Ett annat sätt som framkommer under intervjun för hur Vasakronan marknadsför sitt aktivitetsbaserade kontor är genom att signalera ett modernt, framåt bolag för sina kunder och intressenter. Något som gemensamt uppmärksammas av samtliga respondenter är fokuset på digitalisering och hållbarhetsarbete i Vasakronan ABW-kontor. Syftet är att vara i framkanten och driva en positiv förändring i fastighetsbranschen genom att “visa hur ett bra kontor fungerar i praktiken.” hävdar Torgny Schill. Dessutom påpekar Anneli Dahl vikten av tillit som Vasakronan har gentemot sina chefer och medarbetare genom att signalera frihet under ansvar och självledarskap. Att varje anställd själv tar ansvarsinitiativet och bestämmer hur en arbetsmoment bör genomföras. Eric Sjöstedt tycker att Vasakronan med sin erfarenhet och kunskap om kontorsaffärer visar en öppen, transparent och välkomnande kontorsmiljö för att
stärka relationen med sina intressenter. Detta i sin tur kommer att öka trovärdigheten och tilliten mellan parterna.
4.11 Word of mouth
Förutom marknadsföring och signalering är word of mouth en viktig taktik som Vasakronan öppet talar om. Anneli Dahl nämner hur Södervärn vårdcentralens besök hos Vasakronan blev en “snackis” på marknaden. Vårdcentralen behövde inte nödvändigtvis ha en ABW lokal, däremot “känner dem någon som känner någon som behöver lokal, så att vi jobbar lite utifrån ringarna på vattnet” (Anneli Dahl, videointervju 2020). Enligt Jenny Hartwig är målet med word of mouth att bli “snackis på stan” genom att aktivt ändra besökarnas uppfattning om ABW för att få besökarna att prata vidare om ABW-konceptet mellan varandra och att budskapet sprids vidare. Det gemensamma målet hos samtliga respondenter är att få besökare att uttrycka sig med “Du, jag var på ett sådant jättecoolt kontor”. Intressenter som oftast har hört talas om Vasakronans ABW-koncept genom word of mouth och är på ett besök brukar ställa frågan “Vilket fint kontor. Så här skulle jag också vilja jobba. Har ni ingen ledig tjänst?” Enligt Torgny Schill. Eric Sjöstedt uppmärksammar vikten av budskapsspridning genom word av mouth. Att budskapet som självmant kommer ut från intressenter och besökare är mer trovärdigt än det som kommer från Vasakronan genom marknadsföring på diverse sociala medier. Därför ingår studiebesök och möten i Vasakronans marknadsföringsstrategi för att få intressenterna att forma egen bild av ABW genom personlig upplevelse, enligt Britt Lindqvist.
5 Analys
Nedan presenteras en sammanställning av empirin i förhållande till teoriavsnittet för att uppnå syftet med arbetet. Analysavsnittet är uppdelat två rubriker: 6.1 Erfarenheter och 6.2 Marknadsföring. Under 6.1 Erfarenheterdiskuteras Vasakronans interna erfarenheter med att tillämpa ett aktivitetsbaserat kontor med hjälp av tidigare studier i teoriavsnittet. Därefter analyseras Vasakronans marknadsföringsstrategi gentemot sina befintliga och kommande hyresgäster med hjälp av marknadsföring, signaleringsteori och word of mouth, under rubriken 6.2 Marknadsföring.
5.1 Erfarenheter
Vasakronan är ett av de första fastighetsbolagen i Sverige som har implementerat ABW samt marknadsfört sin kontorslösning till sina intressenter och befintliga hyresgäster. Vasakronans implementeringsprocess av ABW har ägnat sig åt introduktionsutbildningar samt informationsutbyte om ABW i form av interna workshops där medarbetare fick möjligheten att uttrycka sina känslor och få svar på sina frågor. Vasakronan har dessutom bjudit in alla medarbetare till inspirationsföreläsningar samt studiebesök till diverse företag som har implementerat ett aktivitetsbaserat kontor. Detta i syfte för att förstärka medarbetarnas erfarenheter om ABW samt förbereda dem inför organisationsförändringar. Genom att i tidigt skede fokusera på kommunikation har Vasakronan minskat risken för framtida konflikter och eventuell förvirring bland sina medarbetare.
Ett av motiven bakom implementering av Vasakronans aktivitetsbaserade kontorslandskap var erfarenheter från det tidigare kontoret avseende avgränsade rum och kommunikationskanaler mellan olika avdelningar och medarbetare. Syftet med Vasakronans ABW var att skapa en öppen arbetsplats som gynnar både samverkan och interaktionen i organisationen. Enligt tidigare studier finns det samband mellan öppna ytor och tydligare kommunikationskanaler, där kunskapsutnyttjande och engagemang bland personalen i företaget ökar med öppna ytor. Detta i sin tur resulterar i ökad förståelse för de avdelningar som man tidigare inte hade samarbete med (Peponis, et al., 2007). Bland annat juristavdelningen hos Vasakronan som efter implementeringen av ABW integrerades med
resterande avdelningar, och det resulterade i ökad formell och informell kommunikationskanaler.
Eftersom Vasakronans aktivitetsbaserade kontor gynnar öppen kommunikation har det även bidragit till att medarbetare känner sig gladare och effektivare genom att se varandra och enkelt kommunicera utan några större ansträngningar. Medarbetare som har gemensamma arbetsuppgifter har även möjligheten att sätta sig med varandra på olika zoner som består av olika miljöer. Dock tycks denna lösning inte vara omtyckt av alla, eftersom flera medarbetare har sagt upp sig på grund av att inte ha möjligheten till egen bestämd plats. Det har även funnits medarbetare som har valt att reservera sina favoritplatser, vilket är ett av de förekommande problemen med ett sådant kontor. Enligt Kuan & Black (2011) är det viktigt för arbetsgivaren att vara tydlig med sin kommunikation avseende trivselreglerna i sitt kontor för att minska framtida konflikter. Vasakronan har ett förhållningssätt som alla medarbetare uppmuntras att följa på kontoret, där ingen reservering av plats få ske. Enligt Eric Sjöstedt är det viktigt med snabba åtgärder när en medarbetare bryter mot Vasakronans förhållningssätt. Dessutom utbildas nyanställda för att snabbt integreras i det nya arbetssättet och undvika framtida konflikter.
En annan förekommande utmaning är att chefer upplever svårighet att följa upp med sina medarbetare som inte alltid syns på kontoret. Genom att Vasakronan har erbjudit sina chefer och medarbetare bland annat utbildningskurser om ledarskap och självständighet har man både skapat och förstärkt förtroendet och tilliten bland sina medarbetare. Under intervjusamtalen har sambandet mellan ledarskap och ABW uppmärksammats av samtliga respondenter. I ett cellkontor sitter vanligtvis VD och chefer i sina separata rum, medan resterande medarbetare i en avdelning har ett gemensamt rum. Vasakronan tycker däremot att det av stor betydelse att alla inom organisationen sitter gemensamt utan några yt- eller hierarkibegränsningar. Enligt Britt Lindqvist och Torgny Schill är det viktigt att ledarskap börjar hos ledningen dels för att vägleda sina medarbetare mot rätt mål, dels för att skapa en gruppkänsla i organisationen, dels för att med gott exempel visa hur ett jämlik organisation ser ut. Med det sagt krävs framtida studier för att klargöra sambandet mellan ledarskap och ABW.
Dessutom är Vasakronan ett av de ledande fastighetsbolagen i Sverige som har implementerat nästan 100% digitalisering i sina kontor, i syfte att uppnå en hållbar och papperslös verksamhet (Kuan & Black, 2011). Flera av respondenterna upplever att digitalisering har varit en drivande faktor i Vasakronans utveckling av sina egna IT-tjänster i form av kontraktsskrivning, dokument- och nyckelhantering och ekonomisystem med mera.
5.2 Marknadsföring
Marknadsföring är en avgörande faktor hos Vasakronan för att synliggöra sin verksamhet. Eftersom Vasakronan har implementerat ABW på sitt kontor har det möjliggjort att använda kontoret som en utställningslokal som visar i praktiken hur ett sådant kontor kan se ut med sina medarbetare. Vasakronans marknadsföringsstrategi går ut på att bjuda in sina nyfikna intressenter och hyresgäster på studiebesök och möten. Detta för att dels få besökarna möjligheten att själva kunna forma en egen bild och uppfattning utifrån personliga upplevelser, dels förstärka trovärdigheten och signalerna för Vasakronans budskap om ABW enligt Kimery & McCord (2006).
Enligt Grönroos (2015) är det viktigt vid marknadsföring att förenkla förståelsen för kunden. Vasakronan har därför fokuserat i sin marknadsföringsstrategi på tre områden: människa, teknik och plats, som enskilt analyseras och kombineras med varandra. Genom att kontinuerligt utveckla sitt kontor utifrån medarbetarnas önskemål och erbjuda olika zoner, färgkombinationer och design har man åstadkommit en effektiv arbetsplats som marknadsförs som en uppsättning verktyg, tekniker och aktiviteter (Ibid).
Milgrom och Robert (1992 & 1986) menar att hållbarhet och digitalisering är två aspekter som signalerar miljö- och samhällsansvarstagande. Genom att Vasakronan har drivit digitalisering och varit en av de första fastighetsbolagen som erbjudit digitala lösningar på sina fastighetstjänster, har detta bidragit till minskad pappersanvändning och signalerat Vasakronans aktivitetsbaserade kontor som en konkurrenskraftig, hållbar och miljövänlig lösning. På det sättet signaleras Vasakronan som en modern och framtida arbetsplats som leder fastighetsbranschen i digitalisering och hållbarhet. Dessutom sprids konceptet via word
of mouth, som har varit en bidragande faktor för Vasakronans expandering av sitt aktivitetsbaserade kontor. Genom personliga upplevelser vill Vasakronan åstadkomma informationsutbyte mellan intressenter om Vasakronans ABW eftersom denna metod anses vara mer effektiv än planerad marknadsföring enligt Gellerstedt & Arvemo (2019). Dessutom menar Eric Sjöstedt att information om Vasakronans ABW betraktas mer trovärdig när det kommer från kunden.
Utifrån intervjusamtalen har det märkts att samtliga respondenter hade liknande svar på våra frågor, vilket överensstämmer med Grönroos (2015) definition av marknadsföring som en filosofi och ett tankesätt som bör respekteras av hela organisationen. Respondenternas enighet med sina svar visar att Vasakronans personal internt arbetar mot gemensamma mål och förstår syftet med sin marknadsföring, som i sin tur signalerar ordning och reda. Genom Vasakronans erfarenhet och förebyggande arbete i form av rådgivning, snarare än försäljning, vill man åstadkomma en kundfokuserad anpassningsbar lösning som utgår från kundens behov och önskemål. Detta resulterar i att intressenter ökar förtroendet för Vasakronan som har implementerat ABW under en längre period..
6 Slutsats
Utifrån Vasakronans nio åriga erfarenhet av ABW kan man konstatera att ett aktivitetsbaserat kontor beror först och främst på verksamheten. För att en sådan kontorslösning ska fungera i praktiken är det viktigt att, i tidigt skede, informera och utbilda samtliga medarbetare om pågående förändringar som medförs av ABW-implementeringen. Genom att erbjuda föreläsningar om ABW, studiebesök, workshops samt utbildningskurser om ledarskap och självständighet kan man underlätta för medarbetare att komma in i det nya arbetssättet. Vid implementering kan det dock finnas medarbetare som inte trivs med den nya kontorslösningen på grund av ljudstörningar, inga fasta platser eller minskad koncentrationsförmåga med mera, vilket i vissa fall kan resultera i uppsägning. Andra förekommande problem som kan uppstå är att vissa medarbetare väljer att reservera sina favoritplatser, därför det är viktigt med uppsatta förhållningssätt som följs och respekteras av samtliga i organisationen, från det högsta till den lägsta i hierarkin. Det ska inte heller finnas undantag för ledningsgruppen att välja egna rum medan resterande håller sig till ABW. Det är därför viktigt att vara öppen för förändringar eftersom efterfrågan på utformningen av kontoret kan förändras med tiden och medarbetarnas behov och önskemål blir hörda. Ett ABW behöver inte nödvändigtvis vara digitaliserat, dock ur Vasakronans erfarenhet har digitalisering varit en bidragande faktor för verksamhetsutveckling genom åren. Vasakronans aktivitetsbaserade kontor har även bidragit till öppna kommunikationskanaler, ökat samarbete och engagemang samt kunskapsutnyttjande som i sin tur har lett till att medarbetare känner sig gladare och effektivare.
Vad gäller marknadsföring anser Vasakronan att ABW är ett arbetssätt som sätter kunden i fokus. Det är därför viktigt att förmedla rätt budskap, inkludera intressenten i marknadsföringsstrategi och utgå från kundens verksamhet, behov och önskemål. Genom att bjuda in intressenter till studiebesök och möten för att visa kontoret, ges det möjlighet till intressenten att själv forma egen bild och uppfattning om konceptet, som enligt Vasakronan är mer trovärdig än marknadsföring via bland annat reklam. Kundupplevelse överväger mer än vad Vasakronan kan åstadkomma i sin marknadsföring. Detta eftersom budskapet sprids effektivare via word of mouth. Dessutom signaleras Vasakronan som en modern arbetsplats som leder fastighetsbranschen i digitalisering och hållbarhet.
Referenser:
Tryckta referenser:
Abdalmuttaleb Musleh Al-Sartawi, & Sameh Reyad. (2018). Signaling theory and the determinants of online financial disclosure. Journal of Economic and Administrative Sciences, 34(3), 237–247. https://doi-org.proxy.mau.se/10.1108/JEAS-10-2017-0103
Akira Asada, & Yong Jae Ko. (2019). Perceived Influence of Word-of-Mouth
Recommendation on Sport-Watching Behavior: A Gender Difference Perspective. Sport Marketing Quarterly, 28(3), 135–147.
Alvarez, I. G., Sánchez, I. M. G., & Domínguez, L. R. (n.d.). Voluntary and compulsory information disclosed online: The effect of industry concentration and other explanatory factors. Online Information Review, 32(5), 596–622.
https://doi-org.proxy.mau.se/10.1108/14684520810913990
Alvehus, J. aut. (2019). Skriva uppsats med kvalitativ metod : en handbok (Upplaga 2.). Liber.
Appel, M. R. (1), Janssen, I. (1), & Groenen, P. (n.d.). An end-user’s perspective on activity-based office concepts. Journal of Corporate Real Estate, 13(2), 122–135. https://doi-org.proxy.mau.se/10.1108/14630011111136830
Baiman, S., & Verrecchia, R. E. (1996). The Relation among Capital Markets, Financial Disclosure, Production Efficiency, and Insider Trading. Journal of Accounting Research (Wiley-Blackwell), 34(1), 1.
Bryman, A. aut, & Nilsson, B. trl. (2018). Samhällsvetenskapliga metoder (Upplaga 3.). Liber.
Chiang, H. (2005). An empirical study of corporate governance and corporate performance. Journal of American Academy of Business, 6, 95-101.
Flyvbjerg, B. (2004). Five Misunderstandings about Case-Study Research. Sosiologisk Tidsskrift, 12(2), 117.
Grönroos, C. (2015). Service Management och marknadsföring : kundorienterat ledarskap i servicekonkurrensen (3., [utök. och uppdaterade] uppl.). Liber.
Inalhan Göksenin, & Finch Edward. (2004). Place attachment and sense of belonging. Facilities, 22(5/6), 120–128. https://doi-org.proxy.mau.se/10.1108/02632770410540333
Justesen, L., Mik-Meyer, N., & Andersson, S. trl. (2011). Kvalitativa metoder : från vetenskapsteori till praktik (1. uppl.). Studentlitteratur.
Kimery, K., & McCord, M. (2006). Signals of trustworthiness in E-commerce: Consumer understanding of third-party assurance seals. Journal of Electronic Commerce in
Companys, 4, 52-75.
Kuan, J., & Black, P. (2011). Activity Based Workplaces. Melbourne: Colliers International.
Lynne J. Millward, S. Alexander Haslam, & Tom Postmes. (2007). Putting Employees in Their Place: The Impact of Hot Desking on Organizational and Team Identification. Organization Science, 18(4), 547. https://doi-org.proxy.mau.se/10.1287/orsc.1070.0265
L.L.C. Terrapin Bright Green. (2012). The Economics of Biophilia: Why Designing with Nature in Mind Makes Financial Sense.
Mari Anna Chatarina Skogland. (2017). The mindset of activity-based working. Journal of Facilities Management, 15(1), 62–75.
https://doi-org.proxy.mau.se/10.1108/JFM-05-2016-0016
Milgrom, P & Roberts, J. (1986). Price and Advertising Signals of Product Quality. Journal of Political Economy. Vol. 94. No. 4, s, 796-821.
Milgrom, P & Roberts, J. (1992). Economics, Organisation And Management. Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 07458. S, 126-163
Orbach, M., Demko, M., Doyle, J., Waber, B. N., & Pentland, A. (Sandy). (2015). Sensing Informal Networks in Organizations. American Behavioral Scientist, 59(4), 508–524. https://doi-org.proxy.mau.se/10.1177/0002764214556810
Parment, A. aut. (2018). Marknadsföring (Andra upplagan.). Studentlitteratur.
Peponis, J., Bafna, S., Bajaj, R., Bromberg, J., Congdon, C., Rashid, M., Warmels, S., Yan Zhang, & Craig Zimring. (2007). Designing Space to Support Knowledge Work.
Environment & Behavior, 39(6), 815–840.
https://doi-org.proxy.mau.se/10.1177/0013916506297216
Ryen, A., & Torhell, S.-E. trl. (2004). Kvalitativ intervju : från vetenskapsteori till fältstudier (1. uppl.). Liber ekonomi.
Self-rated productivity and employee well-being in activity-based offices: the role of environmental perceptions and workspace use. (2018). Building and Environment, 145, 115–124. https://doi-org.proxy.mau.se/10.1016/j.buildenv.2018.09.017
Silverman, D. (2011). Interpreting qualitative data : a guide to the principles of qualitative research (4., [updated] ed.). SAGE.
Sveiby, K.-E. ( 1 ), & Simons, R. ( 2 ). (n.d.). Collaborative climate and effectiveness of knowledge work – an empirical study. Journal of Knowledge Management, 6(5), 420–433. https://doi-org.proxy.mau.se/10.1108/13673270210450388
The impact of word of mouth when booking a hotel: could a good friend’s opinion outweigh the online majority? (2019). Information Technology & Tourism, 21(3), 289–311.
Thurén, T. aut. (2019). Vetenskapsteori för nybörjare (Tredje upplagan.). Liber.
Trost, J. (2010). Kvalitativa intervjuer (4., [omarb.] uppl.). Studentlitteratur.
Van der Voordt Theo J.M. (2004). Productivity and employee satisfaction in flexible workplaces. Journal of Corporate Real Estate, 6(2), 133–148.
https://doi-org.proxy.mau.se/10.1108/14630010410812306
Wohlers, C., & Hertel, G. (2017). Choosing where to work at work - towards a theoretical model of benefits and risks of activity-based flexible offices. ERGONOMICS, 60(4), 467–486. https://doi-org.proxy.mau.se/10.1080/00140139.2016.1188220
Worthington, J. (2006). Reinventing the workplace (2nd ed.). Architectural Press.
Yin, R. K. (2013). Case study research : design and methods (5. ed.). SAGE.
Elektroniska referenser
Arbetsmiljöverket. (2016). Olika typer av kontorslokaler. Hämtad den 2020-04-12.
https://www.av.se/inomhusmiljo/lokaler-och-arbetsutrymme/lokalernas-storlek/olika-typer-av -kontorslokaler/#2
Vasakronan. (2020). Aktivitetsbaserat kontor. Hämtad 2020-05-09 från https://vasakronan.se/tjanster/radgivning/aktivitetsbaserat-kontor/
Muntliga referenser
Anneli Dahl, uthyrningschef (2020) Vasakronan AB, videointervju (2020-04-07) Britt Lindqvist, utvecklingschef (2020) Vasakronan AB, videointervju (2020-04-24)
Eric Sjöstedt, affärsområdeschef handel (2020) Vasakronan AB, videointervju (2020-04-21) Jenny Hartwig, uthyrare (2020) Vasakronan AB, videointervju (2020-04-14)
Bilaga 1
Intervju frågor:
När du hör ordet aktivitetsbaserat kontorslandskap, vad är det första du tänker på?
Hur skulle du definiera ett aktivitetsbaserat kontorslandskap?
Vad är framgångsfaktorerna till att abw har fungerat bra hos er på Vasakronan? vad har ni gjort annorlunda från andra bolag?
vad är arbetsgivarens intentioner bakom implementeringen av aktivitetsbaserat kontor? blev det som det blev? (produktivitet, etc..)
Hur har ni förmedlat budskapet till era medarbetare? har ni haft möte? har ni lagt ut det på er hemsida? vad det före eller efter implementeringen?
Skulle du kunna förklara lite kort processen kring er ABW-strategi?
hur ser ni på förändringar avseende ABW och hur anpassar ni ert företag till det? (digitalisering, hemarbete, Corona,...)
Hur arbetar ni med marknadsföring av ABW?
Vad är fördelarna med ABW ur hållbarhetsperspektiv?
Har words of mouth någon betydelse för er? tror ni det är en effektiv metod att få nya intressenter att föredra abw?
Hur lång tid tog det tills er anställda vande sig vid ett abw?
vilka nackdelar har ni blivit uppmärksamma på?
Har ni utfört förstudier innan implementeringen? hur?
Skulle ni förespråka ett aktivitetsbaserat kontorslandskap idag också? varför?
Tror du produktiviteten ökar eller minskar i ett aktivitetsbaserat kontorslandskap?
Hur har ni mätt resultaten, produktivitet?
vissa hävdar att ABW är ett sätt för att minska på uthyrda ytor och spara på onödiga kostnader. mer än att öka produktivitet eller arbetsfrihet? Vad säger ni om det?
Passar abw alla verksamheter?
Bilaga 2:
Intervju frågor:
Hur skulle du definiera ett aktivitetsbaserat kontorslandskap?
Har ABW fungerat hos er på Vasakronan? vad har ni gjort annorlunda från andra bolag?
vad är arbetsgivarens intentioner bakom implementeringen av aktivitetsbaserat kontor? blev det som det blev? (produktivitet, etc..)
Varför har arbetsgivaren valt ABW från alla andra kontorslösningar?
Hur har ni förmedlat budskapet till era medarbetare? har ni haft möte? har ni lagt ut det på er hemsida? vad det före eller efter implementeringen?
Hur arbetar ni med ABW-strategin så att den fungerar för alla i bolaget?
hur ser ni på förändringar avseende ABW och hur anpassar ni ert företag till det? (digitalisering, hemarbete, Corona,...)
Hur arbetar ni med marknadsföring av ABW? och varför gör ni på det sättet?
tror du att ledarskap är en viktig faktor för att lyckas med abw
Vad är det ni signalerar till era medarbetare, kunder och omvärld när ni marknadsför ABW?
Vad är fördelarna med ABW ur ett socialt och miljömässigt synsätt?
Har words of mouth någon betydelse för er? tror ni det är en effektiv metod att få nya intressenter att välja ABW?
under tiden ni har haft abw, vilka fördelar har ni blivit uppmärksamma på?
vilka nackdelar har ni blivit uppmärksamma på?
Har ni utfört förstudier innan implementeringen? hur?
Skulle ni förespråka ett aktivitetsbaserat kontorslandskap idag också? varför?
Tror du produktiviteten ökar eller minskar i ett aktivitetsbaserat kontorslandskap?
Hur har ni mätt resultaten, produktivitet?
Tycker ni att ABW har en positiv effekt på samhället och miljön? Varför?
vissa hävdar att ABW är ett sätt för att minska på uthyrda ytor och spara på onödiga kostnader, mer än att öka produktivitet eller arbetsfrihet? Vad säger ni om det?
Passar abw alla verksamheter?