Aktivitetsbaserat kontorslandskap
En fallstudie om Vasakronan
______________________________________________________________
Activity-based workplace
A case study about Vasakronan
Mustafa Amani
Amir Karim
FF321F Fastighetsvetenskap: Examensarbete, 15 hp
Vårtermin 2020
Abstract
An activity-based workplace is an office solution that uses different zones, where employees are free to choose in which zone they want to work at based on their work. The workplace is seen more as a meeting place where employees can easily interact with each other. Vasakronan is one of the first real estate companies in Sweden to implement ABW and digitize its real estate services. The purpose of this case study is to investigate Vasakronan's internal experience of implementing its activity-based office, also their experience of marketing their ABW to potential stakeholders.
The study method consists of material collection from Vasakronan's website and previous scientific articles and theories, video interviews with five respondents from Vasakronan and a study visit at Vasakronan's Malmö office. Based on the answers to our questions and the connection to the theory section, we see a connection between ABW and open spaces, where employees feel happier and more efficient by sitting and working together. However, there are also disadvantages such as noise disturbances, no fixed places and impaired concentration ability that some employees may experience. Vasakronan has, at an early stage, worked with communication to inform their employees about ongoing changes in the workplace, and to promote education courses on leadership and independence, workshops and lectures to minimize the risks of dissatisfaction.
Vasakronan conveys its message about ABW to external stakeholders by inviting through study visits and giving customers the opportunity to experience how such an office solution looks like in reality. By including the stakeholder in the marketing process and offering advice, rather than sales, Vasakronan has established a customer relationship based on trust and credibility. According to the respondents, stakeholders who have been at Vasakronan spread the concept through word of mouth. In addition, Vasakronan is signaled as a modern workplace that leads the real estate industry in digitization and sustainability.
Sammanfattning
Ett aktivitetsbaserat kontorslandskap är en kontorslösning som erbjuder olika zoner, där medarbetare fritt får välja vilken zon de vill arbeta i utifrån sina arbetsmoment. Arbetsplatsen ses mer som en mötesplats där medarbetare lätt kan interagera med varandra. Vasakronan är ett av de första fastighetsbolagen i Sverige som har implementerat ABW och digitaliserat sina fastighetstjänster. Syftet med denna fallstudie är att dels undersöka Vasakronans interna erfarenheter av implementering av sitt aktivitetsbaserade kontor, dels erfarenheter kring marknadsföring av sitt ABW gentemot sina befintliga och kommande hyresgäster.
Studiens metod består av materialinsamling från Vasakronans hemsida och tidigare vetenskapliga artiklar och teorier, videointervjuer med fem respondenter från Vasakronan samt ett studiebesök hos Vasakronans Malmökontor. Utifrån respondenternas svar på våra frågor och koppling till teoriavsnittet ser vi ett samband mellan ABW och öppna ytor, där medarbetare känner sig gladare och effektivare genom att sitta och arbeta tillsammans. Dock finns det även nackdelar som exempelvis ljudstörningar, inga fasta platser och försämrad koncentrationsförmåga som vissa medarbetare kan uppleva. Hos Vasakronan har man, i tidigt skede, arbetat med kommunikation för att informera sina medarbetare om pågående förändringar på sitt kontor, samt erbjudit dem utbildningskurser om ledarskap och självständighet, workshops och föreläsningar för att minimera risker för missnöjdhet.
Vasakronan förmedlar sitt budskap om ABW till externa intressenter genom att bjuda in till studiebesök och ge kunderna möjligheten att själv observera och uppleva hur en sådan kontorslösning ser ut i verkligheten. Genom att inkludera intressenten i marknadsföringsprocessen och erbjuda rådgivning, snarare än försäljning, har Vasakronan åstadkommit en kundrelation som bygger på förtroende och trovärdighet. Enligt respondenterna sprider intressenter som har varit hos Vasakronan budskapet via word of mouth. Dessutom signaleras Vasakronan som en modern arbetsplats som leder fastighetsbranschen i digitalisering och hållbarhet.
Nyckelord: Aktivitetsbaserat kontorslandskap, ABW, erfarenhet, marknadsföring,
Förord:
Denna studie är skriven av två kandidatstudenter vid fakulteten för kultur och samhälle på Malmö universitet. Våra varmaste hälsningar går till alla lektorer som har hjälpt, stöttat och utvecklat oss både personligt och utbildningsmässigt. Ni har varit till stor hjälp för vår framgång och utan er hade vi inte varit där vi är idag. Ni har varit länken mellan oss och fastighetsbranschen och det kommer vi evigt vara tacksamma för. Vi vill dessutom tacka gud för att ha gett oss kraft och vilja att fortsätta med vår fastighetsresa och inte ge upp under utbildningens gång.
Vi vill passa på och tacka vår handledare Karin Staffansson Pauli och alla andra som har tagit tiden för att läsa igenom och rätta vårt examensarbete. Er hjälp betyder väldigt mycket för oss och det kommer vi inte glömma.
Slutligen, vill vi även tacka våra respondenter Anneli Dahl, Jenny Hartwig, Eric Sjöstedt, Torgny Schill och Britt Lindqvist från Vasakronan som har tagit tiden och kraften för att besvara våra intervjufrågor samt vänligt bemött oss med glädje och god service. Era kunskaper och erfarenheter uppskattas väldigt mycket.
Respondenter:
Anneli Dahl, Uthyrningschef Vasakronan Jenny Hartwig, Uthyrare Vasakronan
Eric Sjöstedt, Affärsområdeschef handel Vasakronan Torgny Schill, Projektledare Vasakronan
Britt Lindqvist, Utvecklingschef Vasakronan
Innehållsförteckning
1 Inledning………...………...1
1.1 Bakgrund……….……...…...1
1.2 Syfte och frågeställningar………...…..…..4
1.3 Avgränsningar………...………....….…..4 1.4 Disposition av arbetet……...………...………...….…..4
2 Metod………..………....………...…..…..5
2.1 Fallstudie………...…...…..5 2.2 Forskningsstrategi..………...5 2.3 Urvalsstrategi………...…...….6 2.4 Tillvägagångssätt………...……7 2.5 Intervjumetod……….82.6 Reliabilitet och validitet……….……….…...8
2.7 Källkritik……..………..…….……...9
3 Tidigare studier och teorier..………...10
3.1 Tidigare studier………...10
3.2 Marknadsföring………...…11
3.3 Signaleringsteori………...…12
3.4 Word of mouth………...….13
4 Empiri………...….15
4.1 Vasakronans arbete med aktivitetsbaserat kontor……….… 15
4.2 Motiv för att införa ABW………...…….………. …16
4.3 Implementeringsprocess hos Vasakronan..………....…17
4.4 Hur ABW har fungerat hos Vasakronan.………..….19
4.5 Ledarskap………..………...…..23
4.6 För- och nackdelar ur Vasakronans perspektiv………..…...23
4.7 Miljö- och hållbarhetsarbete………..…...…..25
4.8 Digitalisering………...…....25
4.9 Marknadsföring av ABW………...…...26
4.10 Signalering………..…….…..27
5 Analys……….….……….…...29
5.1 Erfarenheter……….………...…...29 5.2 Marknadsföring………..………….….…….…316 Slutsats……….…………...…………...……..33
Referenser………..……….………....…34
Tryckta referenser……….……….……….………34 Elektroniska referenser…….…… ……….………..………37 Muntliga referenser…….………..………..……37Bilaga 1……….……...38
Bilaga 2……….……...40
1 Inledning
Under utbildningens gång har intresset för aktivitetsbaserat kontorslandskap (nedan benämnt - ABW) växt fram genom bland annat att ha studerat kursen Facility Management. Konceptet är intressant eftersom instängda arbetsrum har förändrats till gemensamma utrymmen. Idén bakom konceptet är att skapa en självständig arbetsmiljö där medarbetare själv får välja var de vill sätta sig och arbeta. Det kan vara gemensamt, i tysta rummet, konferensrum, grupprum eller ensamt.
För att möjliggöra rörligheten i konceptet har man digitaliserat kontoret till att vara nästan papperslöst. Personalen kan fritt röra sig i kontorets olika utrymmen utan att behöva bära med sig all utrustning som normalt behövs i ett kontor. Ett av fastighetsbolagen som arbetat med att utveckla konceptet är Vasakronan, som idag erbjuder sin konceptdesign till sina befintliga och kommande hyresgäster. Syftet med arbetet är att undersöka Vasakronans erfarenheter av att implementera ett aktivitetsbaserat kontor samt erfarenheter kring marknadsföring av ABW gentemot sina befintliga och kommande hyresgäster.
1.1 Bakgrund
Historien bakom aktivitetsbaserade kontorslandskap går tillbaka till 1980-talet där konceptet kom till liv under namnet CoCon-office (Worthington, 2006). Beroende på vilken typ av aktivitet som skulle utföras kunde medarbetarna välja sin arbetsställning för att enklare kunna utföra arbetet. I samband med den snabba teknologiska utvecklingen under 1990-talet, möjliggjordes för medarbetare att arbeta oberoende av en fast plats. Arbetet blev mer aktivitetsbaserat där man fick byta plats utan behovet att sitta stilla, vilket i sin tur lyfte upp konceptet CoCon-office och organisationer ändrade sina riktlinjer i samband med denna teknologiska revolution. Medarbetare fick en större frihet att välja var, hur och när arbetet ska utföras, dock under förtroende, ansvar och prestanda (Becker et al., 1991). CoCon-office ligger till grund för det som idag kallas för aktivitetsbaserat kontorslandskap (ABW). Konceptet bygger på att medarbetare varken har ett dedikerat skrivbord, eller en bestämd plats, utan är bundna av aktivitetsbaserade ytor där man som medarbetare själv får välja var man vill sätta sig och arbeta. Det kan variera från grupprum, tysta rum till öppna ytor (Wohler, Hertel, 2017).
ABW underlättar skapandet av ett system som integrerar processer, teknologi, arbetsmiljö samt kulturer för att stödja organisationen på en strategisk nivå. Det är ett nytt sätt att arbeta eftersom arbetsplatsen ses som en mötesplats för att utföra olika aktiviteter utan bundenhet till en specifik plats. Konceptet underlättar interaktionen och samarbetet mellan medarbetare (Sveiby, Simons, 2002). Det möjliggörs även besparing på anläggningskostnader samt inrymmer fler personal under samma yta (Van Der Voordt, 2004).
I Millward et al. (2007) nämns däremot att cellkontor har fler ansikte-mot-ansikte möten samt att medarbetare känner en starkare identifiering till sitt team, till skillnad från aktivitetsbaserat kontor som förespråkar ökad användning av de teknologiska systemen i sin kommunikation. Dock påstås i Orbach et al. (2014) att ABW medarbetare har ett större internt nätverk och flera personliga interaktioner i jämförelse med ett cellkontor.
Trots konceptets utveckling finns det fortfarande brister om effekterna med ett sådant kontor för till exempel medarbetarnas prestanda och tillfredsställelse. I längden kan dessa negativa effekter överväga de besparingar som organisationen gör genom att minska på energikostnader och platsbesparing, som egentligen beräknas vara en bråkdel av de faktiska personalkostnaderna (Terrapin Bright Green, 2012). Enligt Skogland (2017) har olika aktivitetsbaserade kontor undersökts och fått motstridiga resultat för medarbetarnas nöjdhet och produktivitet. Med anledning av att man inte kan välja sin bestämda arbetsplats har detta lett till personliga begränsningar, allmänt missnöje samt negativa psykologiska effekter bland medarbetare. Produktivitet i en arbetsplats definieras som förhållandet mellan resurser och den slutliga produkten. I kontorsarbete däremot kan man inte objektivt definiera produktivitet eftersom medarbetares prestation är subjektiv och går ej att mäta på ett rättvist sätt, dock kan man, utifrån svaren, forma en uppfattning av deras motivationsnivå och villighet att utföra ett arbete (Haapakangas et al., 2018). I andra studier har det framkommit motsatsen där medarbetare känner stolthet, ökad produktivitet och nöjdhet i aktivitetsbaserade kontor. Enligt Inalhan and Finch, (2004) har man undersökt huruvida man successivt psykologiskt och mentalt accepterat det nya arbetssättet i ett aktivitetsbaserat kontor. Undersökningen kom fram till att medarbetare som känner missnöjdhet måste först avskilja sig från sin fasta plats och börja intressera sig och ta del av det nya arbetssättet istället.
Ett av de fastighetsbolagen i Sverige som arbetat med att implementera aktivitetsbaserat kontor är Vasakronan, som idag även erbjuder sin konceptdesign till andra bolag. På Vasakronans hemsida marknadsförs aktivitetsbaserat kontor som en öppen och zonerad arbetsmiljö där fasta arbetsplatser saknas. Ytan är uppdelad och möblerad i olika zoner och benämns utifrån designtemat. Zonerna kan kallas allt från tysta rum, mysig zon eller mötesplats med mera. Zonerna går ej att reservera, förutom mötesrummen, och är öppna för alla medarbetare som väljer zonen som passar dem bäst för stunden. Vasakronans ABW koncept går ut på att utforma ytorna utifrån arbetsplatsens verksamhet och medarbetarnas behov och önskemål. Vasakronan hävdar att aktivitetsbaserat kontorslandskap är ett koncept som gynnar informella och sociala möten mellan medarbetare på grund av den öppna ytan där medarbetare kan träffa varandra utan ytbegränsningar. Är en arbetsuppgift koncentrationskrävande finns det möjlighet att vända sig till tysta rummet för att utföra arbetet utan störningar. Inredningen spelar en stor roll på ett ABW kontor eftersom det skapar en ny dimension av att arbetsplatsen inte enbart finns för att utföra arbetsuppgifter, utan även en mötesplats för medarbetarnas trevnad och bekvämlighet. För att förverkliga den känslan hos medarbetarna har man delat upp ABW i olika zoner som består av bland annat växthus, pergola och lounge (Vasakronan, 2020). Syftet med detta är att erbjuda en arbetsplats som istället ses som en mötesplats för att utföra olika aktiviteter. Vasakronan påpekar vikten av att förstå vilken verksamhet en arbetsplats har och vilken arbetsstrategi de utgår ifrån innan implementeringen av ABW. Detta eftersom aktivitetsbaserat kontor inte bara är möbler och öppna ytor, utan en arbetsstil som inte passar alla och kan i vissa fall påverka företaget negativt. Därför är det viktigt att känna till företagsstrategi och arbetssätt för att bäst kunna bedöma om ABW passar ens företag (Vasakronan, 2020).
1.2 Syfte och frågeställningar
Syftet med denna fallstudie är att dels undersöka Vasakronans interna erfarenheter av implementering av sitt aktivitetsbaserade kontorslandskap och dels erfarenheter kring marknadsföring av ABW gentemot sina befintliga hyresgäster och externa intressenter.
- Vad är Vasakronans erfarenheter av att själva tillämpa ett aktivitetsbaserat kontor? - Vad är Vasakronans erfarenheter av att marknadsföra ABW gentemot sina befintliga
och nya hyresgäster?
1.3 Avgränsningar
På grund av att detta ämne är brett och omfattande har vi valt att utföra ett case (fallstudie) om Vasakronan som har implementerat aktivitetsbaserat kontor i Sverige. Vi har enbart valt att intervjua nyckelpersoner som har en ledande roll i ABW frågor hos Vasakronan.
1.4 Disposition av arbetet
Inledning: Arbetet inleds med bakgrund till det undersökta ämnet. Därefter tas syfte och
frågeställning upp för att klargöra vad som ska undersökas.
Metod: Metodkapitlet beskriver vårt tillvägagångssätt genom att besöka Vasakronans
aktivitetsbaserade kontor samt videointervjua fem respondenter från Vasakronan och därefter jämföra empiriinsamlingen med teoriavsnittet.
Teori: Detta kapitel består av tidigare studier och toerier om marknadsföring,
signaleringsteori och word of mouth.
Empiri: Denna del är en sammanställning av respondenternas svar på frågorna i bilaga 1 och 2. Fem videointervjuer har genomförts och transkriberats i en löpande text. Information om Vasakronans aktivitetsbaserade kontor har hämtats från Vasakronans hemsida.
Analys: Med hjälp av tidigare studier och teoriavsnitt analyseras videointervjuerna med
Vasakronans respondenter för att kunna stödja slutsatsen i denna fallstudie.
2 Metod
I detta kapitel beskrivs tillvägagångssättet för denna fallstudie.
2.1 Fallstudie
Detta arbete är utformat som en fallstudie om Vasakronans aktivitetsbaserade kontorslandskap. Det innebär att vi enbart har undersökt Vasakronan. Flyvbjerg (2006) beskriver i sin artikel “Five misunderstandings about case studies” fem olika missuppfattningar som oftast förknippas med fallstudier. Den första är att fallstudier är grundade på praktiska kunskaper som är av mindre betydelse än teoretiska. I verkligheten kan en fallstudie även vara teoretiskt baserad. Den andra missuppfattningen är att generalisering av en fallstudie inte bidrar till vetenskaplig utveckling, vilket motbevisas i Flyvbjerg (2006) artikel eftersom en fallstudie kan komplettera eller vara ett alternativ till en vetenskaplig metod genom strategiskt urval, och därmed bidra till vetenskaplig utveckling. Den tredje missuppfattningen är att man enbart kan dra hypoteser ur fallstudier som är grunden till forskning. Enligt Flyvbjerg begränsas inte fallstudien till ovan forskningsaktivitet eftersom man även kan testa eller förfalska hypoteser. Den fjärde missuppfattningen är att fallstudier är avsedda för att bekräfta en hypotes snarare än att vara kritisk till den. Flyvbjerg menar att flera forskare har rapporterat om felaktiga hypoteser i deras fallstudier som falsifierades istället för att verifieras. Den femte och sista missuppfattningen är svårighetsgraden av att utveckla fallstudier. Flyvbjerg motbevisar missförståndet med ett verkligt exempel där forskare inom psykologi som exempelvis Freud har forskat fram teorier som än idag diskuteras och studeras vidare (Flyvbjerg, 2006).
2.2 Forskningsstrategi
För att få en djupare förståelse över vår studie har vi valt en kvalitativ metod. Metoden syftar till att i första hand ta reda på primär information som exempelvis intervjuer. En kvalitativ metod ägnar sig åt att analysera människors uppfattning och observation av världen samt det som upplevs vara viktigt för dem. Metodens komplexitet gör att var och en analyserar information annorlunda beroende på vad som anses vara viktigt för en (Alvehus, 2019). Anledningen till att vår studie är kvalitativ är för att vi har utfört en fallstudie som avser ett fastighetsbolag - Vasakronan. Generaliserbarheten av den valda metoden är dock begränsad
eftersom urvalet av intervjurespondenter inte är representativt i statistisk mening, menar Yin (2003). Därför jämfördes respondenternas svar med tidigare studier i teoriavsnittet för att finna samband.
Eftersom vår studie handlar om Vasakronans aktivitetsbaserade kontorslandskap har vi valt att tematisera arbetet utifrån Vasakronans egna erfarenheter av att själva tillämpa ABW samt marknadsföra det gentemot sina befintliga och nya hyresgäster. Arbetet är uppdelat i två kategorier: internt och externt, där den interna delen avser Vasakronans interna erfarenheter inom sin organisation och medarbetare. Vidare avser den externa delen Vasakronans erfarenheter av att visa sin lokal och marknadsföra ABW gentemot sina intressenter. Anledningen till att vi har tematiserat arbetet på det sättet är för att det blir tydligare och enklare för läsaren att urskilja mellan de interna och externa erfarenheterna.
2.3 Urvalsstrategi
Eftersom vår fallstudie har kvalitativ ansats har vi valt ett strategiskt urval av fastighetsbolag och respondenter för att öka generaliserbarheten enligt Flyvbjerg (2006). Valet av respondenter utformades specifikt i förhållande till vårt studerade ämne (Alvehus, 2019). I vår mejltråd med Anneli Dahl som är uthyrningschef på Vasakronan, efterfrågade vi nyckelpersoner som har en ledande roll i ABW hos Vasakronan. Mejlet besvarades med förslag på fem respondenter inklusive Anneli Dahl som arbetar med ABW frågor. Denna metod kallas för “snöbollsteknik” och innebär att en person hänvisar till andra personer från sitt kontaktnät, enligt Bryman (2018). Nedan presenteras respondenter från Vasakronan som har intervjuats.
Respondent Befattning
Anneli Dahl Uthyrningschef
Jenny Hartwig Uthyrare
Eric Sjöstedt Affärsområdeschef handel
Britt Lindqvist Utvecklingschef
Tabell 1: Namn och befattning på Vasakronans respondenter.
2.4 Tillvägagångssätt
Arbetet inleddes med att ta kontakt med Vasakronan genom att skicka ett mejl till Anneli Dahl, som är uthyrningschef på Vasakronans Malmökontor. Vi presenterade oss kort och berättade om vår studie, syftet med vår undersökning och vilka frågor som vi tänkte ställa samt om hon eventuellt kunde ge oss förslag på respondenter som har en ledande roll i Vasakronans aktivitetsbaserade kontorslandskap. Vårt mejl besvarades med förslag på fem respondenter inklusive Anneli Dahl som arbetar med ABW frågor. Dessutom bjöds vi in till Vasakronans Malmökontor för att titta på deras aktivitetsbaserade kontor. En av författarna deltog i studiebesöket hos Vasakronans Malmökontor som har en yta om 822 kvadratmeter och 29 medarbetare. Under besöket fick författaren genomgång av Vasakronans arbete om ABW och dess utveckling av konceptet under nio år. Vidare blev författaren vägledd genom de olika zonerna för att få en uppfattning av var och hur Vasakronans medarbetare väljer att arbeta utifrån sina arbetsmoment.
Efter studiebesöket kontaktades respondenterna enskilt via mejl för att presentera vårt arbete samt fråga om eventuellt intresse för videointervju via Teams. Anledningen till vald intervjumetod var för att undvika smittspridning på grund av den rådande situationen med COVID-19. Frågor i bilaga 1 är baserad på teoriavsnittet med hänsyn tagen till studiens syfte och frågeställningar. Första intervjun skedde med Anneli Dahl och frågor från bilaga 1 ställdes. Resterande respondenter svarade på frågor som fanns i bilaga 2, som innebar att frågorna från intervjun med Anneli Dahl kompletterades med nya frågor. Samtliga respondenter godkände inspelning av intervjuerna för transkiberingssyfte och återanvändning i löpande text under empirin. Intervjusamtalen skedde under april månad och tidsintervallet för de olika intervjuerna varierade mellan 45-60 minuter. Intervjumaterialet indelades i två kategorier under empiriavsnittet där information som förhåller sig till Vasakronans interna erfarenheter av implementering av ABW skrevs under rubrikerna: 5.1 Vasakronans arbete med aktivitetsbaserat kontor, 5.2 Motiv för att införa ABW, 5.3 Implementeringsprocess hos Vasakronan, 5.4 Hur ABW har fungerat hos Vasakronan, 5.5 Ledarskap och 5.6 För- och
nackdelar ur Vasakronans perspektiv. Information från intervjusamtalen som besvarade frågor om Vasakronans externa erfarenheter av marknadsföring skrevs under rubrikerna: 5.7 Miljö- och hållbarhetsarbete, 5.8 Digitalisering, 5.9 Marknadsföring av ABW, 5.10 Signalering och 5.11 Word of mouth. Empiriavsnittet kompletterades därefter med information om ABW från Vasakronans hemsida och jämfördes i förhållande till teoriavsnittet som består av tidigare vetenskapliga studier och teorier om marknadsföring, signaleringsteori och word of mouth.
2.5 Intervjumetod
Fördelen med en intervju är att vi kan interagera med respondenterna och ställa frågor som direkt är knutna till teorin, syftet och frågeställningen till vårt arbete för att få en helhetsuppfattning (Silverman, 2011). En intervju kan förekomma i olika interaktionsformer. Video, telefonsamtal, mejl är några exempel på intervjuformer (Alvehus, 2019). Dock i denna studie har det endast valts att genomföra en videointervju på grund av den rådande situationen med COVID-19. Anledningen till att intervjuer genomförs är för att förstå hur respondenterna tänker, känner samt upplever det tillfrågade ämnet. Genom att intervjua respondenter kan vi förstå deras uppfattning av Vasakronans aktivitetsbaserade kontor. Fördelen med att välja en semistrukturerad intervju i detta arbete är att intervjufrågorna är bestämda men ändå går att justera utifrån samtalet, samt att det är mindre tidskrävande i förhållande till resterande intervjutyper (Ryen, 2004). Under videointervjun kan följdfrågor förekomma under respondenternas svar. Denna typ av intervju är informell, dock med en bestämd avsikt eftersom intervjupersonerna kan ändra på temat och följdfrågorna kan komma att anpassas efter samtalet beroende på situationen och respondenternas analysförmåga (Ryen, 2004).
2.6 Reliabilitet och validitet
Reliabilitet och validitet är två nyckelfaktorer som beaktades för att uppnå trovärdigheten i vårt kvalitativa arbete. Syftet med reliabilitet var att intervjua flera nyckelpersoner som har en ledande roll i aktivitetsbaserade kontorslandskap, för att undvika missförstånd eller opålitlighet. Genom att ha fått varierande svar på våra frågor, har vi hållit oss opartiska och höjt reliabilitetsnivån (Thurén, 2019). Ett annat viktigt mått som beaktades vid utförandet av
studien var validitet som förklarade arbetets giltighet och om studien har förhållit sig till sitt syfte. Slutsatsen uppbyggdes utifrån syftet, frågeställningen och valda teorier i arbetet för att visa studiens validitet (Thurén, 2019).
2.7 Källkritik
Fallstudiens utgångspunkt var att studera Vasakronans erfarenheter av dels implementering av sitt aktivitetsbaserade kontorslandskap, dels marknadsföring gentemot sina befintliga och nya hyresgäster. Under intervjun fick respondenterna möjligheten att hoppa över känsliga frågor eller avbryta om så önskades. För att uppnå syftet med studien var det av betydelse att studera hur respondenterna resonerade kring ABW i empirin i förhållande till teoriavsnittet. Värdeladdade ord som omedvetet beskriver Vasakronans aktivitetsbaserade kontor som “lyckat” eller “framgångsrikt” koncept utan några konkreta underlag har undvikits. Värt att uppmärksamma att respondenternas ställning till frågorna har varit partisk under intervjusamtalen där deras primära fokus har varit på positiva aspekter av ABW mer än negativa.
3 Tidigare studier och teorier
För att undersöka Vasakronans erfarenheter av sitt aktivitetsbaserade kontor ur ett teoretiskt perspektiv, har vi valt att utgå från tidigare studier och teorier om marknadsföring, signaleringsteori och word of mouth.
3.1 Tidigare studier
Aktivitetsbaserat kontorslandskap har både för- och nackdelar. Den främsta fördelen är att kommunikationen blir tydligare och informationsutdelning blir snabbare tack vare de öppna ytorna som medarbetare vistas i. Dessutom bidrar ökad kommunikation till förbättrat kunskapsutnyttjande bland personalen i företaget som i sin tur resulterar i ökat engagemang (Peponis, et al., 2007). ABW bidrar även till att få förståelse och lära känna de befintliga avdelningar som man tidigare inte hade mycket kännedom om. Dessutom ökar de ekonomiska incitamenten i samband med införandet av ABW som exempelvis yt- och kostnadsbesparing i form av minskad energianvändning med upp till 30%, minskad städning samt ökat antal medarbetare per kvadratmeter. Dessutom bidrar ABW implementeringen till digitalisering som resulterar i minskad pappersanvändning och mer användning av IT-tjänster. Detta i sin tur påverkar miljön på ett positivt sätt samt främjar miljömässigt ansvarstagande (Kuan & Black, 2011).
Med fördelar kommer även nackdelar som man bör iaktta vid införandet av ABW. En väsentlig faktor som arbetsgivaren inte bör glömma är att vissa medarbetare kan ha svårt att anpassa sig till det nya kontoret och dess förhållningssätt. Vissa medarbetare väljer hellre att ha en bestämd plats där man känner sig bekväm vid. Det är därför viktigt för arbetsgivaren att ha öppen kommunikation med sina medarbetare om det nya arbetssättet med ABW. Det finns en tendens av att vissa medarbetare väljer att sitta kvar vid ett visst ställe som är populär hos alla, eller lämnar personliga tillbehör för att reservera platsen för sig själva. Detta kan skapa konflikter hos medarbetare, om inte tydliga regler kommuniceras ut av arbetsgivaren (Ibid). Ljudstörningar bland medarbetare har oftast upplevts som störande vid arbetsutförande. Detta kan påverka koncentrationsförmågan samt minska prestandanivån hos medarbetare som föredrar ett cellkontor (Appel-Meulenbroek, Groenen, & Janssen, 2011). Med ABW förekommer även ett problem där chefer har begränsad möjlighet till uppföljning med sina
medarbetare. Det är därför viktigt med ledarskap genom att ha förtroende och tillit för sina medarbetare för att kunna driva verksamheten framåt (Kuan & Black, 2011).
3.2 Marknadsföring
Enligt Grönroos (2015) är marknadsföring ett brett begrepp som består av olika definitioner och processer. Den första definitionen är en filosofi och ett tankesätt, som bör respekteras av hela organisationen, från den högsta till den lägsta i hierarkin, vilket innebär att alla inom organisation delar samma uppfattning av filosofin. Dessutom är det ett sätt att vägleda medarbetarna i verksamheten såväl externa kunder som intressenter. För att marknadsföring ska ge effekt bör företaget ändra sitt tankesätt och attityd gentemot tjänsten eller produkten som marknadsförs. Det räcker inte endast att utgå från kundperspektivet och bortse från företagets ekonomiska incitament eller tekniska utveckling. En produkt som marknadsförs idag behöver inte vara efterfrågad av marknaden, eftersom konsumenten inte alltid har förmågan att förutse hur en produktlivscykel kommer att ändras framöver (Grönroos, 2015).
Att organisera, informera och lära upp personalen i en organisation är en annan definition av marknadsföring. Det krävs av alla i organisationen att parallellt arbeta mot gemensamma mål och förstå syftet med tjänsten eller produkten som marknadsförs. Avdelningar måste enas internt för att rätt information ska komma ut till marknaden. Konflikter, bristande information och oenighet betraktas som hinder, och signalerar oordning och förvirring inom organisationen. Marknadsföring misslyckas när kunder blir observanta och uppmärksamma på otydlighet och krockande information inom organisationen (Ibid). Med den rådande konkurrenssituation i dagens samhälle har företag varken tid eller råd att upprätthålla bristande information mellan olika roller och avdelningar. Därför måste marknadsföringsfilosofin integreras och övervakas av ledningen, samt vara en klarhet för alla och lätt att komma åt vid behov. Alla inom organisationen ska kämpa mot ett gemensamt mål (Ibid).
Den tredje och sista definitionen enligt Grönroos (2015) är att marknadsföring är en uppsättning verktyg, tekniker och aktiviteter. Detta skede är avgörande eftersom man
kommer i kontakt med kunden och information kan möjligtvis missförstås och enbart uppfattas som verktyg.
Marknadsförings huvudsyfte är att kommunicera ett budskap som känns nära och skapar värde för kunden. Organisationer som lägger kunden i fokus och utgår från kundens efterfråga, behov och önskemål är de som normalt sticker ut och lyckas med sin marknadsföring (Parment, 2018). Det är därför av betydelse att samtliga inom organisationen arbetar mot gemensamma mål och har en likadan uppfattning av marknadsföringsfilosofin. Här kan man antingen lyckas eller misslyckas och kunden i det skedet är den som avgör om det enbart är verktyg, eller även en kombination av tekniker och aktiviteter (Grönroos, 2015).
Syftet med marknadsföring är att processer leder till utbyte av tjänster och varor, mellan individer och organisationer, mot ekonomiska fördelar. Detta för att kunna skapa ett kundvärde och långsiktiga relationer för både kunden och företaget. Utbudet på marknaden kan vara större än efterfrågan och därför krävs en aktiv och nödvändig försäljningsstrategi för att åstadkomma en varierad och effektiv marknadsföring. Ur hållbarhetssynpunkt bör marknadsföring inte förknippas med onödig konsumtion, ökade kostnader eller negativa miljöeffekter. Att fokusera på hållbarhetsstrategi vid marknadsföring kan bidra till ökad konkurrens och ett utbud av produkter och tjänster med högre kvalitet till lägre pris (Parment, 2018).
3.3 Signaleringsteori
Teorin om signalering går ut på att företag marknadsför sina tjänster och produkter till sina kunder och intressenter genom öppen kommunikation och aktiv marknadsföring. Företag vill uppnå en nivå av symmetrisk information som gynnar kundernas förväntningar och minskar informationsgapet genom att sända ut signaler om företagets framgång och utvecklingsförmåga till marknaden (Baiman & Verrecchia, 1996). Enligt Craven & Marston (1999) vill företag skaffa sig förtroende från sina intressenter genom att signalera bland annat kvalitet, hållbarhet och varumärke. Signalering kan ske både medvetet och omedvetet på olika sätt och via olika alternativ i form av internethemsidor, sociala medier, reklamaffischer,
film samt studiebesök med mera. Genom signalering kan företag betraktas mer moderna och attraktiva till marknaden (Isabel, Sanchez, Dominguez, 2008).
En viktig tyngdpunkt i signaleringsteorin är att behandla kommunikationskanalen mellan företaget och kunden/intressenten. Detta genom att minska förvirring och att kunden/intressenten möts av rätt signaler som företaget sänder ut. På det sättet omvandlas den asymmetriska informationen till symmetrisk. Kimery & McCord (2006) påpekar att signaler som sänds ut inte alltid är sant och intressenten är den som avgör trovärdigheten. Genom att kontrollera och granska signaler kan man skaffa sig förtroende om huruvida företagets signaler stämmer överens med verkligheten. Trovärdigheten hos ett företag kan också ses genom dess bolagsstyrning och årsredovisning. Företag som väljer att vara öppna med information och inte visar vilseledande uppgifter har en tendens att vara trovärdiga hos sina kunder (Chiang, 2005).
Enligt Al-Sartawi & Reyad (2018) är det viktigt för företag att kontinuerligt uppdatera sina intressenter med relevant information som efterfrågas av marknaden för att gynna signaleringen. Hållbarhet är en viktig aspekt som företag medvetet väljer att signalera om, eftersom det visar att företagen tar nödvändiga och ansvarsfulla beslut gällande frågor som berör miljön och samhällsansvar. Digitalisering är också ett exempel på hur företag väljer att signalera om samt forma en bild och rykte om sig själv enligt Milgrom och Robert (1992 & 1986).
3.4 Word of mouth
Word of mouth syftar till att budskap sprider sig mellan personer som har testat en produkt eller tjänst och utdelar sin upplevelse om det. Det kan till och med tyckas vara mer effektiv metod än planerad marknadsföring eftersom word of mouth är baserad på kundupplevelse vilket har mer betungande roll och pålitlighet än vad företaget vill uppnå med sin marknadsföring (Gellerstedt, Arvemo, 2019). Företagens förmåga att växa och expandera kan bero på mängden entusiasm som visas med word of mouth som tilldelas till marknaden. Begreppet word of mouth kan förklaras ur ett relationsperspektiv, eftersom konsumenten har långvarig kännedom och upplevelse av produkten eller tjänsten (Asada, Ko, 2019). Beroende
på om den psykologiska tillfredsställelsen har varit positiv eller negativ, utformas en helhetsbild hos kunden. Om den personliga upplevelsen avviker från budskapet bakom företagets marknadsföring, kommer det resultera i minskad förtroende för företagets produkter och tjänster (Asada, Ko, 2019).
När en kund upplever nöjdhet och ökat värde för tjänsten eller produkter, kommer den att bli ambassadör för företaget. Kunden blir en indirekt marknadsförare som sprider budskapet vidare till sin omgivning och på sociala medier. Beroende på om kunden har haft kort- eller långsiktig relation kommer word of mouth referenser variera från pris till värde. Det innebär att nya kunden oftast ger en bild av den ekonomiska aspekten, medan den långvariga kunden är den som förespråkar fördelarna med värde som tjänsten eller produkten kommer att skapa för en (Parment, 2018).
Processen som leder till att kunden skapar ett värde kan förklaras enklast genom kommunikationscirkeln som består av fyra delar:
- förväntningar/inköp: I denna fas bestämmer sig den potentiella kunden köpa tjänsten efter antingen tidigare word of mouth eller förväntningar av den marknadsförda tjänsten.
- Interaktion/servicemöten: kallas för sanningens ögonblick där kunden i denna fas interagerar och testar de tekniska och funktionella egenskaper som tjänsten erbjuder.
- erfarenheter: utifrån upplevelsen utformas en helhetsbild som grundar sig under
integrationstiden med den köpta tjänsten. Erfarenheten kan variera från kund till kund utifrån förutsättningar och behov.
- word of mouth/referenser: Efter en långvarig utvärdering kan kunden med säkerhet
4 Empiri
Empiriavsnittet innefattar videointervjuer som utfördes med fem respondenter från Vasakronan via Teams. Respondenterna har svarat på frågor från bilaga 1 och 2 som är baserade på syftet, frågeställningar och teoriavsnittet. Intervjusamtalen transkriberades därefter i en bilaga och omskrevs under empiriavsnittet för att undvika talsspråk och irrelevant information. Dessutom kompletterades empirin med information från Vasakronans hemsida för att få en bättre förståelse över hur Vasakronan resonerar kring ABW. Empiriavsnittet är indelat i underrubriker i förhållande till teoriavsnittet och respondenternas svar på frågorna har kombinerats i varje stycke för att få en helhetsbild.
Nedan presenteras de fem deltagande respondenter:
Respondent Befattning
Anneli Dahl Uthyrningschef
Jenny Hartwig Uthyrare
Eric Sjöstedt Affärsområdeschef handel
Torgny Schill Projektledare
Britt Lindqvist Utvecklingschef
Tabell 2: Namn och befattning på Vasakronans respondenter.
4.1 Vasakronans arbete med aktivitetsbaserat kontor
I detta avsnitt ges en överblick hur Vasakronan arbetar med aktivitetsbaserade kontor genom att studera texten från Vasakronans hemsidan avseende signalering och marknadsföring av ABW. Nedan citeras en text om ABW från Vasakronan officiella hemsida:
“Ett aktivitetsbaserat kontor är en fysisk miljö som ger förutsättningar för den tankemässiga. Det är ofta uppbyggt i olika zoner med uppgift att stödja olika typer av arbete. Zonerna skapas genom möblering och förhållningssätt och kan kallas vad som helst: tysta zonen,
mysiga zonen, saccozonen, möteszonen eller vad du vill. Fasta arbetsplatser saknas. Var och en väljer den miljö och den arbetsplats som passar bäst för stunden.
Zonerna kan i princip utformas hur som helst så länge som de stödjer det behov som finns hos medarbetarna. De vanligaste behoven brukar vara koncentrerat arbete, kreativt arbete och teamarbete.
En öppen mötesyta genererar snabba och informella möten medan en tyst zon stödjer de som behöver koncentrera sig. Saccozonen kanske passar den som inte trivs vid ett traditionellt skrivbord. Mellan zonerna kan medarbetarna röra sig fritt, och byta arbetsplats utifrån hur de själva känner.
Inredningen ger ofta en ytterligare dimension till det aktivitetsbaserade kontoret. Ett växthus, en pergola eller en lounge skapar en fysisk miljö som bidrar till något mer. Och som bidrar till att förstärka bilden av vilket företaget är och vill vara.
Ett aktivitetsbaserat kontor är mer än nya möbler och fria arbetsplatser. Det handlar till mycket större del om att fundera över sina arbetssätt och processer. För vissa företag och verksamheter kan ett aktivitetsbaserat kontor tillföra mycket, medan andra företag inte har en utformning och kärnaffär som möjliggör ett aktivitetsbaserat kontor. En genomarbetad process som mynnar i en arbetsplatsstrategi gör det enklare att lyckas.” (Vasakronan, 2020)
4.2 Motiv för att införa ABW
Samtliga respondenter påpekade vikten av att finna en perfekt arbetsplats för sina medarbetare där samverkan och interaktion mellan olika avdelningar skapas. Jenny Hartwig nämnde i videointervjun att " fastighetschefen jobbade liksom med sin fastighet och sin avdelning men jobbade inte så mycket med de andra avdelningarna och vi satt väldigt avdelningsvis innan. Så projektledarna satt för sig, fastighetscheferna satt för sig .... vad vi ville var ju att få en integration, en samverkan. ” Detta skulle i sin tur resultera i ökad produktivitet, fri kontors disponering samt ökad arbetsfrihet, enligt Jenny Hartwig. Det innebär att medarbetare själv får välja arbetsplatser som gynnar sina arbetsuppgifter och
uppdrag. I videointervjun tydliggjorde Anneli Dahl motivet bakom implementeringen av ABW “En arbetsplats där man skapar olika miljöer så att man har förutsättningarna att göra det man behöver göra på olika sätt. Beroende på vad man ska göra om man behöver sitta lugnt och stilla eller om man behöver prata mycket och ha flexibla och inspirerande arbetsplatser så att man kan variera sin arbetsdag ”. Detta förstärks även av Torgny Schill med konkreta exempel på hur arbetsplatsen komplementerar arbetsuppgifterna, “ jobbar man i en grupp eller med ett projekt så kan jag då sätta mig med jämte de här kollegorna, har jag däremot ett mer självständigt arbete, att jag liksom kan läsa igenom ett anbud, en förfrågan så har jag möjlighet att sitta ostört”.
Britt Lindqvist, som är utvecklingschef på Vasakronan, tycker att intentionen bakom Vasakronans aktivitetsbaserade kontor egentligen inte är miljön, utan snarare att få välja efter det man själv gillar eller behöver och känslan av självkontroll. Att inte bli tilldelad en plats utan ens intresse och varaktighet i valet av platsen.
Något som gemensamt togs upp av respondenterna var att Vasakronans gamla kontor upplevdes som tråkigt på grund av de långa hallarna som avgränsade medarbetarnas möjlighet till snabbare interaktion, samarbete och samverkan. Dessutom ville arbetsgivaren att uppmuntra sina medarbetare till att bli vana med att jobba med nya och olika människor, dels för att uppmuntra informell kommunikation, dels för att snabbt kunna anpassa sig till förändringar och dels för att få en helhetsbild på sin omgivning. Enligt Anneli Dahl och Britt Lindqvist ville arbetsgivare skapa en ny möteskultur och flexibilitet där bland annat jurister, som tidigare var instängda i egna rum, skulle komma ut och ta del av verksamhetsförändringar och lära känna medarbetarna bättre genom veckovisa evenemang som exempelvis fika i köket med mera. Genom implementeringen av ABW ville arbetsgivare skapa glädje i organisationen, främja gemenskap och bidra till ökad puls och rörlighet.
4.3 Implementeringsprocess hos Vasakronan
Samtliga respondenter hävdar att flera av medarbetarna var skeptiska vid införandet av ABW på grund av det nya arbetssättet som många inte hade kännedom om. Enligt Eric Sjöstedt var han en av de största motståndarna till konceptet och tänkte “det här fungerar säkert för
någon men inte för ett fastighetsbolag”. Chefer och sina medarbetare utbytte diskussioner kring implementeringsprocessen för att skapa en förståelse för det framtida arbetssättet. Processen om ABW inleddes med en introduktionsutbildning för att utvidga medarbetarnas syn på ABW och vad konceptet innebär. Syftet med den inledande kursen var att dels visa hur ett sådant kontor fungerar i praktiken, dels visa hur det skulle förenkla medarbetarnas vardag och dels driva en förändring inom den svenska fastighetsbranschen och vara ledande inom digitalisering, menar Eric Sjöstedt. Enligt Anneli Dahl såg implementeringsprocessen ut enligt följande:
“Vi hade ju ett antal workshops, interna workshops…. med open space övningar där kollegor fick berätta och prata om sin oro och vad de såg för möjligheter och så vidare. Mycket veckomöten.... tog fram planlösningar, hela sättet hur vi skulle ha det här. Sedan hade vi även lite inspirationsföreläsningar, vi var uppe på studiebesök i Stockholm och tittade på hur man jobbade där så att man förstår upplägget.”
Samtliga respondenter menar att, till skillnad från andra bolag, har Vasakronan fokuserat på förebyggande arbete innan ABW-implementeringen, med även under och efter den genom avstämningar och kontinuerlig uppföljning. Detta för att få med alla medarbetare i samma spår och förstå hur ett sådant kontor fungerar. Anneli Dahl tillägger att det gick fort för Malmökontoret att vänja sig vid det nya arbetssättet eftersom ABW förändringsresan startades i Stockholmkontoret långt innan. Medarbetare fick höra och lära sig av Stockholmkollegors erfarenhet och berättelser ganska länge, men även vara fysiskt närvarande på de olika studiebesöken som Malmö medarbetare fick ta del av. Dessutom hade medarbetarna varit med om olika föreläsningar som lyfte upp förändringsfrågor som bland annat “vad handlar det om?”, “för- och nackdelar”, “vad innebär det?’ och “vad är det som gör att man är orolig för förändring och osäkerhet?” menar Jenny Hartwig och Torgny Schill. Slutsatsen av föreläsningarna var att förändringar är beroende av medarbetarnas förmåga av acceptans. Samt att förändringar ska gälla alla samt föregås med ett gott exempel från ledningssidan genom att vara positiva och delaktiga i förändringsresan, vilket styrks av samtliga respondenter att Vasakronans VD har varit först i leden.
Jenny Hartwig hävdar att några av framgångsfaktorerna för Vasakronans aktivitetsbaserade kontor har varit skapandet av olika zoner som exempelvis tysta rum, konferensrum samt Cafe lounge. Varje zon har både färg- och material variation för att gynna medarbetarnas utförande av arbetsuppgifter samt erbjuda dem möjligheten till olika miljöer.
För att Vasakronan aktivitetsbaserade kontor ska fungera i sin helhet har arbetsgivaren satt förhållningssätt som medarbetare bör följa och ta i akt vid befinnandet i kontoret. Det är inga fasta riktlinjer eller regler, dock uppmuntras medarbetarna att förhålla sig till. Ett exempel är att man plockar efter sig var man än sitter. Dessutom är det inte tillåtet att reservera sin favoritplats under en längre period, eftersom det krockar med ideologin bakom ett aktivitetsbaserat kontor avseende rörlighet och puls. Samt att det är att olämpligt att prata i tysta rummet eftersom man avviker från det avsedda ändamålet.
Vid nyanställning arbetar Vasakronan med att ta hand om medarbetarna genom att snabbt få in dem i banan via introduktionsprogram och ett antal studiebesök till Stockholmskontor. Syftet med studiebesöken är att förstå Vasakronans kultur, integrera sig i det nya arbetssättet samt lära känna kollegorna, menar Jenny Hartwig. Medarbetare får möjligheten att lära sig hur IT-miljön fungerar, vilka hjälpmedel man kan ha samt hur man förhåller sig till det nya arbetssättet och miljön som bland annat tysta rum, fokus rum och telefonrum. Samt vad som anses vara rimlig ljudnivå när man sitter och pratar, menar Torgny Schill.
4.4 Hur ABW har fungerat hos Vasakronan
Enligt respondenterna, tycker de flesta medarbetarna att implementeringen av Vasakronans aktivitetsbaserade kontor gick “förvånansvärt bra” tack vare Vasakronans satsning på utbildning i form av föreläsningar, workshops och studiebesök samt ledarskapskurser. Dock tycker Britt Lindqvist att första sex veckorna efter implementeringen var ganska stökiga eftersom det var ett nytt arbetssätt för de flesta och man inte hade tillräckligt med erfarenhet trots Vasakronans förebyggande arbete. För att bäst förstå vad medarbetarna tyckte kring implementeringen av aktivitetsbaserade kontor har Vasakronan utfört statistik för att få en inblick över medarbetarnas nöjdhet och välmående. Missnöjdhet beräknades de första sex
veckorna till 10% enligt Britt Lindqvist. Dock var missnöjdheten en tidsfråga om vana, som efter en period sjönk till 2% (Britt Lindqvist, videointervju, 2020).
Självständighet var en viktig framgångsfaktor för Vasakronan. Enligt Britt Lindqvist lade man stort fokus på att utbilda både chefer och medarbetare att ansvara för respektive arbetsuppgifter. Detsamma gjordes även för samtliga avdelningar som bland annat ekonomiavdelningen ansvarade för digitaliseringen av sina olika funktioner eftersom de visste bäst vad som efterfrågades. Britt Lindqvist som är utvecklingschef på Vasakronan har under tiden följt upp och tagit initiativet att vägleda avdelningar som hade det svårast genom att informellt bjuda på kaffe och diskutera olika idéer och förslag till förbättring. En annan framgångsfaktor som Torgny Schill nämner är att medarbetarna fick möjligheten att aktivt delta vid utformningen av planlösningen för att bäst passa in till allas behov och önskemål. Förslag som i efterhand kom av medarbetarna ledde till nya justeringar på kontoret.
Samtliga respondenter uppmärksammar tyngden av Vasakronans aktivitetsbaserade kontor och den omfattande satsningen på digitalisering som har lett till att medarbetarna lätt kan anpassa sig till externa förutsättningar i omvärlden. I samband med den rådande situationen med Corona har Vasakronans medarbetare möjligheten att fritt arbeta hemifrån tack vare den väldigitaliserade och papperslösa verksamheten, hävdar respondenterna. Medarbetare kan hålla möten via datorprogram som Teams och Skype istället för fysiska interaktioner (Torgny Schill, videointervju, 2020).
För att Vasakronans aktivitetsbaserade kontor ska fungera i sin helhet bör medarbetare i god tid boka in rum inför olika möten, trots möjligheten till spontana besök. Torgny Schill menar att kontoret har flertalet gånger upplevts trångt när flera medarbetare har haft besök samtidigt. En annan utmaning med ett ABW-kontor är svårigheten för chefer att se om huruvida medarbetare verkligen utför sina arbetsuppgifter eller inte. Det är därför viktigt med självledarskap, menar Jenny Hartwig. Enligt Torgny Schill känner medarbetarna att Vasakronans aktivitetsbaserade kontor gynnar den sociala aspekten där medarbetare lätt kan prata med varandra och umgås. Detta i sin tur bryter den formella koden och motiverar medarbetare till att arbeta på kontoret eftersom arbetsmiljön ses mer än bara ett kontor. Medarbetare har möjlighet till ställa frågor till varandra och diskutera arbetsuppgifter utan att
behöva boka tid. Torgny Schill menar att det sättet gynnar effektiviteten och sparar både tid, plats och resurser.
Man mår dessutom bättre psykiskt att ha möjlighet att arbeta närmare sina medarbetare och att alla är med i processen. Det blir även enklare att arbeta med sin chef när båda sitter i ett aktivitetsbaserat kontor, är att möta chefen i sitt cellkontor, menar Eric Sjöstedt. Dock kan det även upplevas som en nackdel eftersom vissa medarbetare kan störas av informell kommunikation på kontoret i form av höga och långvariga telefonsamtal (Torgny Schill och Eric Sjöstedt, videointervju, 2020)
Torgny Schill menar att Vasakronans aktivitetsbaserade kontor har fungerat som det ska tack vare tankesättet som Vasakronan hade under implementeringsprocessen. Han menar att ytor och kostnader inte var en prioritet vid införandet, eftersom ett sådant kontor handlar snarare om människor och välmående. Torgny Schill konstaterar att “det är bättre att ha nöjda, glada medarbetare som är produktiva än att man blir småsnål. Man gör sig själv en otjänst eller företaget en otjänst.”
Den vanligaste förekommande utmaningen som upplevs i Vasakronans kontor är att vissa medarbetare upptäcker sin favoritplats och väljer att reservera den. Enligt Eric Sjöstedt går detta emot Vasakronans förhållningssätt eftersom det motverkar rörlighet och puls på kontoret. Detta styrks med ett exempel på hur en medarbetare som satt på samma plats i två veckor blev ombedd att byta plats. Ett annat exempel är när en medarbetare väljer “kojan” (tysta rummet) hela dagen för att inte bli störda. Eric Sjöstedt har haft samtal med andra kollegor om detta beteende och det brukar inledas med:
“Nu sitter du där i kojan och ingen kan få tag på dig riktigt, men när du själv känner att du vill ut och få svar, ja, då går du ut till alla som sitter där i resten av landskapet där man får störa. Det blir ju väldigt, ja, det blir ju väldigt ensidigt och egoistiskt ” (Eric Sjöstedt, videointervju, 2020)
Britt Lindqvist tycker att det är svårt att precisera varför 75-80% av medarbetarna känner sig nöjda med Vasakronans aktivitetsbaserade kontor. Eftersom det kan bero på flera olika
parametrar som är svårt att bevisa. Britt Lindqvist menar att nöjdhetstalet är mycket upplevelsebaserat och
“Man vet inte, är det exakta stolen och platsen som folk tycker om eller är det möjligheten att få välja eller är det färgen? Eller är det kaffet som vi egentligen gillar...Eller är det något tredje, att just det här kontoret har väldigt trevliga kollegor, så att man av den anledningen tycker om det? Det är en jättesvår fråga” (Britt Lindqvist, videointervju, 2020)
En annan framgångsfaktor som Britt Lindqvist lyfter upp är kombinationen av en platt hierarki och ledarskap hos Vasakronan som gör att arbetet genomförs effektivare av ansvarsfulla och problemlösande medarbetare. Detta underlättar för cheferna att inte behöva vara inblandade i all processer och arbetsmoment som vanligtvis förekommer i ett cellkontor. Britt Lindqvist styrker därför vikten av att ha ett välfungerande ledarskap och tillit för sina medarbetare för att ett aktivitetsbaserat kontor ska fungera i sin helhet.
Enligt Britt Lindqvist har Vasakronan lyckats med ABW-konceptet eftersom man har arbetat med tre olika områden samtidigt:
- Teknik: Det handlar om att digitalisera verksamheten i sin helhet och övergå till en papperslös arbetsmiljö. Det är viktigt att tekniken kontinuerligt utvecklas och anpassas efter efterfrågan från respektive avdelning.
- Människa: Ett aktivitetsbaserat kontor handlar främst om människor och välmående. Vid
utformning av ett kontor bör man sätta medarbetaren i fokus samt bemöta medarbetarens behov och önskemål med respekt. Kontoret ska vara en komplement som gynnar den sociala aspekten med ledarskap, där medarbetarnas välmående och trevnad ska synkas med tekniken och att arbetsplatsen ska anpassas till människan, inte tvärtom.
- Plats:Att övergå från ett cellkontor till ett aktivitetsbaserat är ett stort och viktigt steg i en organisation. För att medarbetarna ska känna av och uppleva förändringen bör man skapa nya platser med olika zoner, tema och design som skiljer sig från ett vanligt cellkontor. Det är viktigt att känna till behovet vid utformningen av kontoret, samt att förstå att behovet kan förändras med tiden, vilket i sin tur kräver nya justeringar i framtiden.
4.5 Ledarskap
Torgny Schill styrker med ett exempel på hur besökare från Tyskland hade svårt att förstå att Vasakronans VD inte har någon fast plats, utan sitter med alla andra inom organisationen. Detta kommer att skapa motivation hos medarbetarna genom att ha en gemensam tro om organisationen som skapas av ledarna. Det är viktigt att undvika undantag med separata rum så långt som det går eftersom om man särbehandlar en individ kan det resultera i flera, enligt Torgny Schill.
För att ett aktivitetsbaserat kontor i sin helhet ska fungera och vara framgångsrik bör man i första skedet skifta ledarskapet från att vara “kontrollbaserat, där man faktiskt utgår ifrån att man måste kontrollera vad folk gör, för att de ska göra det, till ett tillitsbaserat ledarskap som utgår ifrån att folk vill jobba och tycker det är roligt och vill prestera och vill följa sina mål.” hävdar Britt Lindqvist. Med det skiftet lär medarbetare sig och skapar förståelse över viktiga begrepp som exempelvis självledarskap, medarbetarskap och frihet under ansvar. Enligt Jenny Hartwig kan en vecka passera utan att chefen ser sina medarbetare. Men på grund av tilliten som organisationen har för sina medarbetare behöver inte chefer tänka på det. Vasakronan har dessutom erbjudit sina medarbetare och chefer kurser om ledarskap och självständighet för att kunna passa in i det nya arbetssättet, där det krävs att vara självständig och att på egen hand kunna leda sina arbetsuppgifter. Dessutom har medarbetare möjligheten att ytterligare utveckla sina kunskaper genom att kontinuerligt delta i olika kurser som bidrar till personlig utveckling, hävdar Eric Sjöstedt.
4.6 För- och nackdelar ur Vasakronans perspektiv
Fördelen med Vasakronans aktivitetsbaserade kontor är att medarbetare känner sig gladare i den öppna kontorslösningen genom att ha möjligheten att kunna se och sitta med varandra, hävdar Anneli Dahl. Dessutom har man kunnat spara tid genom att enkelt kommunicera och ställa frågor utan att behöva göra några större ansträngningar eller boka tid. Genom detta, tycker Britt Lindqvist, att man lär känna sina kollegor bättre och förbättrar relationen med dem, vilket i sin tur leder till gynnat samarbete mellan olika avdelningar. Dock menar Anneli Dahl att det även har funnits medarbetare som har varit missnöjda med en sådan kontorslösningen under en längre period, vilket resulterade i att de lämnade arbetsplatsen
med en uppsägning. Samtliga respondenter påpekar att en fördel med Vasakronans aktivitetsbaserade kontor är att produktivitet har ökat, dock tycker Anneli Dahl att “det är bara en känsla man har, en uppfattning…effektivitet är ju svårt att mäta.”.
Enligt Jenny Hartwig har Vasakronan genomfört en omorganisation de senaste två åren i sitt Malmökontor, och i samband med det har antalet medarbetare minskat vilket ledde till ökade tomma ytor som egentligen inte delar budskapet med ett aktivitetsbaserat kontor. Denna kontorslösning ska alltid vara aktiv och i rörelse. Anneli Dahl menar att en viktig faktor som oftast underskattas är storleken på den uthyrda ytan. Det behövs inte lika stor yta som i ett vanligt cellkontor. En nackdel som Jenny Hartwig och Eric Sjöstedt lyfte upp var att i samband med de stora tomma ytorna blir medarbetarna benägna att reservera sina favoritplatser och låter sina arbetsmaterial ligga kvar. Det är därför viktigt att ledningen gör tydliga riktlinjer för hur man uppför sig i ett aktivitetsbaserat kontor och att man får kontinuerligt arbeta med att omorganisera kontoret och anpassa det till förändringar i organisationen och omgivningen.
Oftast tror man att man gör en besparing när minskar på kontorsytan, menar Jenny Hartwig. Dock stämmer det inte på Vasakronans kontor som har genomgått en nedskärning med 400 kvadratmeter till 822 kvadratmeter, men ändå behållit samma kostnader och utgifter. Enligt Jenny Hartwig har man justerat de besparade ytpengarna som nu spenderas på ökad städfrekvens, nya kontorsmaskiner och andra arbetsrelaterade kostnader.
Torgny Schill lyfter upp den sociala aspekten och flexibiliteten med Vasakronans aktivitetsbaserade kontor som en fördel, där medarbetare inte behöver känna sig inlåsta i sin egen plats, utan har möjligheten att sitta med sina kollegor som arbetar med samma projekt eller byta plats om man upplever att en medarbetare är högljudd. Dock kan vissa medarbetare med en introvert personlighet välja att “gömma sig i hörnorna” enligt Britt Lindqvist. Därför är det viktigt för arbetsgivare att utveckla den sociala infrastrukturen i en organisationen.
Något som kan upplevas obehagligt hos medarbetarna är att man möjligtvis kan bli bortglömd i ett aktivitetsbaserat kontor. Britt Lindqvist menar att det är lättare att se
personalen med sina bestämda arbetsplatser i ett cellkontor i jämförelse med ABW där alla konstant byter plats. Britt Lindqvist menar att:
“på ett aktivitetsbaserat arbetskontor så kan det ju gå en vecka innan man ser sin chef …. Man bara råkar gå om varandra hela tiden och då kan det ju som ledare vara svårt att se om det är någon som mår dåligt och som kollega, för man har ju alla ett skyddsnät runt sina kollegor.”.
4.7 Miljö- och hållbarhetsarbete
Vasakronans aktivitetsbaserade kontor har en stor positiv inverkan på både samhället och miljön, genom att inte behöva göra stora förändringar vid nyanställning, köpa in nya möbler, arbetsbord eller stolar, eftersom kontorsytor får användas av alla. Enligt Britt Lindqvist kan man ställa om kontoret utifrån befintliga resurser och förutsättningar som exempelvis teknik, ledarskap, ventilation samt ergonomiskt hjälpmedel, utan att nödvändigtvis behöva utföra större ombyggnationer i form av rivning av väggar och målning. På det sättet återanvänds materialen effektivt. Dessutom är Vasakronans aktivitetsbaserade kontor miljöklassat för att uppfylla Sveriges miljömål, enligt Britt Lindqvist. Eftersom Vasakronans aktivitetsbaserade kontor är digitaliserat har det dessutom en stor positiv påverkan på miljön där nästan inget papper används i kontoret av medarbetarna, menar samtliga respondenter.
4.8 Digitalisering
Genom att Vasakronan digitalt ha utvecklat ett dokumenthanteringssystem som hanterar verksamhetens olika funktioner som exempelvis kontraktsskrivningar, faktura- och nyckelhantering och övriga pappersärenden, har detta varit en bidragande faktor för Vasakronan att vara i framkanten med sitt ABW-kontor. Dessutom har digitalisering en stor positiv inverkan på miljön, enligt Anneli Dahl. Detta möjliggör för personalen enklare tillgång till verksamhetens olika funktioner och dokument, hävdar Jenny Hartwig och Torgny Schill. Vasakronan har tillsammans med sina revisorer och ekonomisystemsleverantörer drivit fram och digitaliserat sina ekonomifunktioner i form av bokföring och bokslut samt hyresadministration, för att parallellt vara ledande med resterande avdelningar inom digitalisering (Jenny Hartwig och Britt Lindqvist, videointervju, 2020).
Dessutom upplever flera av respondenterna att Vasakronans aktivitetsbaserade kontor har bidragit till en förenklad arbetsplats där medarbetare inte längre behöver ta med sig mer än sin mobil och kaffekopp. Allt annat kontorsmaterial finns inbyggd i datorerna som enkelt går att logga in på. Vasakronan har installerat dubbla skärmar på varje bord för att minimera pappersutskrift, menar Jenny Hartwig.
4.9 Marknadsföring av ABW
Till skillnad från den traditionella marknadsföringsprocessen går Vasakronan marknadsföringsstrategi ut på att i första skede dels marknadsföra sitt aktivitetsbaserade kontorslandskap via hemsidan och diverse sociala medier, dels via personliga träff och möten, dels via word och mouth och dels via signalering.
Enligt Jenny Hartwig hittas en särskild flik på Vasakronans hemsida som heter “Hur vi kan hjälpa er att komma fram till ert nya kontor?” . Syftet med denna marknadsföringsmetod är att ändra kundens syn och uppfattning av vad Vasakronans aktivitetsbaserade kontorslandskap är. Vasakronan hjälper kunden med rådgivning genom att diskutera frågor som berör kundens organisation och förändringsmöjligheter. Genom Vasakronans förebyggande arbete i marknadsföringsprocessen, ställs frågor om varför man vill förändra sitt kontor snarare än vad, när och hur. Genom denna metod vill Vasakronan åstadkomma en mer verklighetsbaserad känsla om hur det verkligen är att implementera ett ABW kontor hos kunden. Enligt Eric Sjöstedt är det viktigt att visa kunden att Vasakronan är en rådgivare som erbjuder olika kontorslösningar till kunden än att försöka sälja in själva konceptet. På det sättet ökar trovärdigheten gentemot Vasakronan marknadsföringsstrategi. Britt Lindqvist delar Eric Sjöstedts resonemang om rådgivning:
“Vi går ju inte ut och försöker övertyga någon annan att ‘Du ska jobba på ett visst sätt.’ Utan det vi gör, är att vi säger att ‘Vi kan hjälpa er att skapa en arbetsplatsstrategi.’ Och sedan om den strategin är ... Att företaget mår bäst av att sitta i egna rum, då tycker vi att man ska göra det. Men tror vi att företaget mår bättre av att flytta sin arbetsplats till
aktivitetsbaserat, då brukar vi vara rådgivande i hur man gör och vad är nästa steg” (Britt Lindqvist, videointervju, 24 april 2020)
En annan marknadsföringsstrategi som Vasakronan använder sig av är att bjuda in, via studiebesök eller möten, nyfikna intressenter och befintliga hyresgäster till Vasakronans kontor för att visa hur konceptet ser ut, går ut på samt om det kan passa till kundens verksamhet. Ett sådant besök inleds vanligtvis med 45 minuters presentation samt en genomgång om Vasakronans resa inom ABW. Därefter får besökarna möjligheten att gå runt och fritt titta på hela konceptet, samtidigt som man får en guidning om varför Vasakronan har valt att möblera kontoret på ett visst sätt samt dela upp kontoret i olika zoner och miljöer (Jenny Hartwig, videointervju, 14 april 2020). Fördelen med denna metod är att intressenten kan med hjälp av Vasakronans kunskap och erfarenhet avgöra om huruvida konceptet passar kundens verksamhet. Kunden behöver inte nödvändigtvis välja Vasakronans ABW-koncept, utan får själv avgöra om huruvida man vill implementera hela kontorslösningen eller möjligtvis justera något och kombinera med några cellkontor om så önskas (Torgny Schill, videointervju, 14 april 2020). Denna metod upplevs vara effektiv av de intervjuade respondenterna eftersom både externa besökare, nyfikna intressenter samt befintliga hyresgäster får uppleva känslan av att arbeta i ett aktivitetsbaserat kontor. Metoden gynnar även Vasakronans varumärke om vad som signaleras och sägs genom word of mouth.
4.10 Signalering
Ett annat sätt som framkommer under intervjun för hur Vasakronan marknadsför sitt aktivitetsbaserade kontor är genom att signalera ett modernt, framåt bolag för sina kunder och intressenter. Något som gemensamt uppmärksammas av samtliga respondenter är fokuset på digitalisering och hållbarhetsarbete i Vasakronan ABW-kontor. Syftet är att vara i framkanten och driva en positiv förändring i fastighetsbranschen genom att “visa hur ett bra kontor fungerar i praktiken.” hävdar Torgny Schill. Dessutom påpekar Anneli Dahl vikten av tillit som Vasakronan har gentemot sina chefer och medarbetare genom att signalera frihet under ansvar och självledarskap. Att varje anställd själv tar ansvarsinitiativet och bestämmer hur en arbetsmoment bör genomföras. Eric Sjöstedt tycker att Vasakronan med sin erfarenhet och kunskap om kontorsaffärer visar en öppen, transparent och välkomnande kontorsmiljö för att
