En kvalitativ studie om organisationers styrning under oförutsägbara omständigheter

Distansarbete och styrning under

coronapandemin -

En kvalitativ studie om organisationers styrning

under oförutsägbara omständigheter

Kandidatuppsats 15 hp

Företagsekonomiska institutionen

Uppsala universitet

HT 2020

Datum för inlämning: 2021-01-15

Simon Sundström

Erik Vestervall

Handledare: Göran Nilsson

Förord

Vi skulle vilja börja med att tacka vår handledare Göran Nilsson som under arbetets period har varit till stor hjälp med vägledning och rådgivning. Vi vill också rikta vår tacksamhet till den värdefulla återkoppling våra studiekamrater bidrog med under uppsatsens period.

Avslutningsvis vill vi också tacka de respondenter som ställt upp och deltagit i vår undersökning.

Uppsala, januari 2021

Simon Sundström Erik Vestervall

Sammandrag

Coronapandemin och den drastiska omställningen till distansarbete har varit källor till oro för många organisationer. Ett vanligt fenomen är att chefer tenderar att söka sig till hårdare styrning under oförutsägbarhet, vilket kan få konsekvenser på anställdas inre motivation och arbetsinsats. Med utgångspunkt i SCARF-modellen och Self-determination theory, ämnar studien undersöka om oförutsägbarheten innebär en hårdare styrning och vad den får för konsekvenser på anställdas inre motivation och arbetsinsats. Utifrån det teoretiska ramverket genomfördes 11 semistrukturerade intervjuer med både chefer och anställda i fyra olika företag, verksamma i olika branscher. Resultatet indikerar på att kravet på uppföljning och rapportering ökar i de företag vars tillvaro varit mer oförutsägbar och förblir oförändrat i de företag vars tillvaro varit mer förutsägbar. Styrningens förväntade negativa inverkan på anställdas inre motivation och arbetsinsats kan inte bekräftas. Resultatet indikerar istället på positiva effekter som förbättrad känsla av produktivitet, ökad tydlighet och struktur.

Nyckelord: Coronapandemin, distansarbete, oförutsägbarhet, styrning, Self-determination theory, SCARF-modellen, inre motivation, arbetsinsats

Innehållsförteckning

1. Inledning 3

1.1 Introduktion 3

1.2 Problematisering 4

1.3 Syfte 6

1.4 Frågeställning 6

2. Teoretisk referensram 7

2.1 Self-determination theory 7

2.2 SCARF-modellen 7

2.3 Teorikritik 10

2.4 Jämförelse av SDT och SCARF 10

2.5 Analysmodell 11

3. Metod 12

3.1 Val av metod 12

3.2 Forskningsintervjun 12

3.3 Forskningsetik 12

3.4 Operationalisering 13

3.5 Urval 15

3.6 Insamling av data 17

4. Empiri 19

4.1 Företag 1 (idrott) 19

4.2 Företag 2 (dataspel) 23

4.3 Företag 3 (mode) 26

4.4 Företag 4 (skydd) 28

4.5 Sammanfattning av empiri 30

5. Analys 32

5.1 Ökad mötesfrekvens 32

5.2 Ökad uppföljning och rapportering 33

5.3 Permittering 35

6. Slutsats 36

7. Framtida forskning 37

Källförteckning 38

Bilagor 42

Intervjuguide 1 42

Intervjuguide 2 44

1. Inledning

1.1 Introduktion

Coronapandemin har ställt krav på organisationer att strukturera om sina arbetssätt till distansarbete. Folkhälsomyndigheten gick vid krisens initiala skede ut med en stark rekommendation att, vid den mån det är möjligt, förflytta arbetet hem (Eriksson & Falkirk, 2020). Antalet som arbetar på distans har ökat från 15 % till 57 % till följd av coronapandemin (Tele2, 2020). Många företagsledare oroar sig över om deras anställdas arbetsnivå kommer vara densamma vid distansarbete (Söderberg Partners, 2020). Denna oro kring distansarbetet har länge berört arbetsgivare, då det finns en rädsla att anställda kommer att utnyttja sin utökade frihet genom att sänka individuella insatser (Gariety & Shaffer, 2007).

Den fysiska arbetsmiljön har dessutom visat sig vara betydande för produktiviteten, varför oron möjligtvis kan vara befogad (Aasnæss et al. 2014).

Innan coronapandemins utbrott är distansarbete något som blivit allt vanligare (Eurostat, 2018) och det finns flertalet faktorer som bidragit till utvecklingen (Pinsonneault & Boisvert, 2001). En av dessa är nedskärningar ​där målet varit att minska kontorskostnader. En annan faktor är ökad internationell konkurrens som lett till ett ökat behov av att inrätta ett mer flexibelt arbetssätt för att bättre svara för kundbehov och behålla kompetent arbetskraft (Ibid.). Utöver detta har digitaliseringen gjort att det blivit mer kostnadseffektivt och smidigt att implementera IT-system (Pinsonneault & Boisvert, 2001; White, 2019). Forskningen visar också på många fördelar med distansarbete för organisationen: lägre frånvaro, ökad arbetstillfredsställelse, minskade kontorskostnader och ökad organisatoriskt flexibilitet, för att nämna några (Pinsonneault & Boisvert, 2001). Gajendran & Harrison (2007) och Dutcher (2012) visar också att många av fördelarna kan förklaras genom den ökade autonomin som distansarbetet innebär. Däremot kan nackdelar med distansarbete vara förlust av synergieffekter inom organisationen, ökade problem kring datasäkerhet, svårigheter att objektivt utvärdera finansiella fördelar och svårigheter att kontrollera de distansarbetande (Pinsonneault & Boisvert, 2001).

Trots oro kring att arbetsnivå ska gå ner vid distansarbete tyder forskningen på att produktiviteten ökar (Baruch & Nicholson, 1997; Bloom et al., 2014; Dutcher, 2012; Rupietta

& Beckman, 2018). En studie på ett kinesiskt callcenter ​visade att produktiviteten ökade med 13 % när distansarbete infördes under en testperiod (Bloom et al., 2014). Dessutom ökade

arbetstillfredsställelsen och personalomsättningen sjönk med 50 %. En annan studie visade också på ökad produktivitet, men att det endast gäller för kreativa arbetsuppgifter (Dutcher, 2012). Svagheten kring mycket forskning på området är att forskare undersöker självskattad produktivitet istället för faktiskt produktivitet (Rupietta & Beckman, 2018; Bailey &

Kurland, 2002). En studie tar detta i beaktande och finner att arbeta hemifrån ökar den inre motivationen och att detta tillsammans med hemarbete kompletterar varandra i att framkalla en hög arbetsinsats (Rupietta & Beckman, 2018). Generellt verkar orsaken till en ökad produktivitet härröra från att distansarbetet leder till en ökad autonomi, inre motivation och arbetstillfredsställelse (Baruch & Nicholson, 1997; Bloom et al., 2014; Dutcher, 2012;

Gajendran & Harrison, 2007; Rupietta & Beckman, 2018). Det finns få studier som tyder på att produktiviteten skulle sjunka vid distansarbete. Dutcher (2012) är dock en av dessa undantagsfall där författaren identifierar en nedgång i produktivitet vid mer standardiserade och enkla arbetsuppgifter. En annan studie estimerar minskad produktivitet när anställda har möjlighet att utnyttja internet till andra syften än arbetsrelaterade (Hays, 1999).

1.2 Problematisering

Enligt Deci och Ryans (1985; 2000) Self-determination theory och Hackman och Oldhams Job Characteristic Model (1976) är autonomi i arbetet en essentiell pusselbit för att inre motivation ska uppstå. Om arbetet präglas av autonomi, kommer individens inre motivation öka, vilket i sin tur leder till ökad arbetsansträngning (Ibid.). Då distansarbetet visat sig leda till ökad autonomi (Gajendran & Harrison, 2007), bör det därför inte enligt dessa teorier finnas skäl till oro över att ansträngningsnivån skulle sjunka. Problemet är däremot att människor tenderar att söka efter struktur och ordning under mer osäkra omständigheter (Francke och Nilsson, 2018). Detta riskerar att hota anställdas autonomi och därmed minska inre motivation och kreativitet som konsekvens av mer planering, uppföljning och kontroll (Ibid.). ​Att människor tenderar att söka efter struktur och ordning kan förklaras genom David Rocks SCARF-modell som grundar sig i neurovetenskaplig forskning (Rock, 2011). De osäkra omständigheterna hotar människans behov av förutsägbarhet vilket leder till ett defensivt beteende (Ibid.). ​Den rådande coronapandemin är ett exempel på en oförutsägbar omständighet som kan få chefer att bli defensiva och söka efter förutsägbarhet. Dessutom, i takt med att allt fler distansarbetar, finns det risk att osäkerheten blir ännu mer påtaglig, då möjlighet att övervaka arbete fysiskt försvinner (Bailey & Kurland, 2002).

Att inrätta hårdare kontroll kan också tänkas uppstå av oron att anställda har incitament att utnyttja sin autonomi till att minska arbetsinsatsen (Gariety & Schaffer, 2007). Oro kring kontroll- och övervakningsförlusten har varit ett av de större skälen till att många chefer dragit sig för att införa distansarbete (Bailey & Kurland, 2002). Tillitsproblemet har dessutom visat sig vara avgörande beträffande vilka som får distansarbeta eller inte (Tomaskovic-Devey & Risman, 1993). Chefer är exempelvis mer benägna att införa distansarbete för professionellt anställda och mindre benägna när det kommer till vanliga anställda (Ibid.). Det har även visat sig att chefer sätter högre press på distansarbetande genom högre förväntat resultat jämfört med kontorsanställda (Fitzer, 1997). Styrningen har också, vid införandet av distansarbete, visat sig bli mer formell genom högre grad av resultat- och regelstyrning samt högre krav på den anställde att förse chefen med uppföljningsrapporter (Olson, 1982). En fallstudie visade också att införandet av distansarbete innebar en mer strikt kontroll genom ett digitalt uppföljningssystem (Watad &

Disanzo, 2000).

Studier visar dock att för hög nivå av övervakning från chefer tränger undan arbetsansträngning då det sänder en signal om misstro över de anställdas lojalitet och förmåga att vara autonoma (Dickinson & Villeval, 2008; Dimitrova, 2003, Rock, 2011).

Vidare har övervakningskostnaderna sjunkit med åren till följd av digitaliseringen, vilket underlättat för införandet av distansarbetet då cheferna har större möjlighet att kontrollera (White, 2019). Således finns det en risk att chefer, med syftet att uppnå förutsägbarhet, kan åsamka organisationen paradoxala konsekvenser. Då det visat sig att distansarbete resulterat i en ökad autonomi, som kan resultera i högre inre motivation och arbetsansträngning (Dutcher, 2012), kan det vara av intresse att studera om organisationer har kunnat dra nytta av dessa fördelar trots den oförutsägbara och drastiska omställningen, eller om chefers defensivitet tränger undan fördelarna.

Ett problem med tidigare forskning kring distansarbete är svårigheten att kontrollera urvalet.

Det finns en stor sannolikhet att de anställda som fått privilegiet att utnyttja distansarbete redan har skapat ett gott förtroende hos chefen genom att uppvisa god produktivitet och/eller arbetsetik (Dutcher, 2012). Ett annat problem beträffande forskningen är att den ofta i mångt och mycket bygger på anställda som bara distansarbetar sporadiskt. Enligt Bailey & Kurland (2002) studeras då anställda som inte fullt ut bör identifieras som distansarbetare.

Coronapandemin ger möjligheten att undersöka distansarbete utan den tidigare snedfördelningen i urvalet och möjligheten att undersöka distansarbete där anställda i högre grad arbetar hemifrån på heltid.

1.3 Syfte

Studien ämnar studera hur organisationer hanterat sin styrning till följd av coronapandemin och den drastiska omställningen till distansarbete. Syftet är att undersöka hur organisationer agerar under oförutsägbarhet och vad detta får för konsekvenser på anställdas motivation och arbetsinsats.

1.4 Frågeställning

● Hur hanteras styrningen under oförutsägbara omständigheter?

● Vad får styrningen för konsekvenser på anställdas motivation och arbetsinsats?

2. Teoretisk referensram

2.1 Self-determination theory

Self-determination theory är en teori som används för att urskilja vad som motiverar individer (Deci & Ryan, 2000). Motivation kan delas upp i inre motivation, yttre motivation och amotivation, där den inre motivationen har visat sig vara starkast och mest ihållande (Deci &

Ryan, 2000; Oldham, 1976). Inre motivation innebär att individen belönas och drivs av aktiviteten i sig (Deci & Ryan, 2000). Yttre motivation är separerat från aktiviteten och uppstår av strävan att uppnå en extern belöning. Amotivation innebär ingen motivation alls.

Att den inre motivation är mest eftersträvansvärd beror på att den får individen att bli kreativ, nyfiken, inspirerad och drivas av en inre vilja att utvecklas. Den har också visat sig bidra till en högre prestation, självkänsla och välmående. Detta gäller trots olika nivåer av kompetens hos individer (Ibid.).

För att skapa förutsättningar för inre motivation har tre olika behov visat sig vara viktiga (Deci & Ryan, 2000). Dessa är upplevelse av kompetens, samhörighet och autonomi.

Kontexten som individen befinner sig i är väsentlig för påverkan på dessa behov. Det har visat sig att upplevelsen av kompetens påverkas av feedback, belöning och kommunikation, men för att det ska ske, krävs det en viss grad av autonomi. En ökad autonomi förstärker upplevelse av kompetens då det faciliterar en känsla av tilltro hos individen. En stor del av forskning inom SDT har fokuserat på att urskilja vilka miljöer som underminerar de tre behoven. Det har visat sig att extern belöning har haft en negativ inverkan på den inre motivationen på grund av att det faciliterar en uppfattning av extern kausalitet som hämmar upplevelse av autonomi. Något annat som hämmar den inre motivation är hot, direktiv, deadlines, höga utvärderingskrav och påtvingade mål då det i likhet med extern belöning, faciliterar en extern kausalitet som uppfattas som en begränsning i autonomin (Ibid.).

2.2 SCARF-modellen

SCARF-modellen har sitt ursprung i neurovetenskapen och introducerades av David Rock (Neuroledarskap, 2017). Den grundar sig i social neurovetenskap som studerar de biologiska funktionerna i hjärnan som uppstår i det sociala samspelet (Rock, 2008). En av de två huvudsakliga grundpelarna inom sociala neurovetenskapen är att människors motivation och sociala beteende bygger på principen att minimera hot och maximera belöning (Gordon, 2020). Den andra grundpelaren är att denna mekanism grundar sig i samma system som

människans primära överlevnadsbehov, vilket innebär att våra sociala behov behandlas på samma sätt i hjärnan som behovet av mat och vatten (Lieberman & Eisenberger, 2008).

Modellen baseras på dessa grundpelare (Rock, 2008) och belyser ledarskapets roll i att beakta hjärnans begränsade rationalitet (Rock, 2011).

Enligt Rock (2011) måste ledarskapet uppmuntra till att tillfredsställa fem sociala behov för att kunna dra nytta av hjärnans fulla kapacitet. Dessa behov är status, förutsägbarhet, autonomi, samhörighet och rättvisa. Om någon av dessa behov undermineras, triggas en hotrespons som aktiverar den primitiva delen av hjärnan där neuroner aktiveras och hormoner flödar för att kunna urskilja om faran innebär ett hot för vår överlevnad. Responsen gör hjärnan mindre effektiv och begränsad vilket leder till ett defensivt och undvikande beteende (Rock, 2008). Om behoven istället uppfylls, triggas en belöningsrespons som gör att hjärnan blir mer ledig och effektiv vilket skapar möjligheter för öppenhet och kreativitet. Risken för utbrändhet sjunker samtidigt som belöningen stimulerar den inre motivationen (Rock, 2011).

För att undvika att hotresponsen triggas, måste ledaren förstå vad sitt agerande får för konsekvenser på de styrda. Varje beslut och handling en ledare tar, kommer enligt modellen antingen tillfredsställa eller underminera de styrdas upplevda nivå av de fem sociala behoven (Ibid.).

2.2.1 Status

Människan är hela tiden vaksam kring om något hotar eller förbättrar ens status (Rock, 2011).

Faktorer som framkallar responser kan exempelvis vara feedback och prestationsutvärdering.

Om dessa inte behandlas rätt kan det framkalla hotrespons som i sin tur leder till ett undvikande beteende. Feedback framkallar ofta ett defensivt beteende hos människor, men om de innehåller uppskattning och uppmärksammande av prestationer från individen kan det istället skapa en känsla av ökad status och således bidra till en belöningsrespons. Genom att inse vikten av status kan hotresponser undvikas (Ibid.).

2.2.2 Förutsägbarhet

Förutsägbarhet innebär förmågan att kunna förutse framtiden (Rock, 2008). När vi utsätts för samma situation flertalet gånger kommer hjärnan att automatisera aktiviteten (Rock, 2011).

Detta innebär att vi har möjlighet att utföra tidigare inlärda beteenden utan vidare ansträngning, och således kunna göra flera saker samtidigt. Däremot, så fort hjärnan

upptäcker större avvikelser och osäkerhet, kan det ge upphov till en hotrespons som leder till ett defensivt beteende. Hotresponsen begränsar möjligheten att tänka fritt och ställer in sig på att minimera hotet (Rock, 2008). Oförutsägbarhet såsom att ha otydlig arbetsbeskrivning, att inte veta chefens förväntningar eller att vara osäker kring sin anställning kan försvaga förmågan att tänka kreativt och fritt. Detta är en konsekvens av att oförutsägbarhet skickar en negativ respons till hjärnan. När organisationer skapar affärsplaner, strategier, gör budget eller planerar organisationsstruktur ökar deras klarhet för hur organisationen kan fungera i framtiden. Detta kan resultera i en känsla av förutsägbarhet, även om det är osannolikt att saker går som planerat (Ibid.).

2.2.3 Autonomi

Autonomi innebär, enligt Rock (2008), upplevelsen att kontrollera den egna situationen och valmöjligheter. Känslan av autonomi leder till en lägre stressnivå då det skapar förutsägbarhet (Rock, 2011). Genom att låta individer ta egna beslut och organisera sitt eget arbete leder det dessutom till en belöningsrespons i hjärnan. När individen inte har möjlighet att påverka sitt eget arbete eller organiseringen av arbetet skapas en högre stressnivå vilket triggar igång en hotrespons (Ibid.).

2.2.4 Samhörighet

Skapandet av hållbara och hälsosamma relationer bygger på tillit och empati. För att tillit och empati ska uppstå, krävs det att individen upplever att den är en del av en social grupp (Rock, 2011). Detta kräver i sin tur tid och social interaktion. Om social interaktion begränsas kan det leda till att individen känner sig isolerad och ensam, vilket leder till stress och risk att hotrespons triggas (Ibid.).

2.2.5 Rättvisa

Upplevelse av orättvisa leder till bristande tillit och fientlighet (Rock, 2011). Det kognitiva behovet för rättvisa är så pass stark att individer är beredda att offra mycket för det och när detta undermineras triggas en hotrespons. Rättvisa uppnås genom transparens och likabehandlingen oavsett individens förutsättningar. Upplevelse av rättvisa triggar däremot igång belöningsresponsen (Ibid.).

2.3 Teorikritik

2.3.1 SCARF-modellen

SCARF-modellen har en del begränsningar. Den tar exempelvis inte hänsyn till individuella skillnader i de fem behoven status, förutsägbarhet, autonomi, samhörighet och rättvisa (Rock, 2008). Demografiska skillnader som ålder, kön, grupp och kultur bör påverka behovsgraden.

Den beaktar heller inte vilken av de fem behoven som potentiellt är starkast. Enligt Rock finns det också skäl att studera om det också finns kopplingar mellan behoven som avgör påverkan på individen, vilket den befintliga modellen inte beaktar (Ibid.).

2.3.2 Self-determination theory

En av nackdelarna med SDT är att den inte tar upp människans destruktiva beteendemönster som defensivitet, ilska och annat dysfunktionellt beteende som är vanligt (Pyszczynski, Greenberg, Solomon, 2000). Författarnas generella kritik grundar sig i synen på människan och teorins antagande om att människans normaltillstånd är att sträva mot utveckling. Ett av problemen med teorin är att den inte tar hänsyn till att de tre behoven autonomi, samhörighet och kompetens kan kollidera med varandra. För att uppnå samhörighet, kan det bli på bekostnad av autonomi och kompetens. Ett annat problem är att den förbiser att det kan uppstå hinder i livet som begränsar möjligheten att uppnå dessa behov. Utöver det pekar författarna på att människans förmåga att vara kompetent och självständig inte alltid behöver samexistera med att bete sig väl mot alla och viljan att optimera prestation. Andra viktiga behov som trygghet, självkänsla och förutsägbarhet tas heller inte i beaktning (Ibid.).

2.4 Jämförelse av SDT och SCARF

SDT och SCARF har vissa likheter men också en del skillnader. Modellerna har likheten att båda inkluderar samhörighet och autonomi som viktiga grundpelare för att individen ska känna sig inre motiverad, i fallet av SDT, och utnyttja hjärnans fulla kapacitet, i fallet av SCARF. Det som skiljer teorierna åt är att SDT fokuserar huvudsakligen på vad som motiverar individen och SCARF fokuserar på hotresponsen som kan komma till följd av ej tillfredsställda sociala behov. Vidare är kompetens något som enbart SDT uppmärksammar, men skulle kunna anses vara inkluderad i SCARF modellen genom behovet av status, även om det snarare har att göra med vad individen upplever att andra människor tycker om den.

SCARF kompletterar däremot SDT med förutsägbarhet och rättvisa som utökade sätt att förstå vad som motiverar och inte motiverar människor.

2.5 Analysmodell

Sammanfattningsvis kommer den teoretiska referensramen placeras in i en analysmodell för att kunna vägleda i att besvara frågeställningen. Modellen bygger på Self-determination theory och SCARF-modellen där den övre delen relaterar till chefer och den undre till anställda. Hotrespons betraktas som en facilitator mellan oförutsägbarhet och styrning, varför den inte har en ifylld kantlinje.

Det förväntade utfallet är följande: Förutsägbarheten hotas av coronapandemin och den drastiska omställningen till distansarbete, vilket skapar en oförutsägbarhet. Oförutsägbarheten förväntas, enligt SCARF-modellen, leda till en aktivering av hotrepons, vilket yttrar sig i ett defensivt beteende och vilja hos chefen att söka efter förutsägbarhet. Detta förväntas resultera i en hårdare styrning vilket får konsekvenser på anställdas upplevda kompetens och autonomi och således inre motivationen enligt SDT. Slutligen kommer detta att påverka de anställdas arbetsinsats enligt båda modellerna.

Figur 1: Analysmodell utifrån Self-determination theory och SCARF-modellen.

3. Metod

3.1 Val av metod

Syftet med studien är att undersöka hur organisationer agerar under oförutsägbarhet och vad detta får för konsekvenser på anställdas motivation och arbetsinsats, varför studien applicerar en kvalitativ forskningsmetod. Detta lämpar sig väl då undersökningen krävde tolkningar av chefer och anställdas subjektiva upplevelser, vilket är i linje med hur Bryman, Bell & Harleys (2019) beskrivning av en kvalitativ forskningsmetod. Undersökningen använde en deduktiv ansats då resultatet av det insamlade materialet tolkades med stöd av en analysmodell från redan befintliga teorier (Ibid.). Analysmodellen översattes till en intervjuguide för att knyta an till syftet.

3.2 Forskningsintervjun

Studien genomförde semistrukturerade intervjuer. Denna intervjuform är fördelaktig för studien eftersom empirin avsåg att djupdyka i individers upplevelser, vilket underlättas av denna intervjuforms flexibilitet (Bryman, Bell & Harley, 2019). Varje intervjutillfälle gav möjlighet att ställa följdfrågor, vilket förbättrade möjligheten att inhämta information utifrån varje företags givna kontext (Ibid.). Samtliga intervjuer genomfördes digitalt genom plattformen “Zoom” på grund av rådande coronapandemi och de existerande rekommendationerna. Det finns en del fördelar med att genomföra digitala videokonferenser.

En av dessa är att det är mer flexibelt både för intervjuaren och intervjuobjektet vilket ökar chanserna för en högre representation (Ibid.). Det ger också möjlighet att få en större geografisk spridning i urvalet då resan till intervjun uteblir. Det finns också nackdelar med denna typ av intervju. En av dessa är att det finns risk för tekniska problem och att samtalet inte flyter på samma sätt som en fysisk intervju. Precis som med en fysisk intervju, finns det risk att kroppsspråk och visuella signaler påverkar respondentens svar (Ibid.). Vidare hölls en pilotintervju för att testa frågorna. Detta ansågs nödvändigt för att kunna urskilja ifall frågorna uppfattades riktigt av respondenterna och ifall svaren speglade det som uppsatsen ämnar undersöka.

3.3 Forskningsetik

Studien genomfördes utifrån forskningsetiska principer. Bryman, Bell & Harley (2019) beskriver att etiska övervägande inom kvalitativa studier berör fyra huvudområden. Dessa är

huruvida: a) respondenten och tredje part skyddas från skada b) respondenten har den nödvändiga informationen för att kunna ta rätt beslut gällande sin medverkan c) integriteten hos deltagarna skyddas d) bedrägeri inte ska ske och att inte missvisande information huruvida studien kommer använda materialet sänds.

För att säkerhetsställa att respondenterna och organisationerna skyddas från skada hålls respondenterna och företagen anonyma. Anledningen till detta är att många av frågorna kan vara av känsligare art och berör arbetsgivaren som potentiellt skulle kunna skada respondenterna. För att särskilja respondenterna benämns de i studien utefter om de är chefer eller anställda. För att särskilja företagen benämns de utefter vilken bransch de verkar inom.

Det insamlade materialet behandlades konfidentiellt så att ingen obehörig kunde ha möjlighet att ta del av information. För att säkerhetsställa att den nödvändiga information gick fram till respondenterna och företagen, informerades deltagarna i god tid innan om studien syfte, att deltagarna skyddas av anonymitet, att information hålls konfidentiell och att deltagarna har rätten att revidera eller ta bort svar efter insamlingen. Samtliga respondenter tillfrågades även i god tid innan intervjutillfället om samtycke till att spela in samtalet.

3.4 Operationalisering

För att besvara frågeställningen översattes analysmodellen till intervjufrågor. Anpassning av intervjufrågor har gjorts huruvida en chef eller anställd blir intervjuad, vilket resulterar i två intervjuguider. Respektive intervjuguide har tilldelats huvudrubriker som täcker variablerna i analysmodellen. Undantaget är variabeln “hotrespons” som inte ansågs vara nödvändig att operationalisera då oförutsägbarhet och styrning svarar på om en hotrespons aktiverats eller inte. Intervjuguide 1 är för chefer och intervjuguide 2 är för anställda.

3.4.1 Huvudrubriker intervjuguide 1

● Övergripande information

● Oförutsägbarhet

● Styrning

● Upplevd kompetens och autonomi hos anställda

● Upplevd inre motivation hos anställda

● Arbetsinsats hos anställda

Den övergripande information avsåg att ta reda på vad chefen har för ansvars- och arbetsområde. Oförutsägbarheten översattes till frågor som: vilken grad coronapandemin påverkat företaget ekonomiskt och hur förutsägbart framtiden upplevs i form av exempelvis vilken mån det går att planera inför kommande år. Oförutsägbarheten antas också bero på i vilken grad organisationen haft distansarbete innan och i vilken mån de varit tvungna att ställa om till det under coronapandemin. Andra frågor som ställdes avsåg den interna verksamheten som exempelvis svårigheter i att utöva chefsrollen på distans, hur arbetet inom team och mellan avdelningar påverkats och ifall det funnits oro kring informationsflödet och aktivitetsnivån vid distansarbete. Styrning avsåg att täcka hur den faktiska styrningen förändrats i form av exempelvis kommunikation, krav, arbetsbeskrivning, deadlines, rapportering, regler och prestationsmätning. Upplevd kompetens och autonomi hos anställda och påverkan på anställdas inre motivation avsåg att få en inblick i hur cheferna upplevt att de anställdas motivation påverkats. Exempelvis ställdes frågor som: har du upplevt avvikande beteende hos de anställda till följd av styrningsförändringen eller hur upplever du att styrningen mottagits av de anställda. Rubriken “arbetsinsats hos anställda” avsåg att ta reda på huruvida chefen sett en skillnad i arbetsinsats gentemot tidigare. Detta avsåg både produktivitet och arbetsansträngning.

3.4.2 Huvudrubriker intervjuguide 2

● Övergripande information

● Upplevd styrning

● Upplevd kompetens och autonomi

● Upplevd inre motivation

● Upplevd arbetsinsats

Den övergripande information avsåg att ta reda på den anställdes arbetsområde och tidigare erfarenhet av distansarbete samt hur mycket personen arbetat på distans under krisperioden.

Upplevd styrning avsåg att ta del av den indirekta styrningen och om det råder någon skillnad mellan det som chefen uppgett kring styrningen och vad den anställde upplevt. Den upplevda kompetensen och autonomin översattes till frågor om den anställde upplevt skillnad i feedback, stöd, uppskattning och belöning från chef samt huruvida självständigheten i arbetet begränsats. Den upplevda arbetsinsatsen avsåg att täcka den anställdes egna uppfattning av sin prestation för att ge möjlighet att jämföra detta med chefens bild. Att inhämta

tillfredsställande resultat från en respondent som inte upplevt en styrningsförändring kan bli problematiskt, givet framarbetad analysmodell. Detta kan resultera i ett mer begränsat empiriskt material vad gäller styrningens påverkan på anställda.

3.5 Urval

Intervjuerna genomfördes med både chefer och anställda för att få styrningens båda perspektiv. Chefsintervjuerna ämnades att undersöka hur distansarbetet och coronapandemin inneburit en oförutsägbarhet och vad detta har haft för påverkan på styrningen. Cheferna fick även ge sin version av hur förändringar påverkat de anställdas motivation och arbetsinsats.

Intervjuerna med de anställda avsåg att undersöka upplevd styrning och konsekvenserna av det i form av upplevd motivation- och arbetsinsats. Respondenterna valdes utifrån kriteriet att samtliga ska ha distansarbetat under krisperioden. Företagen kommer också från spridda branscher med syftet att öka den externa validiteten och få en högre urvalsrepresentation.

Organisationerna valdes utifrån om de mötts av en högre respektive lägre efterfrågan än vanligt med syftet att försöka fånga oförutsägbarhetens påverkan på styrningen tydligare.

Dessutom tar detta urvalet höjd för problem kring styrningsförändringar till följd av endast minskad efterfrågan. Att inkludera både ökad och minskad efterfrågan på detta vis kan understryka våra resultat ytterligare.

Företag 1 är ett marknadsförings- och säljföretag som verkar inom idrottsbranschen. Då coronapandemin inneburit inställda idrottsevenemang har det därför lett till att företag upplevt en betydligt lägre efterfrågan än innan krisen. Företag 2 är ett dataspelsföretag som erfarit en stabil uppgång i efterfrågan och verkar inom en bransch som gynnats av pandemin då fler haft möjlighet att spela datorspel. Företag 3 är ett modeföretag och verkar inom en bransch vars efterfrågan sjunkit i hög grad ​på grund av framförallt stängda fysiska butiker.

Företag 4 är ett företag som tillverkar säkerhetsutrustning och däribland andningsskydd.

Denna bransch har upplevt en markant uppgång i efterfrågan under krisperioden.

Undersökningens samtliga respondenter presenteras i tabell 1. Respondenterna benämns utefter om de är chefer eller anställda och vilken bransch de verkar inom. Varje respondent har fått en benämning som relaterar till respondentens roll och bransch, vilket ämnar underlätta läsbarheten av det empiriska materialet. Vidare, för att underlätta läsbarheten, benämns företagen utifrån bransch enligt följande: företag 1 benämns “företag idrott”, företag

2 benämns “företag dataspel”, företag 3 benämns “företag mode” och företag 4 benämns

“företag skydd”.

Tabell 1: Beskrivning av studiens respondenter

3.5.1 Urvalets begränsningar

Kontakten med företagen togs via mejl till den berörda chefen. Cheferna nåddes i de flesta fallen direkt utan en kontaktperson. Däremot kontaktades samtliga anställda via rekommendation från chefen på respektive företag, vilket gör det till ett snöbollsurval (Bryman, Bell & Harley, 2019). Detta innebär att urvalet inte i samma utsträckning kan betraktas som slumpmässigt, vilket begränsar externa validiteten och möjligheten att dra generaliserbara slutsatser kring det empiriska materialet (Ibid.)

En annan begränsning berör intervjun med den modeanställde. Respondenten valdes att inte inkluderas i undersökningen då respondenten inte ansågs besitta den position som krävdes för

Respondent Roll Benämning Bransch Företag

1 Chef Idrottschef 1 Idrott 1

2 Anställd Idrottsanställd 1 Idrott 1

3 Chef Idrottschef 2 Idrott 1

4 Anställd Idrottsanställd 2 Idrott 1

5 Chef Dataspelschef 1 Dataspel 2

6 Anställd Dataspelsanställd Dataspel 2

7 Chef Dataspelschef 2 Dataspel 2

8 Anställd Modeanställd Mode 3

9 Chef Modechef Mode 3

10 Anställd Skyddsanställd Skyddsutrustning 4

11 Chef Skyddschef Skyddsutrustning 4

att kunna besvara frågorna utifrån den anställdes perspektiv. Respondenten inkluderas än dock i tabell 1 som beskriver studiens respondenter. Detta är en begränsning då möjligheten att studera inre motivation och arbetsinsats inom företag mode eliminerades.

Utöver detta, råder det begränsningar kring intervjun med dataspelsanställde då den genomfördes i chefens närvaro, vilket kan påverka hur den anställde besvarar frågorna och vilja att uttrycka sig om arbetsgivaren. Detta begränsar möjligheten att studera den faktiska effekten på motivation.

En annan begränsning avseende urvalet är att chefen och de anställda inom företag skydd arbetat på distans under endast 6 veckor, vilket gör urvalet mindre representativt för att studera effekter av distansarbete på styrning och motivation. Detta begränsar studiens externa validitetet och således möjligheten att dra generaliserbara slutsatser. Däremot studeras inte enbart distansarbete som en variabel för oförutsägbarhet, utan coronapandemin är också en variabel som förväntas påverka styrning och motivation.

Idrottsanställd 1, som i tabell 1 betraktas som enbart anställd har också personalansvar inom företag idrott. Detta gör att respondentens svar således inte helt blir representativ utifrån en anställds perspektiv. Däremot intervjuades ytterligare en anställd inom detta företag för att säkerställa renodlad empiri från en anställd utan personalansvar.

3.6 Insamling av data

Samtliga intervjuer spelades in och genomfördes via digitala plattformen “Zoom”.

Intervjuerna transkriberades och analyserades tematiskt genom att koda svaren. Dessa teman går att finna i analysmodellen (figur 1). Respektive tema tilldelades en färg och rubrik i ett enskilt dokument. Respondenternas svar bearbetades och fördelades utefter det givna temat.

Exempelvis kodades respondenternas svar avseende styrning och upplevd styrning grönt.

Således samlas citaten berörande styrningen med grön färg under rubriken styrning och upplevd styrning. Samtliga huvudrubriker tillgavs underrubriker för att underlätta för analysen av materialet och skapa tydlighet i bearbetningsprocessen. De citat som inkluderats i empirin är noga utvalda utifrån den helhetsbild som ges av varje företag. Citaten valdes utifrån om de speglar den gemensamma bilden som samtliga respondenterna uttrycker i

respektive företag eller om de avviker. Svar som avviker från tidigare forskning eller betraktas som oväntade utifrån undersökningens analysmodell har också givits utrymme.

4. Empiri

4.1 Företag 1 (idrott)

4.1.1 Oförutsägbarhet

Både idrottschef 1 och 2 uttrycker flertalet oförutsägbarhetsfaktorer. När det kommer till branschen som helhet har coronapandemin inneburit inställda evenemang och mästerskap, publiktapp etc. Då företaget är beroende av dessa evenemang har det inneburit ett större omsättningstapp. Detta har fått konsekvenser på den interna verksamheten där det funnits svårigheter att planera verksamheten och mäta prestation. Cheferna uttrycker att det blivit svårare att göra en distinktion mellan vad som beror på konjunkturnedgången och prestationen.

“​[...] det har blivit väldigt svårt att säga om det är säljarens prestation eller pandemin som gjort att vi inte når de nivåer vi nått tidigare år så det har blivit svårare att följa upp prestation på så sätt skulle jag säga”

- Idrottschef 1

Då branschen också är svårnavigerad på grund av oförutsägbarheten vad det gäller när läget kommer förändras, uppger idrottschef 1 att företaget fått frångå det ordinarie budgetarbetet inför kommande år och istället tillämpat en rullande prognos som uppdateras varje månad.

idrottschef 2 bekräftar detta och beskriver att budgetarbetet fått delas upp i tre olika scenarier som bygger på ifall evenamang utförs med antingen publik under hela, halva eller ingen del av året. Respondenten uttrycker också vikten av att ha något förhålla sig till i sitt arbete som chef. Däremot är framtiden alldeles för oviss för att helt kunna mäta prestation hos anställda vilket gör att aktivitetsnivån blivit en lämplig ersättande indikator under rådande omständigheter.

När det kommer till distansarbetet har det delvis bidragit till osäkerhet på grund av att företaget i grund och botten är ett entreprenörsdrivet bolag som kommunicerar och socialt interagerar mycket med varandra. I takt med att fler distansarbetar uppges det att samarbetet mellan avdelningar försämrats något på grund av att informationsflödet och kommunikationen blivit pressad. Idrottsanställd 1 uppger också att kontakten med nya kunder har försämrats på grund av bristande möjligheter till social interaktion. Däremot har samarbetet med de existerande kunderna blivit ännu bättre då företaget har fått arbeta

närmare dessa för att hitta nya och kreativa lösningar under den osäkra tiden organisationen befinner sig i.

Både idrottschef 1 och 2 hävdar att kommunikationen och samarbetet inom avdelningarna fungerat bra då dessa är småskaliga vilket möjliggjort en daglig och nära kontakt. Generellt uppger idrottschef 1 att företaget klarat av omställningen till distansarbetet väl då konjunkturnedgången inneburit att aktivitetsnivån sjunkit vilket ställt lägre krav på övergången.

“[...] vi har ju varit i en väldigt utsatt bransch vilket har gjort att våran volym har gått ner [...] och personalen har varit permitterad devis också under vissa perioder, vilket har ju gjort att det har ju ändå gått att hantera arbetsbördan trots att man jobbat hemma.”

- Idrottschef 1

Däremot uttrycker idrottschef 2 att det funnits en oro kring att arbetsinsats ska gå ner vid övergång till distansarbetet. Respondenten förklarar att detta delvis beror på personligt behov av kontroll, men också att säljarna är yngre. Initialt valde chefen att ha möten bara på måndag och fredagar, men kände ganska tidigt att det fanns ett behov av att istället ha kortare möten varje morgon.

4.1.2 Styrningen

Företaget har under perioden permitterat en stor del av sin personal som en följd av nedgången i omsättningen och svårigheten att förutse när läget kommer förändras. Idrottschef 2 upplever att permitteringen i sig minskar förmågan att bestämma själv och planera sina arbetstimmar relativt hur chefen upplevde sin autonomi innan permitteringen. Svårigheten kring prestationsmätning har enligt idrottschef 1 lett till att företaget fått ha en mer löpande dialog mellan uppdragsgivare och personal. Idrottschef 2 menar att den ordinarie prestationsmätning som normalt sett sker utifrån budget fått frångås och ersättas till att mäta aktivitet på säljarna istället. Aktiviteten mäts genom antalet kundkontakter säljaren varit i kontakt med under dagen. Chefen uttrycker vikten av att fortsatt ha någon form av kontrollpunkt i sin roll som chef. Resonemanget hänger ihop med att den ordinarie budgeten och budgeten för kommande år fått läggas åt sidan, för att ersätta den med en rullande prognos som uppdateras löpande med kortare varsel. Tidigare har prestation mätts utifrån

budget, men då den inte längre är aktuell, har detta fått revideras till att kommunicera och utvärdera mer löpande.

Idrottschef 1 uppger att mötesfrekvensen har ökat och strukturen på informationsmötena förändrats till följd av distansarbetet. Detta beror på att företaget tidigare haft hög grad av social interaktion och informell kommunikation, vilket inneburit ett behov av att kompensera för detta.

“[...] vi har egentligen fått skärpa till oss där [vad gäller kommunikationen] eller bli mer strukturerade i arbetet att ha veckomötet eller att ha informationsmötet månadsvis med hela personalen”

- Idrottschef 1

Idrottschef 1 uppger även att rapporteringen har ökat genom prospektlistor, försäljningslistor, förfallolistor på kunder och generellt kring försäljningen och det ekonomiska läget. Detta bekräftar idrottsanställd 1 som uppger att säljarna hos uppdragsgivarna har övergått till att följas upp dagligen gentemot tidigare då de mer haft veckovis uppföljning. Idrottschef 2 som är säljchef, och idrottsanställd 2 som är en av säljarna hos en av uppdragsgivarna, bekräftar att uppföljningen gått från att vara veckovis till att bli daglig. Uppföljningen innebär att säljarna varje dag skickar in en excelfil där de uppger antalet kunder de varit i kontakt med under dagen. Utöver detta har antalet möten ökat till att ha dagliga morgonmöten för att stämma av läget. Å andra sidan uppger både idrottschef 2 och idrottsanställd 1 och 2 att samma interna uppföljningssystem använts. Däremot förklarar idrottschef 2 och idrottsanställd 2 att den nya dagliga rapporteringen inkluderar mer konkreta detaljer om kunderna där det beskrivs mer kring hur mötet har varit, vilket inte verkar fångas upp av det tidigare interna uppföljningssystemet. Idrottsanställd 2 upplever att uppföljningen generellt upplevs som mer formell och frekvent.

Idrottschef 1 förtydligar dock att ökningen av rapportering och uppföljning inte beror på misstro eller försök att återta kontroll utan snarare på grund av att verksamheten är beroende av högt informationsflöde och hög grad av kommunikation.

“Det är inte att jag känner att rapportering och uppföljning har ökat pga. jag vill ha bättre kontroll utan det är för att man vill ha ett fortsatt informationsflöde och att man har samma informationsnivå som innan. Och den kanske man fick då på ett annat sätt tidigare när det inte var distansarbete.”

- Idrottschef 1

Idrottschef 2 däremot, som jobbar närmare säljarna uttrycker att den ökade rapporteringen och uppföljningen faktiskt grundar sig i försök att uppnå kontroll och berättar att han förmodligen kommer att fortsätta med denna typen av styrning när coronapandemin är över.

“Dels så har vi ju möten verkligen varje dag där de pratar om de har något möte eller någonting. Sen så har vi gjort så att vi fyller i ett excel-blad med alla kunder man har kontaktat varje dag så kan jag hela tiden ha koll på: ‘har han skött sin uppföljning’. Visst att vi har ett säljsystem också men det använder vi mer för att hålla koll på offerter, men här är det verkligen: ‘vad sa kunden’, ‘återkom’. Så absolut så har jag förändrat lite grann för att kunna hålla en bättre koll på [säljarna].”

- Idrottschef 2

Både idrottsanställd 2 och idrottschef 2 pekar endast på positiva aspekter med den ökade uppföljningen och rapporteringen. Idrottsanställd 2 förklarar att det skapat en känsla av ökad kontroll, produktivitet och tydlighet. Styrningen verkar inte ha begränsat autonomin och den upplevda kompetensen. Den anställde uppger fördelen av att fortsatt kunna ha haft en daglig dialog med chefen och resten av arbetsgruppen tack vare att avdelningen är liten och möjligheten att ha möten frekvent. Idrottsanställd 2 uttryckte också en rädsla för att det skulle uppstå en känsla av isolering vid distansarbete, men framhåller samtidigt att den ökade mötesfrekvensen bidragit till att upprätthålla samhörigheten och upplevelsen av att känna sig delaktig.

“Min chef måste man ge en eloge till i och med att vi har teamsmöten varje morgon inför arbetsdagen där vi går igenom och pushar varandra”

- Idrottsanställd 2

Idrottschef 2 uttrycker också att det underlättat i arbetet med att utveckla de anställda genom feedback och stöd då de dagliga rapporterna ger chefen mer insyn och kontroll i vad de anställda gör. Vidare berättar chefen att han förmodligen kommer att fortsätta med denna typ av styrning när coronapandemin är över.

4.2 Företag 2 (dataspel)

4.2.1 Oförutsägbarhet

Företag dataspel har haft en stabil efterfrågan under coronapandemin. Både dataspelschef 1 och 2 uttrycker tacksamhet av att verka inom en bransch som gått stadigt genom krisen.

​

“[..] om vi rent tittar på vad situationen med hela pandemin har inneburit för branschen så är det ju positiva grejer som t.ex. att det är väldigt många fler personer som spenderar mer tid med nöje som t.ex. då spel hemma”

- Dataspelschef 1

Trots att företaget innan coronapandemin nästintill aldrig haft distansarbete, har omställningen hanterats väl. Dataspelschef 1 och 2 förklarar detta genom deras horisontella organisationsstruktur, agila arbetssätt och att arbetsuppgifterna har hög kompatibilitet till distansarbete. Dataspelschef 1 förklarar att programmeraryrket i huvudsak är ett digitalt jobb och att det finns många positiva aspekter med att jobba hemifrån. Chefen uttrycker att distansarbetet tar bort distraktioner som lätt uppstår på kontoret vilket lämpar sig väl för arbetet som programmerare där det råder höga krav på koncentration- och problemlösningsförmåga.

“Det enda du har liksom är jobbet rakt framför dig, och det kan vara så himla skönt speciellt som programmerare också att störmoment [minskar],[...] men just programmering och sånt då sitter man där, du sitter fokuserad och du behöver ha hela din tanke och försöka fundera ut en avancerad eller komplex bugg eller något annat”

- Dataspelschef 1

Chefen hyser förhoppning om att företaget inför framtiden inkluderar distansarbetet som ett komplement till den fortsatta verksamheten då det visat sig fungera väl. På frågan om de varit oroliga över att arbetsinsatsen ska gå ner vid distansarbete pekar chefen på fördelarna med att

arbetet redan innan coronapandemin var väldigt självständigt vilket gör att omställningen inte blivit lika påtaglig.

“[...] vi har väldigt individuellt arbete redan, även om vi jobbar i team och jobbar på stort projekt så jobbar ändå varje person väldigt individuellt, även på kontoret, så att i sig så skulle jag säga att det inte varit någon särskild tanke eller oro [att arbetsinsats skulle minska] [...]”

- Dataspelschef 1

Dataspelschef 2 hävdar också att tillitsproblemet generellt är något främmande och sällsynt inom branschen. Chefen förklarar att branschen präglas av hög grad av frihet, passion, kreativitet och innovation vilket gör att det i kulturen finns en stark tillit till de anställda och därav lägre oro för att arbetsinsatsen ska gå ner.

Både dataspelschef 1 och 2 uttrycker också att omställningen inte varit så omfattande i avseendet att företaget tidigare haft erfarenhet av digitala samarbeten med utlandet. Företaget är en del av en större och multinationell företagsgrupp vilket inneburit flertalet samarbeten där de anställda fått möjlighet att öva sig i den teknik som nu används vid distansarbetet.

Den enda osäkerhetsfaktor som kan urskiljas är den intensiva tvåveckorsperioden som kantades av omställningen där arbetet flyttades till distans helt och hållet. Då företaget inte haft distansarbete innan, upplevde dataspelschef 1 svårigheter med balansen i kommunikationen för att upprätthålla ursprungliga informationsflödet. Däremot uttrycker både dataspelschef 1 och 2 att detta löstes ganska snabbt då företaget i grunden är en horisontell organisation där alla är experter och har mycket att säga till om. ​Diskussioner förs kontinuerligt inom avdelningar för att möta de specifika enheternas behov. Då arbetet också är kompatibelt till distansarbete blev det efter den korta och hektiska perioden snabbt förutsägbart igen.

“[...] så fort vi hade anpassat oss efter ett par veckor och virtualiserat vår verksamhet så blir det ju förutsägbart för då hade vi lärt oss det här och det fungerar”

- Dataspelschef 2

4.2.2 Styrningen

Samtliga av respondenterna inom företaget uppger att styrningen har varit oförändrad och har snarare bara övergått till att bli digital. Den uteblivna informella kommunikationen vid distansarbete som annars sker mer naturligt på kontoret har varit en av de större svårigheterna som behövt hanteras för att upprätthålla samhörigheten, relation mellan chef och anställd och informationsflödet. Dataspelschef 1 beskriver att detta har åtgärdats med att ha personliga möten med respektive anställd kontinuerligt via digital plattform och med att skapa mer tydlighet om vilka mål de strävar emot samt vad som krävs för att ta sig dit. Dataspelschef 2 uttrycker också att de infört informella digitala möten med syftet att socialisera och umgås.

Detta för att upprätthålla samhörigheten och få de anställda att känna sig delaktiga.

En stor förklaring till att styrningen förblivit oförändrad är att arbetet från början genomförs digitalt och självständigt, vilket inneburit att omställningen inte krävt någon omfattande förändring i varken arbetsprocess eller verksamhet.

“[...] allting jobbar på egentligen likadant. Allting är uppsatt på samma sätt. Allting funkar faktiskt exakt likadant egentligen som innan. Jag är väldigt tacksam över hur ‘smooth’ allting är på det sättet”

- Dataspelschef 1

Dataspelschef 2 förklarar den oförändrade styrningen delvis på grund av att organisationskulturen och branschen i sin helhet präglas av mycket kreativitet och innovation.

Företaget värderar de anställdas autonomi högt vilket innebär att kulturen från början har väldigt få styrande inslag. Chefen beskriver också att de anställda generellt besitter hög kompetens och expertis vilket innebär att det från början finns en stark tillit till de anställda.

Behovet av att styra är således lågt, menar chefen.

“[...] [en spelstudio] är ju en väldigt kreativ arbetsplats där det är mycket kreativitet och innovation och vi är i Sverige också så vare sig särskilt stor hierarki. Vi har en mycket plattare organisation och mycket frihet liksom för att vi ska kunna vara kreativa och innovera. [...] i kulturen handlar det inte om att kontrollera egentligen utan vi anställer liksom experter för att berätta för oss vad vi ska göra”

- Dataspelschef 2

Den dataspelsanställde bekräftar att styrningen inte förändrats, i bemärkelsen av uppföljning och rapportering, och framhåller att kraven från ledning och chefer är på samma nivå som tidigare.

4.3 Företag 3 (mode)

4.3.1 Oförutsägbarhet

Modechefen förklarar att företaget lidit ekonomiskt av coronapandemin framförallt de första tre månaderna och menar att april var den absolut tuffaste månaden. Dock menar chefen att deras butiker i Sverige klarade sig bättre jämfört med andra nordiska länder. Vidare hypotiserar chefen att företaget klarat sig väl från juni och framåt som konsekvens av dess yngre målgrupp relativt dess konkurrenter. Företaget var snabba med att permittera sina anställda i butikerna från och med slutet av mars tills dess att deras försäljningssiffror kom tillbaka i juni, menar chefen.

Vad gäller budgeteringsarbetet menar modechefen att det är svårt att prognostisera inför 2021 och att de har fått göra om budgeten två gånger. Detta gjorde att de fick arbeta med flertalet olika scenarier i budgeten för att prognostisera omsättningstapp och hur utfallet påverkar likviditeten. Chefen hävdar att företaget tack vare sin snabba återhämtning lyckats bättre än de scenarier som ställts upp och upplever sig således ha en relativt förutsägbar tillvaro.

Modechefen upplevde att deras övergång till distansarbete gick smidigt och vid frågan om hur oförutsägbar situationen upplevdes svarade chefen att det krävde lite extra av ledarskapet vad gäller att informera och lugna anställda. Chefen menar att det framförallt i början fanns en oro i att informationsflödet, kommunikation och den sociala delen skulle försvåras.

“​[...] jag upplevde att det blev ändå väldigt fort hög ‘sense of urgency’ om man säger så och nästan lite ‘över-urgent’ i början tyckte man, alltså vissa överreagerade och vissa tog det för coolt [...] det fanns ju också en väldig poäng att informera tidigt om att ‘nej men vi är på väg att reda ut det här’ och så vidare, vi hade ju tur som hade en snabb dipp och sen kom tillbaka”

- Modechefen

Efter hanteringen av den mest intensiva perioden övergick det till ett lugnare tillstånd där chefen uttrycker att samarbetet och kommunikationen fungerade väl. Chefen uttrycker till och med att samarbetet inom avdelningar har blivit bättre än vad det var innan.

4.3.2 Styrningen

Modechefen uppger att styrningen i stora drag inte har förändrats. På frågan om varför det inte har förändrats, förklarar chefen att det beror på den snabba återhämtningen och att företaget lyckats hantera situationen väl.

“[...] Det raka svaret är väl då i så fall att vi känner att vi har löst det och vi har kommit ut på rätt håll som sagt i juni, juli, augusti och september fantastiska siffror. Oktober blev också bra [...] andra vågen kom så sent i oktober så det är först november vi sliter rejält [...] det är nog mer det att vi känner att vi har kunnat hanterat det på ett bra sätt, så det har inte krävts.”

- Modechefen

Däremot, under krisen initiala skede, var företaget snabba med att permittera personal som en följd av den oförutsägbarhet som upplevdes under de första två månaderna innan försäljningssiffrorna gick tillbaka under juni månad. Chefen berättar att permittering gav en vägvisare kring vilka funktioner i företaget som var nödvändiga när försäljningssiffrorna gick tillbaka, vilket resulterade i en återanställning av nödvändiga funktioner och till viss del ifrågasätta vissa tjänsters relevans och omfattning. Chefen uttrycker också att företaget tidigt ökade antalet mejlutskick för att informera de anställda löpande vecka för vecka kring hemarbetet men också för att stämma av hur det går för företaget. Dessutom berättar chefen att företaget införde fler avstämningsmöten till följd av oron kring det sociala utbytet och informationsflödet vid distansarbete.

“[...] sen har vi också då ökat mängden avdelningsmöten [...] regeln har också varit att kameran måste vara på för att man faktiskt ska kunna se varandra för det är ju det man bommar när man sitter på teamslänk eller zoom [...] då bommar man de här grejerna, ansiktsuttrycken och liksom snacket vid kaffemaskinen”

- Modechefen

4.4 Företag 4 (skydd)

4.4.1 Oförutsägbarhet

Företag skydd som säljer personlig skyddsutrustning har haft en hög efterfrågan på sina produkter under coronapandemin. Skyddschefen uttrycker att företaget kommer gå starka ur krisen finansiellt. Emellertid har företaget upplevt oförutsägbarhet kring efterfrågan eftersom kunder tvingats stänga ner fabriker. Vid coronapandemins initiala utbrott uppstod en stor brist på andningsskydd och då företaget har en viss kvalitetsstandard på skydden har företaget lidit av en pressad leveranssituation. Denna bristsituation var som mest påtaglig under våren.

Företaget har också haft tur med att ha tillgång till svenska tillverkare under tiden när de utländska stängde ner. Nu har dock företaget fått ökade problem med leveranssituationen till följd av rådande brist på containrar i Kina. Både skyddschefen och skyddsanställde uttrycker att den pressade leveranssituationen och höga trycket i efterfrågan bidragit till oförutsägbarhet. Den skyddsanställde menar att detta inneburit en högre arbetsbelastning.

Distansarbetet har delvis också bidragit till oförutsägbarhet då företaget är inne en offensiv fas där kulturen byggs och arbetsprocess ständigt utvecklas. Denna fas är svårare och mindre effektiv att genomföra på distans, menar chefen. Han menar att svårigheten ligger i att kommunikationen inte sker lika naturligt som innan och att detta får effekt på effektiviteten i form av konstant planering av möten och avstämningar. Oron för att arbetsinsatsen ska sjunka vid distansarbete fanns till en början, men chefen uttrycker samtidigt stor tillit till sin personal. Både skyddschefen och den skyddsanställde uttrycker att det märks väldigt tidigt om någon inte gör vad den ska och att denna respons är nästintill samma oavsett om det är på distans eller på kontor.

“[...] jag har det största förtroendet för de medarbetare jag har i min lilla grupp. [...] här jobbar man så pass tätt så att är det någon som inte gör det de ska så märks det väldigt snabbt liksom. Det märks nästan lika fort som om det vore på kontoret.“

- Skyddschefen

4.4.2 Styrningen

Enligt skyddschefen har styrningen inte förändrats till följd av varken distansarbetet eller coronapandemin. Däremot uttrycker chefen att företaget infört fler avstämningsmöten än tidigare som svar för den bristande sociala interaktionen och informella kommunikationen

som annars sker mer naturligt på kontoret. Detta är något företaget kommer fortsätta med även efter krisen, menar chefen, och hävdar samtidigt att det uppskattats av de anställda.

Den skyddsanställde bekräftar ökningen i avstämningsmöten men uttrycker till skillnad från skyddschefen att rapporteringen har ökat till följd av att mötena indirekt blivit en form av avrapporteringsmöte.

“Ja, ökad rapportering till viss del. Det blir ju lite så när mötesstrukturen blir annorlunda så blir ju de här pulsmötena någon form av avrapporteringsmöten. Då förväntas det ju också, i alla fall indirekt, att man har en rapport [...]”

- Skyddsanställd

Den anställde anser också att detta varit nödvändigt på grund av osäkerheten kring det höga trycket i efterfrågan och svårigheten att leverera produkterna i tid.

“[...] Arbetsbelastningen har ju blivit betydligt högre och att förse kunderna med produkter i tid har blivit svårare och det kräver mer arbete och det kräver också en annan typ av rapportering och avstämning”

- Skyddsanställd

Den anställde uttrycker att den ökade rapporteringen inneburit mer förberedande arbete inför mötena och som en följd av detta också ökade krav på att prestera. När mötet sker digitalt blir allting mer formellt och konkret vilket gör att situationen upplevs som mer pressad.

“[...] man får tänka till och förbereda sig lite mer så att man verkligen kan avrapportera. Det blir väldigt tydligt och konkret med avrapporteringen när man sitter såhär [över videosamtal]”

- Skyddsanställd

Trots mer förberedande arbete och högre krav till följd av den ökade rapporteringen upplever den skyddsanställde inte att autonomin begränsats. Respondenten uttrycker istället att det bidragit till mer tydlighet och struktur, vilket som nämnts tidigare, varit nödvändigt vid den högre arbetsbelastningen och trycket i efterfrågan. De mer frekventa avstämningsmötena har

också lett till att den anställde får mer feedback på sitt arbete vilket uttrycks ha ökat individens upplevda kompetens. Den anställde pekar också på att den ökade strukturen och tydligheten varit extra fördelaktig just med tanke på att företaget i grunden är väldigt agila och tenderar att bli för flexibla ibland.

4.5 Sammanfattning av empiri

4.5.1 Sammanfattning av företag 1 (idrott)

Företaget har upplevt en hög oförutsägbarhet till följd av lägre omsättning som ett resultat av inställda idrottsevenemang. Oförutsägbarheten har inneburit svårigheter att planera inför kommande år och har således förändrat budgeteringsarbetet till rullande prognoser. De upplever även svårigheter att mäta prestationen på sina anställda vilket inneburit förflyttning till alternativa prestationsmått. Vidare har de också varit oroliga för att arbetsinsatsen kommer att gå ner vid distansarbete.

Företaget har förändrat sin styrning i bemärkelsen av att öka kommunikationen, rapporteringen, uppföljningen och sättet att mäta prestation. Mötesfrekvensen har gått upp till följd av att anställda distansarbetar och saknar det informella informationsutbytet som funnits tidigare. Företagets ökade rapportering och uppföljning manifesterade sig genom förväntningar på inkludering av fler detaljer i excelfiler och produktion av nya dokument som dagligen skickades till chef. Detta har endast inneburit positiva aspekter enligt den anställde genom ökad känsla av kontroll, tydlighet och produktivitet. Den anställde uttrycker även att den ökade mötesfrekvensen bidragit till att öka känslan av samhörighet.

4.5.2 Sammanfattning av företag 2 (dataspel)

Företaget upplever låg grad av oförutsägbarhet till följd av fortsatt stabil efterfrågan på deras produkter. Företaget upplevde att deras arbetssätt och kultur var förenligt med distansarbete och, i kombination med en hög tilltro till sina anställda, upplevde de inte någon oro kring att arbetsinsatsen skulle sjunka.

Företaget har inte förändrat sin styrning i bemärkelsen av uppföljning och rapportering, vilket förklaras med att företaget värderar sina anställdas autonomi och kreativitet högt. Det finns även i bransch- och organisationskulturen redan en stark tilltro till de anställda tack vare hög kompetensnivå. Arbetets höga kompatibilitet till distansarbete uttrycks också minska behovet

av förändrad styrning. Den förändring som går att urskilja är att företaget infört informella digitala möten för att upprätthålla samhörigheten och för att få de anställda att känna sig delaktiga.

4.5.3 Sammanfattning av företag 3 (mode)

Företaget upplevde egentligen endast oförutsägbarhet under de första månaderna av coronapandemin tills deras försäljning återkom under juni månad. Företaget har inte upplevt att omställningen till distansarbete har varit särskilt oförutsägbart. Dock upplevde företaget en oro att kommunikationen och informationsflödet skulle försvåras vid distansarbete.

Företaget har inte förändrat sin styrning i bemärkelsen av rapportering och uppföljning av prestation. Däremot har företaget ökat frekvensen på informationsflödet genom fler mejlutskick och avstämningsmöten som ett svar på oron för den bristande informella kommunikationen vid distansarbete.

4.5.4 Sammanfattning av företag 4 (skydd)

Företaget har haft en hög uppgång i efterfrågan under coronapandemin vilket gjort att företaget gått starkt finansiellt genom krisen. Den stora bristsituationen som uppstod på företagets produkter under krisens initiala skede skapade däremot leveransosäkerhet och en ökad arbetsbelastning. Distansarbetet har delvis bidragit till oförutsägbarhet också då företaget är i en utvecklingsfas, men det har mildrats av att företaget i grunden är agila.

Företaget har inte enligt chefen förändrat styrningen mer än att införa fler avstämningsmöten för att täcka upp för den bristande sociala interaktionen vid distansarbete. Däremot upplevde den anställde att dessa avstämningsmöten inneburit en indirekt ökad rapporteringsgrad och dessutom ökade krav på att prestera.

5. Analys

5.1 Ökad mötesfrekvens

Samtliga företag har ökat mötesfrekvensen och argumentet för detta har främst varit att kompensera för den numera bristande informella och ad-hoc kommunikationen som förekom på kontoret. Anledningen till detta tros vara att chefer upplever en kombination av hotad samhörighet och förutsägbarhet där hotresponsen resulterar i fler möten. Företag dataspel och företag mode som i stort sett haft en relativt förutsägbar tillvaro under krisperioden förklarar den ökade mötesfrekvensen enbart som ett svar på oron för den sociala biten och kommunikationen. Cheferna i företag idrott och företag skydd uttrycker också den ökade mötesfrekvensen som en konsekvens av oron att kommunikationen ska försämras vid distansarbetet, men att det utöver detta, dessutom bottnar i det ökade kravet på avstämning och rapportering till följd av den oförutsägbara tillvaron som orsakats av coronapandemin.

Detta är i linje med det förväntade utfallet i analysmodellens övre del och den kompletteras också av samhörighet som en utlösande faktor till hotrespons hos chefen.

Företag idrott och företag skydd berättade att de tänkte behålla mötesfrekvensen även när de så småningom återgår till kontoret och syftar då på avstämningsaspekten. En förklaring till detta kan vara att dessa företag upplever en större oförutsägbarhetsfaktor till följd av coronapandemin som situation i jämförelse med företag dataspel och företag mode.

Problemet med en ökad avstämning är att det riskerar att begränsa anställdas autonomi vilket kan få konsekvenser på anställdas kreativitet och motivation (Francke & Nilsson, 2018;

Rock, 2011; Deci & Ryan, 2000). En fördel däremot, är att den ökade mötesfrekvensen kan eliminera hotresponsen av bristen på samhörighet och status (Rock, 2011). Det kan finnas en risk vid distansarbete och dessutom under coronapandemin, att känna sig isolerad. Att upprätthålla samhörighet med hjälp av en ökad mötesfrekvens kan möjligtvis minska känslan av isolering och upprätthålla en känsla av samhörighet. Enligt SDT är samhörighet en viktig mediator för att individen ska känna sig inre motiverad (Deci & Ryan, 2000). Anställda inom samtliga företag uttrycker att den ökade mötesfrekvensen bidragit till samhörigheten.

Idrottsanställd 2 uttrycker också att det minskat känslan av isolering. Utöver samhörigheten, har den ökade mötesfrekvensen enligt idrottschef 2 inneburit en förbättrad möjlighet att visa uppskattning och ge feedback vilket är en viktig del för att tillfredsställa behovet av status enligt SCARF-modellen (Rock, 2011). Det är också är en viktig komponent för att känna sig kompetent vilket även är en facilitator till inre motivation enligt SDT (Deci & Ryan, 2000).