Sammanhållning och gemenskap

Samtidigt som de flesta verkar vara överens om att ABK främjar sammanhållningen verkar det vara beroende på med vem. Flera intervjupersoner vittnar om att sammanhållningen avdelningar emellan har förstärkts som IP1 nedan antyder. “Men sen så känner jag också att jag fått en bättre relation till de andra enheterna” IP1. Intervjupersonen vittnar med andra ord om att relationen

och sammanhållningen mellan myndigheter har haft en positiv utveckling sedan flytten till ABK. IP2 beskriver några fördelar så här. “aa både som människa och medarbetare i yrkesrollen har jag utvecklats. Det har skapat förutsättningar för att jobba som jag sa, med andra medarbetare i andra förvaltningar.” IP2. I intervjupersonens uttalanden kan det utläsas att ABK förefaller underlätta sociala interaktioner över avdelningsgränserna. Detta kan även tolkas utifrån Goffmans (2014) dramaturgiska perspektiv och kan bero på att den sociala fasaden, dvs kontorets inramning har förändrats och därmed öppnat upp scenen och förändrat aktörernas roller. Att gå från ett vi och dom perspektiv på de andra avdelningarna är de anställda numera en samlad ensemble som uppträder på samma scen. Tidigare uppträdde den anställda i rollen som representant för just sin avdelning medans nu uppträder den anställda i rollen som myndighetsrepresentant för alla avdelningar. Ett uttalande som indikerar på det var när IP2 sa:

Om jag backar ett antal år, så satt vi där och ursäkta men prata skit “hur fan tänker de på [...]”. Vi hade inga namn,[…] Nu är det mer, Oåhh vi kan inte prata skit om andra, det är våra medarbetare, vi ska ge bra service. Vi hade inte förståelsen […]Och att få inblick och förståelse för, “vad har de för redskap, vad har de för nämnd, vad har de för lagar som styr deras verksamhet, eller kommunala riktlinjer”? Så det har ju ökat förståelsen och det här är jätteviktigt. IP2

IP2 talar om hur närheten till de andra avdelningarna och det faktum att sociala interaktioner faktiskt sker med andra avdelningar i ett ABK, har förändrat deras syn och ökat deras förståelse för de andras roller samt vilka uppsättningar av normer och rutiner som hör till dem. Som i sin tur kan tänkas stärka sammanhållningen. Vilket också går i linje med det Blok et al (2012) kunde konstatera. I ett annat exempel på hur medarbetarna numera uppfattar sig som en enhet är när IP5 säger:

Man kan bli delaktig i att det ringer nån jobbig person, jobbig medborgare som har klagomål och så överhör jag det klagomålet och så överhör jag hur den kollegan hanterar det klagomålet och så kan vi prata om det efteråt. Det hade ju kunnat varit nåt som hade kommit till mig lika gärna så att det är ju yrkesmässigt men inte om själva sakfrågan utan det, till exempel ett klagomål, så där kan man ju både lära sig och man kan stötta andra när det är såna jobbiga samtal eller knöliga, det är inte jobbigt men knöliga samtal. Ja dom är ju, det är ju samma, vi har ju samma problematik att hantera rättshaverister oavsett vart vi jobbar. Så att det kan vi liksom känna igen det från varandras arbeten. IP5

Citatet av IP5 vittnar om en teamkänsla likt den Goffman (2014) beskriver där medarbetarna numera ser sina rollers likheter och uppträder mer som ett team då de samarbetar om

framträdandet mot publiken. Då de överhör varandras samtal kan de också lära sig det “korrekta” sättet att hantera samtalet på, i enlighet med deras nya roll som myndighetsrepresentant, oavsett avdelningstillhörighet. De lär av varandra för att det allmänna intrycket av teamets ska bli tillfredsställande även om en av aktörerna någon gång tvingas framträda i en annan belysning än vanligt. I detta fallet i de knöliga samtalen med medborgarna. Samtidigt verkar den djupare teamkänslan saknas eftersom medarbetarna sällan sitter bredvid samma person flera dagar i rad. Även om de anställda i studiens ABK numera har fler sociala interaktioner i synnerhet över avdelningsgränserna är förlusten av det närmaste teamet ett återkommande tema. Eftersom medarbetarna kan välja placering var som helst i byggnaden är det inte längre säkert att en stöter på sina närmaste kollegor på en daglig basis och en känsla av förlust kan uppstå. Detta verkar vara extra svårt för nyanställda då det tar än längre tid att lära sig vilka interaktioner som ska “prioriteras”.

Goffman (2014) skriver att deltagare i interaktioner tenderar att sträva efter att lära sig sin plats och bevara den form av balans mellan formalitet och informalitet som hör till rollen och

interaktionen. Den nyanställda behöver därmed längre tid på sig för att förstå sin roll i det sociala sammanhanget. Vilket IP4 illustrerar i sitt utlåtande nedan:

Ehh, så det så vilka hälsar man på och varför hälsar inga tillba.. asso en del människor vill ju inte hälsa på dom dom inte känner, asso dom tycker bara det är konstigt och andra tycker det är okey att säga hej till precis vem som helst, det där är också en otroligt märklig social grej som jag, som jag tyckte var jätte jobbig i början innan jag hade kläm på vem jag borde hälsa på förstår du? Man vill ju inte vara otrevlig heller sådär. Så det vet jag att jag sa till mina chefer att den här arbetsmiljön som vi har här är extremt jobbig när man är nyanställd. Det tar jätte jätte lång tid att få kollegor och veta vilka dom är för alla vet ju vilken den nya är Haha. IP4

IP 4 talar om svårigheten att nå en gemensam definition i den social aspekten som ny på

kontoret. Den nya medarbetaren vill inte framstå som otrevlig och inte hälsa samtidigt som hen inte vill framstå som framfusig och hälsa på alla, speciellt om de inte är någon av ens närmaste kollegor. För den nyanställda i ABK förefaller det vara speciellt svårt att lära sig sin plats i det

sociala sammanhanget och bevara en naturlig balans mellan formalitet och informalitet som hör till deras roll.

Den sociala fasaden i form av kontorets utformning och de tillhörande förhållningsregler på kontoret har förändrats i och med införandet av ABK. Vilket har lett till en förändring i sammanhållningen och samarbetet över avdelningsgränser. Då kontorslandskapet är öppnare sitter medarbetarna oftare bredvid nya människor från andra avdelningar, kan ta del av deras arbete och öka sin förståelse för deras förutsättningar. Teamet samarbetar nu i sitt framträdande i större utsträckning. Däremot förefaller nyanställda ha svårigheter att definiera sin roll i

framträdandet till följd av den diffusa fasaden. 5.4 Strategier för effektivitet

Intervjupersonerna nämner flera moment och förutsättningar i ABK som försvårar deras arbete. De pratar om hur ABK inte alltid är optimalt utformade då de till exempel ofta måste springa fram och tillbaka mellan zonerna när deras arbetsuppgifter skiftar samt att de måste packa upp och ner sina personliga arbetsstationer på grund av clean desk policyn. En annan begränsning som nämns är att medarbetarna i ABK inte lika enkelt kan ha en struktur på sina papper och arbetsuppgifter. Visserligen ska ett ABK vara helt digitaliserat, däremot kräver vissa

arbetsuppgifter fysiska utskrifter. Alla intervjupersoner tar upp ljudnivån och bristen på

möjlighet att undanbe sig frågor som ett störningsmoment som ofta sinkar dem i arbetet i motsats till vad Rolfö et al. (2018) indikerar.

Rolfö et al. (2018) visade att de anställda hade fått fler möjligheter till avskildhet vilket kan bero på den flexibilitet med hänsyn till utformning som ABK erbjuder. Deras studie utfördes på en större arbetsplats med en annan utformning och kanske även en annan kultur avseende

användningen av de små rummen som finns till förfogande. Vilket betonar vikten av planering vid införandet av ABK så att de anställda fortsatt har möjligheten till avskärmning och

koncentration.

sammanhållning. I Engelen et al. (2019) läses att ökad kommunikation kan vara en positiv aspekt av ABK. Med ökad kommunikation kommer naturligt en ökad grad av interaktion vilket kan ge ett bättre samarbete och sammanhållning över avdelningsgränser. Detta verkar dock ske på bekostnad av de anställdas möjlighet till koncentration och fokus. IP2 illustrerar detta bäst när hen säger:

Ja, jag blir ju störd. Om någon kommer och fråga någonting. Men de får ju svar. Jag hjälper ju de, men jag kanske blir störd sj så totalt sett så kanske det är win,win. Men jag kanske får göra avkall på min, jag tappar fokus, vad fan var det nu. Jag hade bra flow när jag skrev den här utredningen. Nån dag så blir jag störd för mycket så då kände jag “fyfan jag blir aldrig klar med det här”. Då packade jag ihop så gick jag [… ]Jag stör ju andra också för vi kör på lite sådär och...men jag har ju mitt eget ansvar. Eller som min kollega sa…”- vänta lite, jag vill göra klart det här”. IP2 En annan intressant aspekt som kommer fram i IP2:s uttalande är hur ABK ställer högre krav på individen att styra sin publiks uppfattningar för att uppnå sitt syfte. Med andra ord behöver de anställda hitta strategier för att förmedla för sina medarbetare att de är upptagna eller behöver fokusera. IP3 berättar om hur hen gör för att försöka sända intryck av otillgänglighet i

förhoppning om att bibehålla sin effektivitet. “[...] jag brukar typ springa till kaffet och hämta en kopp och sen typ smyga tillbaka för att ingen ska se mig och haffa mig och ba: Ja men hej hur är det med dig nudå? Det tar sån tid!” IP3. I citatet berättar IP3 om sin strategi för att undvika den sociala interaktioner som ABK är utformad för att främja då för mycket sociala interaktioner leder till ineffektivitet. En annan strategi för att hantera den typen av störningsmoment verkade vara att arbeta på annan ort eller i den tysta zonen.

Tolkas detta med hjälp av Goffmans begrepp intrycksstyrning innebär det att de anställda bland annat använder sig av sitt kroppsspråk för att sända uttrycket av otillgänglighet i form av undvikande ögonkontakt, raska besök i de gemensamma utrymmena och frånvaro. Allt i ett försök att undvika de ineffektivitetsfällor som ABK kan betyda. Det kan bland annat handla om fällor som ett ökat krav på social interaktion eller en högre ljudnivå på grund av ökade antalet medarbetare och den arkitektoniska strukturen i vissa zoner. ABK sätter förutsättningar för spontana möten och främjar social interaktion men det förefaller ofta vara på bekostnad av de anställdas möjligheter till att dra sig undan och förmågan att fokusera på sina arbetsuppgifter

ostört. Vilket resulterar i att de anställda utvecklar olika strategier för att hantera de motstridiga kraven från organisationen.

En annan intressant observation är att sociala personer förefaller ha svårare för att sätta gränser och skulle möjligen tjäna på att ha egna, mer avskilda kontor som medarbetarna kan gå till som IP1 säger:

Eftersom jag får planera hela min dag, så väljer jag att lägga upp min dag på ett sånt sätt att jag alltid har sociala interaktioner. Och jag tror inte det skulle vara någon nackdel för mig att ha en punkt att gå till för fokus där ingen är. Om jag hade haft ett kontor hade jag haft en arbetsplats som var naturlig för mig att gå till och den skulle vara utan sociala interaktioner. Men eftersom jag kan välja mellan alla arbetsplatser på hela kontoret så väljer jag alltid den som har en kollega. IP1

Då ABK inte erbjuder givna sätt att dra sig undan som till exempel ett enskilt kontor, utan främjar social interaktion och överlåter valet åt de anställda väljer de som är sociala till naturen oftare att sätta sig där möjligheten till interaktion är högre. För dem förefaller det vara viktigare och mer givande med den sociala interaktionen snarare än möjligheten att skärma av sig. De intervjupersoner som föredrar att använda sig av intrycksstyrning som strategi, uttrycker hur det finns begränsat med möjligheter att sända uttryck i ABK men att en med fördel kan använda sig av den arkitektoniska strukturen för att synligt sända uttryck. Mer specifikt syftar dem på att fysiskt förflytta sig till den tysta zonen eller arbeta på annan ort och därmed sända uttrycket av otillgänglighet.

I övrigt förefaller det som att intrycksstyrning i ABK kan ha förflyttats till den digitala världen. IP2 tar upp både det fysiska och det digitala tillvägagångssättet nedan: “ Då får man gå in i tyst zon, digitalt får man sätta upptagen eller i möte eller vadsomhelst. Något som flaggar för att håll dig borta. Men det är inte lika lätt fysiskt mer än att gå in i tyst zon isf. “ IP2.

Då ens kollegor kan sitta var som helst i byggnaden, på annan ort eller hemma använder sig de anställda på ABK främst av digitala medier som kommunikationsmedel. Därmed även som medel till intrycksstyrning. Intervjupersonerna uttrycker återkommande att ett allt mer frekvent

sätt att sända uttryck i ABK förefaller vara genom digitala medier.

På arbetsplatsen använder de sig främst av Microsoft Teams som en form av intranät och däri finns möjligheten att markera sig i olika färger som indikerar olika saker. Bland annat upptagen, i möte, tillgänglig osv. Däremot verkar det råda lite olika uppfattningar på hur detta ska bemötas då det inte är på förhand uppgjort av organisationen. Vilket i sin tur också ställer krav på

individen att hantera. IP1 berättar nedan hur det för hen är mer en indikering än en markering. Men det hindrar inte folk från att skriva på TEAMS. Man kan ju ändra i TEAMS så man liksom är upptagen, men jag brukar aldrig respektera det *Skrattar*, utan jag skriver och sen tänker jag att de får svara när de har tid liksom. Det är så jag gör. Jag kan ju sitta här och det är ju en notifikation i TEAMS, men det är inte som att jag svarar på den nu. IP1

Det förefaller dock råda delade meningar om huruvida detta påverkar ens förmåga att fokusera. IP1 i det föregående citatet verkar inte ha några svårigheter att hantera den typen av

störningsmoment och har en tolkning av hur de ska hanteras medan IP4 nedan berättar hur dessa notiser är ett störande inslag som till viss del påverkar hens fokus och med det effektivitet då försöket till intrycksstyrning verkar ha gått medarbetarna förbi.

Man får väldigt mycket små rutor som ploppar upp. Aa nu är den en konversation där och hela tiden, även om jag vet att i den där kanalen behöver jag inte titta på nu, jag har kanske bestämt för att jag tittar på den sen. Så har det ändå avbrutit mig lite grann bara för att jag sett den rutan ploppa upp. IP4

Sammanfattningsvis kan vi konstatera att kravet att ständigt förflytta sig med sina arbetsuppgifter kan vara kostsamt för effektiviteten men att det går att ta igen det i form av ökade sociala

interaktioner som kan vara gynnsamma då en snabbare får svar på eventuella frågor. ABK ställer högre krav på aktören att hitta strategier att sända uttryck och skapa sig utrymme för fokuserat och effektivt arbete. Individer som trivs på scenen förefaller ha svårare med det då de föredrar scenframträdandet, det vill säga i de öppna utrymmena som främjar sociala interaktioner framför det enskilda arbetet. Eftersom de fysiska förutsättningarna för intrycksstyrning är begränsade i ABK har stora delar av den interaktionen förflyttats till den digitala sfären. Vilket kan vara både positivt och negativt och är återigen beroende av aktörernas hantering då officiel

6. Slutsatser

I följande kapitel sammanfattas slutsatserna med utgångspunkt i våra frågeställningar.

Den sociala interaktionen på ABK visar sig i många olika skepnader och scener. Påverkan på de sociala interaktionerna i och med en flytt till ABK är många. Initialt talar intervjupersonerna om hur förutsättningarna för interaktion har förändrats i och med utformningen av kontoret. Vilket är i linje med Rolfö (2018) fynd som framhåller att det spatiala sätter olika förutsättningarna för interaktion. Våra intervjupersoner talar bland annat om närheten till kollegor från andra avdelningar och möjligheten att initiera interaktioner. Sedan talar de också om att de saknar förutsättningar för att gå undan och komma till ro. Det som Goffman (2014) hade kallat bakre regionen. Trots det verkar det som att sammanhållningen åtminstone över avdelningsgränserna frodas i ABK. Det ger positiva effekter på samarbetet då intervjupersonerna framträder mer som ett enat team i rollen som myndighetsrepresentant istället för i rollen som representant för sin avdelning. Resultatet från studien Blok et al (2012) genomfört visade liknande resultat, ABK ger bättre förutsättningar för kommunikation och samarbeten mellan anställda. Däremot kan det som nyanställd vara svårare att identifiera den uppsättning normer och rutiner som finns i enlighet med sin specifika roll i ABK. Speciellt i anknytning till sociala interaktioner.

Även om intervjupersonerna ser vissa fördelar med den ökade öppenheten och möjligheter till sociala interaktioner över avdelningsgränserna finns det också nackdelar. Bland annat har de anställdas möjligheter till enskilt och fokuserat arbete påverkats negativt av att de anställda har begränsat med möjligheter att skärma av sig. För att hantera de nya kraven måste medarbetarna hitta strategier för att styra antalet sociala interaktioner de har under arbetsdagen för att kunna fokusera och behålla sin effektivitet. De använder sig av fysiska och digitala strategier för att sända uttryck av otillgänglighet. Detta gör de genom bland annat genom att noggrant planera sin placering för dagen så att de kan kontrollera antalet interaktioner och störningsmoment eller digitalt genom att markera sig som upptagna. Detta med varierande resultat då

förhållningsreglerna eller normerna kring det digitala är odefinierade då vissa ser det som en markering andra som en indikering.