!
Som tidigare belyses är klagomål på sociala medier offentliga och kan få en snabb viral spridning. Om dessa klagomål inte hanteras väl kan de därmed riskera att äventyra ett företags rykte. Således anses det vara av betydande vikt att företag har förmåga att hantera klagomål på sociala medier. En förutsättning för att detta ska vara möjligt är att de har effektiva service recovery-strategier att tillämpa när ett servicemisslyckande har skett och kunden framför ett klagomål på företagets Facebooksida.
Enligt Grönroos (1988, refererad i Michel et al., 2009, s. 253) syftar service recovery till alla de handlingar som ett företag åtar sig efter ett servicemisslyckande. Det innefattar därmed de strategier företag har för att hantera klagomål som de får på deras Facebooksida. Wilson et al. (2012, s. 341) lyfter fram att effektiva service recovery-strategier kan öka kundnöjdhet och lojalitet, generera i positiv WOM, tillgodose information som kan användas för att göra justeringar och därmed förbättringar baserade på tidigare service recovery-aktiviteter och därmed öka chansen att kunna göra kunden nöjd vid den första interaktionen. Einwiller och Steilen (2015, s. 196) beskriver att om företag lyckas på ett framgångsrikt sätt hantera klagomål kan det även ha en positiv effekt på andra kunder som observerar interaktionen mellan den kund som framfört klagomålet och företaget. Därav menar de att effektiv hantering av klagomål inte enbart kan resultera i att företaget vinner tillbaka kunden som klagade, utan även andra kunder och därmed skapa ett positivt rykte för företaget.
Hart et al. (1990, s. 156) hävdar att service recovery är grundläggande för att ett tjänsteföretag ska kunna tillgodose sina kunder med utmärkt service. De menar därmed att service recovery bör vara en integrerad del i hela företagets övergripande strategi. Gonzalez et al. (2010, s. 224) menar fortsättningsvis att en förutsättning för att ha produktiva service recovery-strategier är att ledningen dels måste stötta de anställda i deras arbete med service recovery dels främja för en service recovery-kultur som genomsyrar hela organisationen. Maxham och Netemeyer (2003, s. 58) kom vidare fram till att de anställda som delade sina värderingar med företaget tog mer ansvar för sina handlingar, vilket visar på att ledningen bör göra deras syn på saker och ting synliga för de anställda inom organisation så de kan ta del av det.
3.3.1!Traditionella!Service!recovery\strategier!
Ett antal service recovery-strategier, som inte ursprungligen konstruerats för en social media-kontext, har inom ramen för denna studie kunnat identifieras, varvid det är relevant att belysa dessa. Exempelvis är Hart et al. (1990, s. 151–156) några av de forskare inom service recovery som skapat ett antal steg som företag kan använda sig av för att uppnå en effektiv service recovery. De menar att första steget för företag är att lyssna på sina kunder. De måste även aktivt undersöka vad problemet i grund och botten avser innan de kan lösa kundens problem, genom att identifiera dessa i ett tidigt skede och göra det på ett proaktivt sätt (Hart et al., 1990, s. 151). Det andra steget är att förutse behovet av service recovery, genom att
exempelvis bevaka specifika områden där ett servicemisslyckande kan få ödesdigra kedjereaktioner (Hart et al., 1990, s. 152).
Det tredje steget i Hart et al’s. (1990) service recovery-strategi är att identifiera problem
tämligen omgående tillsammans med en snabbrespons. De menar att ett servicemisslyckande
hastigtkan eskalera, därmed bör en snabb respons från företagens sida prioriteras (Hart et al., 1990, s. 153). Nästa steg i denna strategi är att träna de anställda i och med att de är de första att interagera med kunden varvid det av vikt att förse dem med träning i att utveckla kommunikativa egenskaper samt kreativt tänkande, för att kunna hantera eventuellt frustrerande kunder (Hart et al., 1990, s. 154). Nästa steg är att ge de anställda empowerment
att agera (Hart et al., 1990, s. 155) och det slutgiltiga steget i denna strategi är att återkoppla till kunden, då denne måste bli informerad om förbättringar som företaget gjort för att
förhindra att servicemisslyckandet sker igen (Hart et al., 1990, s. 156).
Hart et al’s. (1990) strategi för service recovery anses relevant att belysa för denna studie då de är välkända forskare inom området för studier gällande service recovery och därmed legat till grund för senare forskare genom att dessa strategier antingen har vidare undersökts eller på något sätt modifierats. Den ger vidare en övergripande bild över nödvändiga faktorer att ta hänsyn till när ett servicemisslyckande skett. Några av dessa faktorer anses även utgöra ett komplement till de teorier som ligger till grund för att kunna besvara problemformuleringen;
Hur arbetar företag med service recovery via sociala medier? Varför denna studie inte
kommer utgå från Hart et al’s. (1990) strategi för service recovery är på grund av att den inte anses ge det djup eller täckning av relevanta element som kan anses vara nödvändiga för att hantera klagomål på sociala medier och däribland Facebook. Exempelvis inbegriper den inte ett tydligt steg om att ta kundens förväntningar på service recovery i beaktning, vilket anses vara något som är avgörande och en förutsättning för att företag ska kunna utveckla passande service recovery-strategier.
Bell och Zemke (1987, s. 33–35) är ytterligare några av de första forskare som har presenterat strategier för service recovery i form av olika steg. Den inbegriper fem steg varav det första handlar om att företaget ska be om ursäkt till kunden som framfört klagomålet, då situationen kräver ett direkt erkännande från företagets sida att ett misstag skett (Bell & Zemke, 1987, s. 33). Andra steget innebär att företaget visar en angelägenhet till att återupprätta situationen (Bell & Zemke, 1987, s. 33–34). Inte minst menar Bell och Zemke (1987, s. 34) att kunden måste uppleva att företaget gör allt de kan för att lösa situationen. Vidare beskriver de att det tredje steget avser att visa empati, vilket kan handla om att visa en förståelse för kunden och att de förmår sig sätta sig in i dennes situation (Bell & Zemke, 1987, s. 34). De belyser att vid ett servicemisslyckande ska först individen behandlas och därefter själva problemet. Det fjärde steget kallas för symbolisk gottgörelse, som innefattar en gest från företagets sida som visar att de vill kompensera kunden (Bell & Zemke, 1987, s. 34). Det slutgiltiga steget avser uppföljning, däremot menar Bell och Zemke (1987, s. 35) att detta steg inte behöver vara nödvändigt utan det skilja sig åt beroende på situation.
Bell och Zemkes (1987) strategi anses belysa element som ger en grundläggande bild av hur tankarna kring service recovery sett ut i ett tidigt skede och därmed kan en tolkning av relevanta faktorer göras i förhållande till de teorier som finns idag. Den är vidare aktuell att belysa då den inbegriper element som inte Hart et al’s strategi för service recovery gör, vilket således visar på den nyans service recovery-strategier kan ha. Ytterligare anledning varför denna strategi lyfts fram är på grund av att de framhåller både att ge kunden en ursäkt samt att visa empati till kunden som avgörande faktorer, vilket är något som inte innefattas i Hart et al´s. (1990) modell. Övergripande förefaller det att denna strategi avser att företaget ska ha
kunden i fokus och försöka genereras en förståelse för kunden, be om ursäkt till kunden samt att visa på en vilja att kompensera denne. Däremot anses Bell och Zemkes (1987) strategi tillgodose en alltför förenklad bild av verkligheten och hur företag kan arbeta service recovery, varför den inte anses relevant att utgå från för att kunna besvara studiens syfte. De belyser exempelvis inte faktorer såsom att identifiera kundens problem heller framgår det inget tydligt fokus på personalens framträdande roll i processen. För att personalen ska ha möjlighet att gå igenom de steg som innefattas i modellen går det att anta att fokus på dem således är en förutsättning.
Element i service recovery-strategierna av både Hart et al. (1990) samt Bell och Zemke (1987) som anses vara relevanta för denna studie belyses fortsättningsvis i den mån som de anses ligga i linje med att besvara studiens syfte. Delar av deras respektive strategier återfinns i den vedertagna modell som denna studie har som utgångspunkt.
3.3.2!Service!recovery!\!Sociala!medier!!
Återigen anses det vara väsentligt att lyfta fram vad som i inledningskapitlet har konstaterats av Fan och Niu (2016, s. 1015). De menar nämligen att på grund av att användandet av sociala medier är i ett någorlunda begynnande skede är det tämligen oklart om de faktorer som är kritiska för att service recovery ska vara framgångsrikt i traditionella kanaler spelar samma roll när de används i sociala medier. Detta är ett resonemang som styrker denna studies aktualitet att identifiera hur processen att arbeta med service recovery via sociala medier ser ut i olika företag.
Balaji et al. (2015, s. 649) belyser att företag behöver ny kompetens för att på ett effektivt sätt kunna hantera klagomål på sociala medier. De rekommenderar att företag som ett första steg bör avsätta finansiella och mänskliga resurser för att kunna övervaka och identifiera kundklagomål. Företag måste således ha ett effektivt system för att kunna identifiera och i sin tur kunna svara på kundens klagomål på sociala medier (Balaji et al., 2015, s. 650). Vidare menar de att företag kan utforma team som jobbar med sociala medier för att svara på klagomål samt erbjuda kundservice via sociala medier. Vidare menar Balaji et al. (2015, s. 650) att företag bör visa uppskattning gentemot kunden som framför klagomålet på sociala medier samt uppmuntra denne att direkt interagera med företaget.
I enlighet med Balaji et al. (2015, s. 650) som belyser att företag kan erbjuda kundservice via sociala medier menar även Grégoire et al. (2015, s. 179) att detta är en förutsättning för att de ska kunna svara så snabbt som möjligt, och därigenom förhindra att det uppstår missnöje med utförandet av service recovery på sociala medier.Fortsättningsvis lyfter Grégoire et al. (2015, s. 179) fram i sin studie att en förutsättning för att kunna ge kundservice på sociala medier är att ha personal som inte bara är bekanta med sociala media-kulturen, utan även med kommunikationens normer. De menar att meddelanden kan innehålla ett visst vokabulär och ett flertal av varierande typer av kommunikationsformer, såsom informalitet, ironi och humor, vilket personalen följaktligen måste ha kunskap gällande.
Det som redan har konstaterats är vad Dekay (2012, s. 295) poängterar gällande att konversationen mellan företag och kunder på sociala medier kan ses av miljoner av befintliga samt potentiella kunder världen över. Han hävdar han att en censurering av ofördelaktiga kommentarer, däribland klagomål, samt en vägran att svara på publikt negativ feedback inte främjar inte för en konversation. Enligt Dekay (2012, s. 290–291) bidrar lämpliga svar till att försäkra kunden att denne blir hörd samt att klagomålet tas på allvar. Han menar därför att ofördelaktiga kommentarer inte får ignoreras, då det visar tydligt på ett bristande intresse från företagens sida. Fortsättningsvis belyser Dekay (2012, s. 295) att det tyvärr verkar som att
stora företag inte har tagit sig an strategier som transformerar negativa kommentarer till användbara möjligheter för kommunikation.
Vad som har kunnat påvisas som inte eftersträvansvärt på sociala medier är vad Einwiller och Steilen (2015, s. 202) poängterar gällande att kunder inte uppskattar när företag frågar om ytterligare information vid framförandet av klagomål. Trots att det emellanåt kan vara nödvändigt från företagens sida kan detta vara orsaken till frustration hos kunden, menar de. Ytterligare en aspekt som diskuteras av Einwiller och Steilen (2015, s. 202) är att något som inte värderas högt av kunden på sociala medier är när företag vill ge en förklaring till denne. De menar nämligen att kunden varken bryr sig om förklaringar eller att informeras om hur företaget förstår dennes oturliga situation.
Kietzmann et al. (2011, s. 242) menar att trots att sociala medier är väldigt kraftfullt med avseende på bland annat hur snabbt ett klagomål kan spridas, är det många chefer som är antingen ovilliga eller oförmögna att utveckla strategier samt att fördela resurser för att på ett effektivt sätt kunna engagera sig med sociala medier.