Idrottslyftets medel har använts för att utveckla föreningar och förbund. Vägen till idrottens
strategiska mål ska ske genom att verksamheten i föreningarna utvecklas. Detta kan ske på två sätt – det ena handlar om att föreningar får stöd direkt för insatser som bedrivs i föreningens verksamhet.
Det andra handlar om att SF utvecklar verksamhet som i sin tur påverkar föreningens förutsättningar.
Det senare kan exempelvis innebära att förbunden använder medel för att stärka den regionala strukturen, utvecklar generella koncept eller utbildningsverksamhet.
SF HAR INTE FÖLJT UPP EFFEKTERNA AV SITT UTVECKLINGSARBETE
Utvärderingen har inte haft som ambition att mäta eller följa upp effekter av det arbete som SF bedrivit. I stället har ansvaret för denna uppföljning vilat på varje enskilt SF och varje år har de ombetts att beskriva i vilken grad deras arbete bidragit till önskade effekter.
En av satsningens stora utmaningar historiskt har varit att kunna ge en beskrivning av programmets effekter. Med en decentraliserad modell med en svag uppföljning har det varit omöjligt att bedöma effekterna av insatserna. I Idrottslyftet 2016–2019 har fokus på effekter av insatserna stärkts. Dels har det ingått som en del i återrapporteringen att SF ombeds skatta effekterna av sina insatser, dels har förbunden ombetts precisera hur effekterna av insatserna ska följas upp i förbundens
utvecklingsplaner.
Trots dessa ambitioner kan vi konstatera att de tio SF vi undersökt särskilt, trots att de redovisat i vilken grad de bedömer att de når effekterna i den årliga uppföljningen, inte kan beskriva effekterna av sitt arbete. De kan redovisa vilka aktiviteter som har genomförts, ibland hur många föreningar de arbetat med eller antalet deltagare i vissa aktiviteter, men inte vilket avtryck det har skapat i termer av en utvecklad föreningsmiljö. De tio största mottagarna av medel har sammanlagt under åren 2017–
2019 tagit emot över 200 miljoner kronor i stöd från Idrottslyftet. Vilket värde som skapats med dessa medel kan förbunden inte redovisa och inga samlade initiativ har heller tagits på förbundsnivå för att kunna redovisa samlade effekter av utvecklingsarbetet.
VILKA EFFEKTER KAN HA SKAPATS?
Om inte effekterna har följts upp – går det då att göra en bedömning av programmets effekter? När inte data finns måste en bedömning av programmets effekter utgå från ett resonemang om
sannolikheter. Utifrån effektlogiken som presenterades i inledningen av detta kapitel kan vi konstatera att SF har en direkt väg till påverkan på föreningarnas verksamhet och en indirekt. Den direkta vägen går via förändring av regelverk kring träning och tävling medan den indirekta går via att påverka aktörer i föreningarna så att de när de verkar i föreningen förändrar sitt agerande. Det senare kan handla om utbildningsinsatser eller stöd till föreningsutveckling i andra former.
I bedömningen av vilka effekter som kan förväntas av en insats utgår vi från vissa grundförut-sättningar. Det första handlar om ägandeskap, dvs vem har rådighet över den verksamhet som ska
förändras. Äger ett SF rådighet över det som ska förändras är chanserna till att önskade effekter uppstår större.
Den andra förutsättningen rör avstånden mellan insats och önskad effekt. Är det få led mellan insats och önskad effekt är det rimligt att anta att chanserna till att önskade effekter uppstår är större. Den tredje förutsättningen är tid, det vill säga när en effekt kan tänkas uppstå. För att en effekt ska ha kunnat uppstå måste implementeringen vara avslutad. Om implementeringen av en insats är en lång process minskar chanserna till att önskade effekter har uppstått.
Av de insatser som SF har genomfört är det rimligt att anta att de insatser som innebär att förändra regelverk kring tävling och träning har haft effekt. Det är en verksamhet som SF äger. Det är få led mellan insats och effekt och implementeringen är relativt snabb. Det är också en förändring som påverkar samtliga föreningar inom en idrott. När regelverket väl är implementerat påverkas alla deltagare/lag i alla föreningar i alla serier över hela landet.
Utvecklingen av föreningsverksamhetens attraktivitet via påverkan på aktörer i föreningarna, däre-mot, är mer komplicerad. SF ska där utveckla kompetensen hos aktörer i föreningar som i sin tur ska agera annorlunda i sin förening. Genom att utveckla utbildningar, genomföra utbildningar i tillräcklig omfattning vill förbunden påverka ledares sätt att agera i sin förening. När ledare agerar i linje med det budskap som utbildningar förmedlar påverkar det också föreningsmiljön. Detta är en förändring som sker i många steg och som är villkorad av många faktorer som inte SF kan påverka, exempelvis vilka individer som deltar, vilka föreningar som skickar deltagare och omsättning på ledare i
föreningarna.
För att effekten ska kunna nås i en förening och inom hela idrotten måste inte bara en kritisk massa av individer i en enskild förening utveckla sitt agerande – detta måste också ske i samtliga föreningar.
Att gå via kompetensutveckling av enskilda individer till en förändrad verksamhet är alltså något som tar lång tid och kräver stor uthållighet. Många SF befinner sig nu i ett läge där de har utvecklat sin utbildningsverksamhet och börjat implementera nya utbildningsmoduler. Möjliga effekter på föreningsnivå kommer att dröja, och eventuella effekter på medlemstal på aggregerad nivå ligger många år fram i tiden.
Utvärderingen visar att SF har utvecklat verksamheten under nuvarande programperiod. Det vi kan se är att utvecklingsarbetet och insatserna är motiverade med hänvisning till förbundens strategier och Strategi 2025. Förändringar av regelsystem, som SF har rådighet över, har också fått direkt påverkan på föreningarnas verksamhet. Däremot går det inte på basis av befintligt underlag att uttala sig om sannolikheten för att den samlade utvecklingen på sikt leder till att barn och unga i åldern 7–
25 år väljer att idrotta i förening och stimuleras till ett livslångt idrottande i föreningsidrotten.
D I S T R I K T E N S R O L L I P R O G R A M M E T
Liksom för SF kom distriktens roll att se annorlunda ut i denna programperiod jämfört med tidigare.
Istället för att ansvara för delar av programmet, som anläggningsfrågan och skolsamverkan som tidigare, fick distrikten ansvaret dels för att arbeta idrottsövergripande, dels för att stötta SF i arbetet med utvecklingsplanerna. Nedanstående figur ger en bild av en tänkt effektlogik för distriktens arbete.
Det är en efterhandskonstruktion och ger därför inte bild av hur distrikten arbetat i praktiken.
Vägen mot programmets vision går för distrikten liksom för SF och programmet i helhet via att utveckla föreningsidrottens attraktivitet. Det ska ske i huvudsak på två sätt; för det första genom att distrikten fungerar som stöd till SF i deras arbete med att utveckla sina idrotter och sina föreningar.
För det andra ska det ske via distriktens idrottsövergripande arbete.
5
Figur 5: Tänkt effektlogik för distrikten i Idrottslyftet 2016–2019
I praktiken har distriktens idrottsövergripande arbete rymt en mångfald av insatser och målgrupper.
Därför är flera av linjerna streckade i figuren – distrikten har på olika sätt, med olika medel arbetat för att nå olika mål för olika målgrupper.
Vid sidan om nya insatstyper innebar förändringen att distrikten skulle inta en ny roll såväl gentemot SF som gentemot varandra. Att ge stöd i SF:s arbete med utvecklingsplanerna innebar att distrikten skulle agera tillsammans som en enhetlig stödorganisation som skulle stötta SF på ett likvärdigt sätt i samtliga distrikt. Det ställde i praktiken krav på ett synkroniserat och sammanhållet agerande mot idrotterna i samtliga distrikt – en form för samarbetet som distrikten inte tidigare använt.
Sammantaget kan sägas att programmets nya struktur och arbetet med utvecklingsplanerna har bidragit till att varje distrikt, var för sig, har agerat mer strategiskt och sammanhållet i idrottslyftet.
Men det har inte löst utmaningen med att distrikten agerar som enskilda, separerade enheter, som definierat roll, syfte och målgrupper på olika sätt. Det saknas också kunskap om vilka effekter som arbetet skapat.