys
Studien har en blandning av resultatdriven tematisk analys och teoretiskt driven processanalys (Fejes & Thornberg, 2019; Langley, 1999). Den tematiska analysen har lett till identifiering av utmaningar genom att tolka och förstå innebörden av resultatet (Fejes & Thornberg, 2019).
Processanalysen möjliggjorde att föra in identifierade utmaningar från den tematiska analysen i BPM lifecycle för att sedan hitta samband och förstå relationer mellan utmaningarna från den tematiska analysen som sedan presenterades i en tabell (Langley, 1999).
Den tematiska analysen utfördes genom att tolka och identifiera utmaningar från resultatet för att kunna använda utmaningarna till processanalysen. Utmaningarna som den tematiska analysen resulterat i presenterades i en sammanställd tabell under utmaningsrubriker som identifierats i litteraturstudien (se tabell 3). Ett exempel på en tolkad utmaning från den tematiska analysen är:
“Vi förlitar oss på att användarna flaggar för att gränssnitt uppdateras. Annars märker vi det i andra änden genom att processen stannar och vi får då pling i mejlen och agerar utefter det.” - Medarbetare C2. Exemplet reducerades till utmaningen “Uppdateringar av system” under utmaningsrubriken ”Tekniska utmaningar vid RPA-införande”.
En processanalys (Langley, 1999) av identifierade utmaningar från den tematiska analysen utfördes genom att föra in utmaningarna i BPM lifecycles faser. För att föra in utmaningarna i BPM lifecycles faser tolkades utmaningarna och i vilken fas de passade in. Exempelvis tolkades utmaningen ”Godkännande av RPA-införande” till första fasen ”Process identification” medan utmaningen ”Kompetens för övervakning” tolkades till sista fasen ”Process monitoring and controlling”. Processanalysen resulterade i en tabell (se tabell 4) som sammanfattar alla
utmaningar i BPM lifecycles faser. Processanalysenutfördes för att kunna hitta samband mellan utmaningar vid RPA-införande (Langley, 1999). Det möjliggjorde att utmaningarna kunde sättas i relation till varandra och samband mellan utmaningar i olika BPM lifecycle faser kunde
identifieras (Langley, 1999).
För att identifiera relationer mellan utmaningarna analyserades varje utmaning var för sig där vi tolkade hur utmaningen potentiellt kunde relatera till andra utmaningar i andra faser av BPM lifecycle. När tolkningar av relationer identifierats analyserades gemensamma nämnare i utmaningarna där vi sedan namngav relationerna med en generell titel för utmaningarna.
Exempelvis summerades relationen mellan utmaningarna ”Godkännande av RPA-införande”,
”Rädsla för ny teknik”, ”Engagera medarbetare”, ”Motstånd för medarbetare” och ”Motstånd från IT-avdelningen” till den generella utmaningen ”Motstånd i organisationen” (se tabell 5).
3.6 Etiska överväganden
Studien utgick från Vetenskapsrådets (2002) forskningsetiska principer som innefattar fyra huvudkrav: informations-, samtyckes-, konfidentialitets-, och nyttjandekravet.
När urval av respondenter utfördes skickades ett mejl med studiens bakgrund, studiens syfte, intervjuns tillvägagångssätt och omfattning. Respondenterna informerades innan intervjun att uppgifter behandlas med konfidentialitet och anonymisering vid publikation av studien samt att de när som helst kunde avbryta medverkandet i studien (Vetenskapsrådet, 2002).
Informationskravet
I början på intervjun beskrevs syftet med studien och hur deras information behandlas i studien (Vetenskapsrådet, 2002). Vi beskrev även hur omfattande intervjun skulle vara samt vad
13
intervjun förväntades resultera i för att vara helt transparenta med intervjuns tillvägagångssätt (Vetenskapsrådet, 2002).
Samtyckeskravet
Respondenterna kontaktades via mejl och tillfrågades om de vill medverka i studien. Vi informerade respondenterna innan intervjuerna att deras deltagande var frivilligt och att de när som helst kunde avbryta sin medverkan utan påföljder. I början av intervjuerna tillfrågades även varje respondent om det var okej att samtalet spelades in för att underlätta studiens transkribering (Vetenskapsrådet, 2002).
Konfidentialitetskravet
Respondenternas medverkan var anonym vilket framgick i början av intervjuerna. Uppgifter av studiens respondenter har behandlats enligt Vetenskapsrådets (2002) etiska riktlinjer för hur personuppgifter bör hanteras. Även organisationerna som beskrivs i studien har beskrivits så de inte går att spåra vilken organisation som intervjuats.
Nyttjandekravet
Respondenterna informerades att deras uppgifter enbart samlas in för att kunna uppfylla studiens ändamål att besvara studiens frågeställning (Vetenskapsrådet, 2002). Samtliga respondenter fick information att deras uppgifter inte skulle lånas ut för kommersiellt bruk eller andra icke-
vetenskapliga ändamål (Vetenskapsrådet, 2002).
3.7 Metoddiskussion
I studien var det lämpligt att använda sig av en kvalitativ metod då syftet med studien var att identifiera vilka utmaningar som uppkommit vid RPA-införandet och när utmaningar
förekommit. En kvalitativ metod med semistrukturerade intervjuer skapade möjlighet att undersöka fenomen som forskarna inte kunnat förutspå innan en intervju. Därför lämpar sig en kvalitativ metod med en tolkande ansats i denna studie för att styrka studiens tillförlitlighet (Fejes
& Thornberg, 2019).
I studien medverkade åtta respondenter som varit involverade vid ett RPA-införande. Eftersom de åtta personerna tillhörde fyra olika organisationer med olika befattningar så gav det en jämn fördelning i urvalet av respondenter och därmed bidrog till studiens trovärdighet. Trovärdighet är ett kvalitetskriterium i Tracys (2010) åtta kvalitetskriterier som inkluderar att trovärdighet i kvalitativa studier erhålls genom en jämn fördelning av empiriska källor med en rigorös beskrivning av tillvägagångssättet. Metodavsnittet i studien är till för att beskriva vårt tillvägagångssätt och på så sätt öka trovärdigheten. En konsekvens med semistrukturerade intervjuer var att frågorna inte alltid ställs likadant till alla respondenter då intervjuerna formats utefter vad respondenten svarat. Ett exempel på det är när frågor ställdes kring utmaningar i förändringsarbetet, då kunde svaren handla om sociala, tekniska eller ekonomiska utmaningar beroende på vilket sätt respondenten varit delaktig i RPA-införandet. Detta kan leda till att svaren skiljer sig åt beroende på kunskap och befattning hos respondenten. I ett fall där intervjuguiden skickades ut i förhand upplevde vi att intervjun inte gav rum för följdfrågor då respondenten gick vidare och svarade på frågorna innan vi hann ställa dem. Hela intervjun gick lite från den
semistrukturerade teorin vilket kan ha påverkat resultatet. Däremot upplever vi att intervjun resulterade i att alla frågor blev besvarade och därför anser vi att intervjun fortfarande var relevant för studien då den bidrog med utmaningar från respondenten.
14
Eftersom RPA fortfarande inte är lika etablerat i organisationer som exempelvis traditionella affärssystem, har det inneburit en begränsning i antalet av respondenter i studien. Enligt Tracy (2010) är transparens i tillvägagångssätt ett sätt att skapa tillförlitlighet och pålitlighet.
Kontaktuppgifter till respondenter som har fört in RPA tillhandahölls av ett RPA-konsultbolag med urvalskriterier som varit fördefinierade. Urvalskriterierna bestod av att intervjua ledare och medarbetare som varit delaktiga i förändringsarbetet. Urvalskriterierna bidrog till att
respondenterna var relevanta för studiens frågeställning och syfte. En risk med att intervjua RPA- konsulterna från samma konsultbolag som föreslagit organisationer till studien kan vara att
konsultbolaget och respondenterna i organisationerna har liknande uppfattningar av utmaningarna (Fejes & Thornberg, 2019). För att på ett bättre sätt kunna generalisera utmaningarna, kunde urvalet bestått av fler respondenter som var oberoende av varandra för att vidga studiens objektivitet.
För att skapa förståelse för datamaterialet har en tolkande ansats använts (Walsham, 2006). Det innebär att de tolkningar som gjorts för att förstå datamaterialet baseras på hur vi har tolkat det.
Andra forskare från andra ämnesområden skulle kunna studera samma datamaterial och tolka resultatet annorlunda. Exempelvis skulle relationer mellan olika utmaningar kunna tolkas olika beroende på vilken forskare som utför analysen av relationerna. Det skulle kunna leda till att andra forskare skulle kunna komma fram till en annan slutsats. Klein och Myers (1999) beskriver att det ändå går att hitta överförbar innebörd såsom gemensamma nämnare i datamaterialet så länge tolkningarna är relaterade till forskningsområdet.
15
4 Resultat
Syftet med studien är att identifiera vilka utmaningar som uppkommit vid RPA-införandet och när utmaningarna förekommit. Studiens frågeställning lyder “Vilka utmaningar i förändringsarbetet finns det vid införande av RPA?”. Resultatavsnittet är strukturerat utifrån de utmaningar som identifierats i litteraturstudien.
4.1 Bakgrund och kompetens
I datainsamlingen identifierades olika bakgrunder och kompetenser hos respondenterna som intervjuades. Ledare A1, A2, B1 och C1 samt medarbetare B2 har en bakgrund i
ekonomirelaterade arbetsuppgifter i organisationen. Det visade sig att organisationerna A och B valde att använda egen personal som hade arbetat i processerna sedan tidigare. De beskrev att personalen hade en insikt i processerna som skulle automatiseras vilket var till organisationens fördel. Däremot anställde organisation C medarbetare C2 som tidigare hade arbetat med automatisering på ett annat bolag.
“Jag kommer från ett annat bolag där jag satt som verksamhetsutvecklare de senaste 15–20 åren.
Det jag arbetade med var att fånga upp processer och arbeta med att beskriva dem. Man sitter ofta i situationer som RPA-utvecklare där du inte kan processen då måste man ha en
dokumenterad process som du kan bygga utifrån i ditt RPA-verktyg. Så mina tidigare arbetsuppgifter var att jag automatiserade processer” - Medarbetare C2.
“Jag arbetade på ekonomiavdelningen innan men fick möjligheten att visa intresse för RPA- införandet. Eftersom vi tagit de processerna som vi själva känt till så har vi kunnat komma vidare i utvecklingen” - Medarbetare B2.
Samtliga ledare som initierat RPA-införande berättade att de inte har haft någon tidigare kunskap om automatisering eller RPA. Ledarna beskrev att de fick upp ögonen för RPA på olika
konferenser och via tidigare kontakter med IT-konsulter som arbetat med ledarna. Däremot hade ledare C1 tidigare kunskap om effektivisering av processer. Ledare C1 beskrev att i tidigare arbetsliv har respondenten genom bättre systemstöd arbetat med att effektivisera processer. Det var inte någon typ av automatisering utan endast en systemuppdatering som ledde till förbättring av processer. På grund av bristande kompetens för RPA-införande fick organisationerna hjälp av RPA-konsulter som hade erfarenhet och kompetens kring införande av RPA. RPA-konsulterna beskrev att de erbjuder en styrmodell för att guida organisationer i RPA-införandet. Styrmodellen innehåller delarna planering, organisation, medarbetare, process, prioritering av processer och teknik. Utöver styrmodeller så berättar RPA-konsulterna att de utbildar organisationerna i processbeskrivningar för RPA eftersom det krävs rigorösa beskrivningar för att utveckla RPA.
“RPA-konsulterna hjälpte oss genom det här, det var ju helt nytt för oss så vi visste ju ingenting.
Så RPA-konsulternas erfarenhet och kompetens var superviktigt för oss” - Ledare C1.
4.2 Organisatoriska drivkrafter
Organisation B har en ägare som är öppen för nya innovationer och ny teknik och därför var det inte svårt att få klartecken att initiera RPA-införandet. När ledare B1 fick upp ögonen för RPA behövdes inget beslut från ledningen om att starta RPA-införandet.
16
“Jag hörde detta flera gånger och kände att det är något jag får sätta mig in i. Jag ringde en RPA-konsult som jag kände sedan tidigare och som hade erfarenhet, sedan dröjde det inte länge innan vi startade med RPA” - Ledare B1.
Organisation A försökte till en början få tillstånd om att föra in RPA och nekades först eftersom deras organisation var mitt uppe i ett införande av ett nytt system. Allt eftersom fick de godkänt av en högre uppsatt chef att föra in RPA men endast om det skedde “under radarn”.
“Det var såhär att vår organisation skulle byta hela vårt affärssystem den våren och så kommer jag med förslaget att vi ska testa RPA. Det gillade inte min chef men jag lyckades snacka omkull honom. Han stöttade oss genom att vi, under radarn, drog igång ett RPA-införande” - Ledare A1.
Det började med att drivkraften kom från ledare A1 i organisationen men stötte på motstånd från IT-avdelningen eftersom de kände att det var problematiskt med en ny mjukvara.
“IT-avdelningen kände att detta var problematiskt, dom kände nog någonstans att det
konkurrerade med dem eller “vad är det här?”. Men jag tycker att det gått relativt bra när de fick känna att de hade kontroll över hårdvaran tidigt i processen” - Ledare A1.
Organisation A, B och C beskrev att syftet med införandet handlar om att frigöra tid hos
medarbetarna, förbättra kvalitet och att effektivisera processer. Medarbetare C2’s uppfattning var att RPA fungerar som en överlappning mellan de 20-tal system som de arbetar i samtidigt som det är för dyrt att kontinuerligt uppdatera alla system. Respondenterna påstår också att det handlar om att automatisera repetitiva, tråkiga och icke-värdeskapande aktiviteter. Ledare A1, A2, B1 och C1 påstod att de inte förde in RPA för att skära ned på personal. Däremot om någon slutar behöver de inte alltid ersättas av en ny medarbetare påstår medarbetare B2, ledare A1 och A2.
Ledare C1 påstod också att en drivkraft för införandet var att avdelningen själva ville kunna styra när och hur de skulle kunna effektivisera processer. När ledare C1 tidigare gått till IT-
avdelningen har de gett svar att de kan ha klart en processeffektivisering inom ett år, detta är alldeles för långt bort menade ledare C1.
Organisation C skapade en workshop där medarbetare fick komma med förslag på processer att automatisera vilket fungerade bra, medarbetarna kom med förslag på 20–30 processer. Ledare C1 och medarbetare C2 påstod också att medarbetare fortfarande kommer med förslag på processer som kan automatiseras.
“Det jag ser inom organisationen är att de har tagit med användarna” - Medarbetare C2.
Organisation A hittade ambassadörer i gruppen som var positivt inställda till RPA och som fick med sig gruppen på det viset, det var framgångsrikt sa ledare A1. I organisation B påstod ledare B1 att både utvecklare och medarbetare kontinuerligt kommer med förslag på processer som kan automatiseras. Medarbetare B2 påstod också att det är mycket upp till utvecklarna att välja vilka processer som automatiseras eftersom utvecklarna tidigare har arbetat i organisationen och känner till dess processer.
4.3 Mänskliga utmaningar i förändringsarbetet
I organisation A beskrev de att respondenternas inställning till RPA till en början var motstridig och att medarbetarna inte var motiverade till att beställa jobb från RPA-robotarna.
17
“Istället för att medarbetarna gör jobbet så skickar de till RPA-roboten vad den skall utföra, man beställer ett jobb av RPA-roboten. Men då tyckte medarbetarna att varför ska de hålla på och skicka jobb till RPA-roboten, det går ju fortare att göra det själv” - Ledare A2.
Nu i efterhand har medarbetarna insett att det inte går fortare att göra det själva utan skickar istället arbetet till RPA-robotarna berättar ledare A2. Ledare A1 bekräftade att de största
utmaningar de haft i organisationen är att få med sig medarbetarna i förändringsarbetet. Samtidigt beskrev ledare A1 att det ofta handlat om att få med sig gruppchefen som en ambassadör för att få med sig medarbetarna i gruppen. Medarbetarna i gruppen behöver ställa upp och ge RPA en chans för att nå den fulla potentialen hos RPA.
“Vid årsskiftet hade vi robotiserat avstämningar mellan avstämningskonton mellan våra dotterbolag. Den processen brukar ta 150 timmar, nu tog den 10 timmar med RPA. Då kan ni tänka er att de ekonomerna kunde ägna sig åt mer kvalificerat arbete och känna sig trygga med att använda RPA-roboten” - Ledare A1.
En mänsklig utmaning som medarbetare B2 har uppmärksammat är att processägandet ofta förväntas hamna hos RPA-utvecklarna för att den inte längre utförs på respektive avdelning. Till en början i förändringsarbetet utfördes workshops för att få förslag på processer som kunde automatiseras och för att få med medarbetarna i införandet beskrev medarbetare B2. Nu kommer medarbetarna med förslag på fler processer som kan automatiseras och har ett intresse för att bidra till automatiseringen. Medarbetare B2 beskrev att efter att processerna lämnats över till automatisering genom RPA tror dock processägarna att ansvaret för processen inte längre är deras eftersom RPA-roboten utför den.
“Processägaren måste ha en lathund/manual för om processen inte skulle fungera, så måste de kunna återgå till hur processen utfördes innan vi hade RPA. Det går inte att titta på våra manualer som vi byggt eftersom de utför processen annorlunda. Det har varit lite såhär, vissa tycker att det är bra och nu är det automatiserat så nu tar ni hand om det, men det är inte så det ska vara för vi har inte kunskapen om hur det ska vara i sig utan bara hur RPA-roboten arbetar”
- Medarbetare B2.
I organisation A har det diskuterats kring processägandet och vem det är som står till ansvar för det RPA-roboten gör och att den är igång beskrev ledare A1. Det har bollats om det är
robotgruppen eller om det är chefen som normalt är ansvarig för processen som har ansvaret.
“Vi har landat i att det är en digital medarbetare, och alla medarbetares handlingar “ägs” av chefen som äger processen. Därför äger chefen även den digitala medarbetaren, men det har tagit lite tid att komma in i den rollen för cheferna”
- Ledare A1.
Enligt alla respondenter var det medarbetarna på varje avdelning som ansvarade över att
processbeskrivningar utförs över de processer som skulle automatiseras. Medarbetare C2 beskrev att de har en anställd i RPA-gruppen som arbetar med att hjälpa medarbetarna med att beskriva processer för att få korrekta och detaljerade processbeskrivningar.
“Vår processbeskrivare är den som hjälper våra medarbetare där ute och komma igång med sina processbeskrivningar. Processbeskrivarens bakgrund är att hon arbetat med processer tidigare och lär upp medarbetare i hur processer ska beskrivas och ritas upp” - Medarbetare C2.
18
Ledare B1 och medarbetare B2 beskrev att en stor utmaning de haft i organisationen var att få medarbetarna att utföra sina processbeskrivningar. Medarbetarna i organisationen har inte visat ett stort intresse för att skapa beskrivningarna detaljerat så de kan automatisera dem. Medan i organisation A beskrev ledare A1 och A2 att deras medarbetare hade höga förväntningar på att processerna ska gå fort att utveckla.
“Man har haft höga förväntningar att det ska gå väldigt fort att utveckla en RPA-robot som automatiserar processen, men det gör det oftast inte. Det måste kartläggas väldigt noga, det skall byggas, testas och det är lite som ett mini IT-projekt” - Ledare A2.
4.4 Tekniska utmaningar vid RPA-införande
Organisation A hade problem med behörigheter i system som RPA-roboten skulle jobba i. Ledare A1 och A2 förklarar att när en process ska automatiseras behöver RPA-roboten behörighet till de system den ska jobba emot, då behöver IT-avdelningen skapa ett konto för användaren.
Problemet har varit att IT-avdelningen inte förstått att användaren var en robot och kunde inte lösa behörigheter till RPA-robotarna.
“IT-avdelningen frågade vad den här användaren hette och vad den hade för personnummer. Det löste vi genom att skapa låtsasanställda i vår organisation med namn och personnummer och med mig som chef. Vi var tvungna att göra så för man måste vara en person för att få behörighet.
Det har i vissa fall tagit en månad att få behörighet, så detta har varit en riktig stoppkloss” - Ledare A1.
Ledare B1 nämnde också att de haft vissa problem med IT-avdelningen till en början, men hade inga detaljer på vilka utmaningar. Medarbetare B2 som arbetar som utvecklare i samma
organisation förklarade att de fick med sig IT-avdelningen tidigt vid RPA-införandet, IT- avdelningen gav högsta behörighet för RPA-robotarna.
“IT-avdelningen gav högsta behörigheten direkt så där hade vi lite tur att vi fick med dom på tåget. Vi är beroende av IT-avdelningen på många sätt men det fungerar bra” - Medarbetare B2.
Ledare C1 nämnde att IT-avdelningen gett ut behörigheter för alla system till RPA-robotarna. IT- avdelningen har frågat lite om RPA-robotarna förklarar ledare C1 men det har välkomnats på ett bra sätt och IT-avdelningen har inte satt stopp för RPA-utvecklingen.
Ledare A1 och A2 förklarade att när RPA-robotarna ibland slutar fungera så har det med systemuppdateringar att göra eller uppdateringar i gränssnittet.
“Om något system har uppdaterats får vi ibland programmera om RPA-roboten, det kan räcka med att en knapp har flyttats en pixel så får vi göra om i RPA-roboten” - Ledare A1.
Ledare C1 tog också upp att systemuppdateringar kan vara en utmaning. Därav har organisation C skyndat långsamt med vissa delar av RPA-utvecklingen för att de ligger inplanerade större systemuppdateringar och därför är det inte värt att utveckla en RPA-robot för de systemen än.
“Ibland hinner inte underliggande system att svara till RPA-roboten, då tror RPA-roboten att det står still och den skickar då ett meddelande om att någonting är fel och så hoppar den vidare till nästa process” - Ledare A2.
19
Ledare A2 beskrev att de har problem med att RPA-roboten är för snabb för deras långsamma system. Vidare beskrev ledare A2 att de har nya system men ändå har detta varit ett problem. De har fått sakta ner tempot på RPA-roboten för att lösa problemet. Varför det har uppkommit kan bero på att vid vissa tider i månaden är det stor belastning på systemet enligt ledare A2. Det kan vara stora system-körningar som utförs i databaser och då är systemet segare än vanligt vilket kan orsaka att RPA-roboten tror att systemet inte svarar.
Medarbetare B2 tog upp ett scenario där RPA-roboten tar ut en .csv fil från systemet. “Egentligen är det inte en riktig .csv fil” påstod medarbetare B2 och därför krävdes en speciell “workaround”
för RPA-roboten.
“Det är sådana saker som kan dyka upp, det är sällan straight forward när man bygger processer för RPA-roboten” - Medarbetare B2.
Organisation B hade en avdelning som arbetade i ett molnbaserat affärssystem. Utmaningen med det är att ett specialprogram behöver användas för att spionera molnbaserade system, i detta fall Citrix. Citrix och deras nuvarande RPA-mjukvara fungerar inte bra tillsammans vilket gör det svårt för utvecklarna att automatisera processer i molnbaserade affärssystem. Medarbetare B2 förklarade att det har varit utmanande då RPA-mjukvaran som alla RPA-processer byggs i inte fungerar bra för molnbaserade tjänster men det är inte omöjligt.
4.5 Utveckling av RPA
En utmaning som identifierats är beskrivning av processer, det har visat sig vara svårare än tänkt, beskrev ledare B1. Medarbetare B2 beskrev att både beskrivning av processer och utveckling av processer var något som samma person utförde. Medarbetare B2 såg däremot det som en fördel då men redan kunde processerna och det gick snabbare att utveckla. Ju längre in i RPA-
införandet organisation B kom desto svårare var det att få medarbetare och andra avdelningar att skicka processbeskrivningar vilket har hämmat utvecklingen påstod ledare B1 och medarbetare B2. Medarbetare C2 beskrev att organisation C har fått med sig medarbetarna och att de har gjort processbeskrivning till något som fler kan göra.
“Vi är tre som arbetar aktivt med RPA, en av oss tre arbetar med att hjälpa medarbetarna ute i organisationen att beskriva de processer de vill ha automatiserade. Medarbetaren lär andra hur man ritar och hur man beskriver processer” - Medarbetare C2.
Vad som är viktigt enligt medarbetare C2 är att inte frångå den manuella processen för mycket, för när processen är automatiserad ska den tillbaka till processägaren och ska kunna hanteras manuellt.
“Jag försöker hålla mig så nära den manuella processen som möjligt, sen finns det
begränsningar och lite så. Men ibland kommer jag på ett bättre sätt att utföra en process på men då kan jag inte göra det då det frångår den manuell processen för mycket. Det är viktigt att komma ihåg att det är en digital medarbetare vi sätter i arbete, inte ett nytt system” - Medarbetare C2.
Däremot påstod medarbetare B2 att det inte går att hålla sig till den manuella processen i alla lägen. Ibland behövs andra lösningar som inte kan lösas genom gränssnittet. Exempelvis kan
20
snabbkommandon eller ID-nummer vara nödvändigt att använda för att komma vidare i utvecklingen.
“Man kan inte snöa in sig på att så här har vi alltid gjort, utan istället se nu kan vi göra så här istället” - Medarbetare B2.
Ledare A1, A2, B1 och C1 påstod också att det krävs standardiserade processer för att kunna utveckla processerna. Ledare B1 beskrev att vad de trodde var en process under
processbeskrivningen visade sig vara 14 processer. Ledare A1 beskrev också att det tar längre tid att utveckla en process än vad man tror. Speciellt om det är en ny process som inte är utförd sedan tidigare, det påståendet styrktes även av ledare B1. En annan sak som kan förlänga utvecklingsprocessen är när processen görs om.
“Vi var inte tvungna att göra om processen men vi gjorde det för att den blev till det bättre” - Ledare B1.
Ledare A1 och A2 förklarade att det har stött på problem i utvecklingen gällande olika system under deras RPA-införande. De menade att vissa system är enklare att utveckla i än andra system.
Organisation A har ca 18–20 system och utvecklarna vet nu vilka system som kräver mer tid att anpassa processen efter och vilka som går smidigare.
En annan utmaning i utvecklingsprocessen är hur RPA-robotarna ska programmeras.
Organisation B hade problem med en utloggnings-funktion som ställde till det för RPA-roboten och skapade långa köer.
“Vi fick fel i en sign out session och då stannade RPA-roboten. Det ledde till att hela
schemaläggningen blev fel och inga andra processer startade. Blev en negativ inställning till RPA då så jag fick starta alla RPA-robotar manuellt så organisationen inte skulle ställa sig negativa till RPA-införandet” - Medarbetare B2.
4.6 Övervakning av processer
Medarbetare C2 beskrev att de har en medarbetare med rollen processbeskrivare som har “örat närmast golvet” och kan fånga upp om det är något som inte fungerar som det skall och hjälper avdelningarna.
“Vi har en arbetsuppgift i utvecklingsgruppen som heter controlling, där utvecklarna turas om att övervaka. Vi sitter inte och tittar på vad RPA-roboten gör i realtid utan det är programmerat att RPA-roboten skickar ett mejl till utvecklarna som sedan övervakas eller fixas av en
medarbetare” - Ledare A2.
Vidare beskrev ledare A2 och B1 att om många processer är igång samtidigt hinner de inte ikapp ifall RPA-roboten stannar eftersom det är många processer och aktiviteter som RPA-roboten skall utföra. Ledare A1 beskrev att om en process stannar och inte går vidare blir kön så lång att RPA- roboten inte hinner arbeta ikapp det under nästa arbetsdag när RPA-roboten återställs manuellt av en medarbetare.
“Här kanske vi kan ta hjälp av IT-avdelningen som kan vara med och övervaka RPA-robotarna så vi inte drar på oss sådana här långa köer“ - Ledare A1.
