4.5 Sammanfattning av empiri
4.5.4 Sammanfattning av företag 4 (skydd)
Företaget har haft en hög uppgång i efterfrågan under coronapandemin vilket gjort att företaget gått starkt finansiellt genom krisen. Den stora bristsituationen som uppstod på företagets produkter under krisens initiala skede skapade däremot leveransosäkerhet och en ökad arbetsbelastning. Distansarbetet har delvis bidragit till oförutsägbarhet också då företaget är i en utvecklingsfas, men det har mildrats av att företaget i grunden är agila. Företaget har inte enligt chefen förändrat styrningen mer än att införa fler avstämningsmöten för att täcka upp för den bristande sociala interaktionen vid distansarbete. Däremot upplevde den anställde att dessa avstämningsmöten inneburit en indirekt ökad rapporteringsgrad och dessutom ökade krav på att prestera.
5. Analys
5.1 Ökad mötesfrekvens
Samtliga företag har ökat mötesfrekvensen och argumentet för detta har främst varit att kompensera för den numera bristande informella och ad-hoc kommunikationen som förekom
på kontoret. Anledningen till detta tros vara att chefer upplever en kombination av hotad
samhörighet och förutsägbarhet där hotresponsen resulterar i fler möten. Företag dataspel och
företag mode som i stort sett haft en relativt förutsägbar tillvaro under krisperioden förklarar
den ökade mötesfrekvensen enbart som ett svar på oron för den sociala biten och kommunikationen. Cheferna i företag idrott och företag skydd uttrycker också den ökade
mötesfrekvensen som en konsekvens av oron att kommunikationen ska försämras vid distansarbetet, men att det utöver detta, dessutom bottnar i det ökade kravet på avstämning
och rapportering till följd av den oförutsägbara tillvaron som orsakats av coronapandemin.
Detta är i linje med det förväntade utfallet i analysmodellens övre del och den kompletteras
också av samhörighet som en utlösande faktor till hotrespons hos chefen. Företag idrott och företag skydd berättade att de tänkte behålla mötesfrekvensen även när de
så småningom återgår till kontoret och syftar då på avstämningsaspekten. En förklaring till
detta kan vara att dessa företag upplever en större oförutsägbarhetsfaktor till följd av coronapandemin som situation i jämförelse med företag dataspel och företag mode.
Problemet med en ökad avstämning är att det riskerar att begränsa anställdas autonomi vilket
kan få konsekvenser på anställdas kreativitet och motivation (Francke & Nilsson, 2018;
Rock, 2011; Deci & Ryan, 2000). En fördel däremot, är att den ökade mötesfrekvensen kan
eliminera hotresponsen av bristen på samhörighet och status (Rock, 2011). Det kan finnas en
risk vid distansarbete och dessutom under coronapandemin, att känna sig isolerad. Att upprätthålla samhörighet med hjälp av en ökad mötesfrekvens kan möjligtvis minska känslan
av isolering och upprätthålla en känsla av samhörighet. Enligt SDT är samhörighet en viktig
mediator för att individen ska känna sig inre motiverad (Deci & Ryan, 2000). Anställda inom
samtliga företag uttrycker att den ökade mötesfrekvensen bidragit till samhörigheten. Idrottsanställd 2 uttrycker också att det minskat känslan av isolering. Utöver samhörigheten,
har den ökade mötesfrekvensen enligt idrottschef 2 inneburit en förbättrad möjlighet att visa
uppskattning och ge feedback vilket är en viktig del för att tillfredsställa behovet av status
enligt SCARF-modellen (Rock, 2011). Det är också är en viktig komponent för att känna sig
Upplevelse av kompetens verkar inte heller minska enligt anställda inom både företag idrott
och företag skydd till följd av ökade avstämningsmöten. Mötena har resulterat i fortsatt
möjlighet till feedback och uppskattning, enligt de anställda.
5.2 Ökad uppföljning och rapportering
Den ökade uppföljning- och rapporteringsgraden som urskiljs i företag idrott och företagskydd kan ses som ett försök att uppnå kontroll och förutsägbarhet. Tydligast urskiljs detta i
företag idrott där idrottschef 2 klargör att den ökade rapporteringen och uppföljningen
grundar sig i ett kontrollbehov och en oro att arbetsinsatsen ska gå ner. Detta faller inom
ramen för det tillitsproblem som Gariety & Schaffer (2007) och Bailey & Kurland (2002)
finner i sina studier. Däremot uttrycker idrottschef 1 att uppföljningen inte ökat som en följd
av viljan att uppnå kontroll utan snarare för att upprätthålla informationsflödet. Emellertid är
idrottschef 2 mer verksam i den operativa delen av verksamheten vilket möjligtvis kan ge en
tydligare bild av hur verkligheten i företaget faktiskt ser ut. En möjlig förklaring till oron hos
idrottschef 2, kan vara bristen på möjlighet att kontrollera vilka som får distansarbeta eller
inte, vilket är förenligt med Tomaskovic-Devey & Risman (1993). Författarna menar också
att företag är mer benägna att införa distansarbete för professionellt anställda och mindre
benägna till vanliga anställda (Ibid.). Detta skulle kunna förklara varför företag dataspel saknar oro över deras anställdas arbetsinsats vid distansarbete. Dutcher (2012) kommer även fram till att produktiviteten sjunker vid distansarbete vad gäller enklare arbetsuppgifter och ökar vid kreativa arbetsuppgifter. Detta kan också vara en förklaring till oron att arbetsinsatsen ska gå ner i företag idrott och avsaknaden av detta i företag dataspel. För företag idrott manifesteras oron genom ökade krav att förse chefen med uppföljningsrapporter vilket också är det förväntade utfallet när företag implementerar distansarbete, enligt Olson (1982). Idrottsanställd 2 uppger att styrningen vid övergången till
distansarbete blivit mer formell och regelstyrd vilket också går i linje med vad Olson finner i
sin undersökning. Att styrningen upplevts bli mer formell och regelstyrd skulle kunna bero på
den minskade möjligheten till informell övervakning som sker på kontoret. Därför kan det
spekuleras huruvida en formell styrning har ersatt detta som kompensation. I företag skydd uppger skyddschefen däremot inte att det funnits tillitsproblem beträffande de anställdas arbetsinsats vid distansarbete. Emellertid uttrycker den skyddsanställde att rapporteringsgraden och kraven indirekt ändå har ökat till följd av den ökade
mötesfrekvensen. Att rapporteringsgraden har ökat kan tolkas som en oväntad effekt av den ökade mötesfrekvensen som från skyddschefen uttryckligen implementerats för att enbart kompensera för oförutsägbarheten kring kommunikationen. En annan oväntad effekt är att skyddschefens avsaknad av tillitsproblem och upplevd oförutsägbarhet relaterat till distansarbete ändå inneburit en ökad rapporteringsgrad för den anställde. Däremot, kan det bero på att rapporteringsgraden och den ökade mötesfrekvensen enligt den skyddsanställde snarare grundar sig i den oförutsägbara tillvaron som orsakats av coronapandemin och inte av distansarbetet.
Den ökade rapporteringsgraden i både företag idrott och företag skydd skulle enligt SCARF-modellen (Rock, 2011) kunna riskera att begränsa den anställdes autonomi och således den inre motivationen enligt SDT (Deci & Ryan, 2000). Däremot pekar idrottsanställd 2 och den skyddsanställde enbart på positiva aspekter med den ökade uppföljningen och rapporteringen. Det som uttrycks är att det bidrar till en ökad känsla av produktivitet, tydlighet och struktur. Vidare menar idrottschef 2 att han får en helt annan möjlighet att utveckla de anställda givet den information som erhålls av den ökade rapporteringen. Detta innebär också förbättrad möjlighet att ge de anställda fortsatt feedback och uppskattning, och i den skyddsanställdes fall, dessutom bättre än tidigare.
Den förändrade styrningens enbart positiva effekter är oväntade givet analysmodellen, men skulle kunna förklaras av att den ökade tydligheten och strukturen som den tilltagande rapporteringen och uppföljningen medför, stimulerar en högre belöningsrespons av förbättrad förutsägbarhet än den hotrespons som uppstår av en försämrad autonomi, enligt SCARF-modellen (Rock, 2011). Den ökade uppföljningen och rapporteringen kan tänkas ha befunnit sig på en nivå där de negativa effekterna på upplevd kompetens och autonomi, enligt SDT (Deci & Ryan, 2000), inte manifesterar sig. Snarare kan behovet av förutsägbarhet, enligt SCARF-modellen (Rock, 2011), tillfredsställas adekvat i relation till den oförutsägbara tillvaron de anställda upplevt. En annan bidragande orsak till det oväntade utfallet, kan vara att undersökningens tidsram är för kort och att det krävs en återvisit vid senare tillfälle för att se de långsiktiga konsekvenserna av styrningsförändringen. Antalet intervjuade anställda inom respektive företag är också i underkant för att kunna dra generaliserande slutsatser kring styrningens effekt på behoven inom SCARF-modellen (Ibid.) och SDT (Deci & Ryan, 2000). Det fanns även svårigheter att isolera styrningen som en förklarande variabel till de anställdas
motivation, då många av frågorna ofta besvarades utifrån distansarbetet som den beroende variabeln.
5.3 Permittering
En annan oväntad styrningsförändring som uppsatsen inte initialt undersökte var permittering. I krisens inledande skede permitterade företag idrott och företag mode en stor andel av sina anställda. Detta kan möjligtvis ses som en styrningsförändring kopplat till en hotrespons relaterat till oförutsägbarheten kring efterfrågan på företagens produkter. Varför företag dataspel och företag skydd inte permitterade sina anställda är förmodligen relaterat till deras förmodade stabila framtida intäkter, till skillnad från företag idrott och företag mode. Permitteringen gav företag mode dessutom en vägvisare kring vilka tjänster som var nödvändiga när försäljningssiffrorna återställdes, vilket resulterade i att företaget kunde återanställa nödvändiga tjänster och ifrågasätta omfattningen av vissa tjänster, menade modechefen.
Gajendran & Harrison (2007) menar att autonomin ökar av distansarbete, men idrottschef 2 uttrycker att permitteringen i sig har minskat hans autonomi. Möjligen kan permitteringen som drabbat företag idrott och företag mode tränga undan de positiva effekter som kan ha upplevts av distansarbete relaterat till autonomi och dess effekter på inre motivation samt arbetsinsats. Å andra sidan, kan det spekuleras att återanställning av endast vissa tjänster och tvivel kring tjänsternas relevans samt omfattning riskerar att uppfattas som övervakning, vilket kan signalera misstro över de anställdas lojalitet och förmåga att vara autonoma (Dickinson & Villeval, 2008; Dimitrova, 2003; Rock, 2011). Detta kan enligt författarna riskera att tränga undan arbetsansträngning. Dessutom skulle tvivel kring tjänsters relevans kunna upplevas som en oförutsägbarhet för de anställda vilket kan resultera i ett defensivt beteende till följd av hotresponsen, enligt SCARF-modellen (Rock, 2011). Detta får enligt modellen konsekvenser på de anställdas förmåga att tänka fritt och kreativt. Dock kunde det inte dras några slutsatser kring detta utifrån studiens resultat då den modeanställde efter datainsamlingen inte bedömdes inneha det ansvar som ansågs krävas för att få den anställdes perspektiv. Indikationer på att arbetsansträngningen skulle gå ner till följd av permitteringen kunde heller inte urskiljas i företag idrott då permittering som en styrningsåtgärd inte omfattades av de strukturerade intervjufrågorna.
6. Slutsats
Syftet med uppsatsen är att undersöka hur organisationer agerar under oförutsägbarhet och vad detta får för konsekvenser på anställdas motivation och arbetsinsats. Baserat på kvalitativ data från tio intervjuer med fyra företag analyserades resultaten med hjälp av studiens framarbetade analysmodell som grundar sig i SDT (Deci & Ryan, 2000) och SCARF-modellen (Rock, 2011). Resultatet av undersökningen visar att mötesfrekvensen ökar för alla företag till följd av oförutsägbarhet kring kommunikationen vid distansarbete. Detta resultat är i linje med analysmodellen och kompletteras också av samhörighet som en utlösande faktor till chefers hotrespons. Uppsatsen finner att den ökade mötesfrekvensen bidrar till att upprätthålla samhörighet, vilket är en viktig komponent inom SDT för att individer ska känna inre motivation (Deci & Ryan, 2000). Den ökade mötesfrekvensen minskar dock inte upplevd kompetens, som projicerat i analysmodellen. Detta resultat kan förklaras av SDT (Ibid.) och SCARF-modellen (Rock, 2011) eftersom en ökad mötesfrekvens kan tillfredsställa behovet av att känna sig kompetent och behovet av status, vilka båda faciliterar upplevelse av inre motivation.
Uppsatsens resultat bekräftar att uppföljnings- och rapporteringsgraden ökar till följd av oförutsägbarhet, vilket är i linje med analysmodellen. Vad gäller konsekvenser på anställdas motivation och arbetsinsats, pekar resultatet istället på motsatsen av det förväntade utfallet. De anställda som upplevt en ökad uppföljning och rapportering verkar enbart uppleva positiva aspekter kring detta såsom ökad känsla av produktivitet, tydlighet och struktur. Slutligen indikerar resultatet från undersökningen att permittering som styrningsåtgärd kan få negativa effekter på anställdas upplevda autonomi. Vidare kan permittering och tvivel kring en tjänsts relevans dessutom generera en oförutsägbarhet för den anställde, vilket kan resultera i försämrad förmåga att tänka fritt och kreativt, enligt SCARF-modellen (Rock, 2011).