Skåne Bil Ängelholm

Intervjun genomfördes tisdagen den 29:e november och hölls med Lennart Lindström, re- servdelsansvarig och Leif Britzén, bildelschef. Skåne Bil är privatägt och har i dagsläget ca 110 anställda på tre anläggningar. Anläggningarna ligger förutom den i Ängelholm i Båstad och i Klippan. Skåne Bil agerar inom områdena butik, grossist och verkstad på samtliga an- läggningar och omsatte år 2004 ca 400 miljoner kronor. Skåne Bil är ett starkt varumärke med visionen att vara ett kundorienterat företag med långa kundrelationer. Det finns från ledningen en uttalad önskan om expansion i framtiden. Skåne Bil har planerat att ingå ett LDC samarbete med Volvo i september 2006.

Alliansen/länken mellan Volvo och återförsäljare

De drar en jämförelse med VPS och med ”ett stort fartyg som rullar på” Delar kommer och det fungerar i stort sett bra. De anser att de får mindre hjälp nu än tidigare. De måste i dagsläget sköta det mesta själva. Till viss del har den personliga kontakten försvunnit. Det uppfattas som att ”de blir ombedda att skicka ett mail och så får de se vad som händer”. Detta brukar utspela sig vid problem. ”Det kan vara svårt när det står en kund bakom dis- ken”. En svaghet är också de system som finns. ”Exempel vid införande av Köp Via Web, så kändes det något oförberett och amatörmässigt”. Systemen känns sårbara då de är helt webbaserade, skulle nätet försvinna finns ingen kontakt eller möjlighet att lägga in en ny

order. Det är viktigt att systemen har tillräckligt hög kapacitet för att klara alla användare. Denna oro finns också inför det nya systemet som LCD medför. Det anses som mycket viktigt att tillförlitligheten är hög. Oro finns också inför att ytterligare en part skall hantera godset.

Det enda direkta kravet är ”att grejerna kommer när de skall och att systemen fungerar”. De tror inte att samarbetet kommer att förändras så mycket, däremot så måste de till en högre grad än i dag lita på andra vid tillhandahållandet av reservdelar.

Nivån inom organisationen gällande beslut angående LDC är främst mellan Lennart och Leif. Ledningen har till viss del varit med i diskussionen. Dock har inte personalen i verk- staden och butiken involverats. Till viss del har konceptet diskuterats externt mellan olika återförsäljare.

Tillit och Lojalitet

Angående motiv, tror de att VPS har insett att de måste hjälpa sina återförsäljare att på ett effektivt kunna lagerhålla reservdelar. Vidare tror de att VPS vill öka kundnyttan och att den nya rollen som ett prestigemärke kräver att servicegraden ökar gentemot kund. Det finns också en tanke kring att ett motiv kan vara att binda upp sina återförsäljare.

Skånebil tror att lojaliteten är nödvändig då de är en relativt liten verksamhet som har ett stort beroende till Volvos system. ”Det är svårt för oss att själva påverka eller att börja köpa in andra delar från andra leverantörer”. De ser ingen direkt fördel med att börja köpa in delar från andra leverantörer då detta skulle kräva dubbla artikelnummer och det skulle medföra ett ökat logistikbehov. Vidare skulle det vara svårt att hålla isär systemen, då vissa reparationer är garantiärenden som kräver originaldelar osv. Kvalitetsstämpeln tror de inte skulle påverkas i någon större grad vid användande av piratdelar.

I det stora hela anser de att VPS skapar de förutsättningar som krävs för att de skall kunna agera effektivt ut mot kund. VPS arbetar med att hjälpa till och behålla kunder. Ett exempel på det är införandet av ”Nice Price” som är rabatterade delar till äldre modeller.

Arbetssätt innan övergången till LDC

Skånebil använder sig av VR systemet för att ta fram prognoser och planera lagret och be- ställningar. Lagerstyrningsparameterar beräknas lokalt med hjälp av systemstöd i VR. Inköp görs i det webbaserade systemet. Vissa beställningar görs dessutom i PULS (ett annat sy- stem inom Volvo).

En stor nackdel med dagens system är det sätt som används för att ersätta gamla artiklar med nya nummer. ”Ersättningssystemet är i dag inte bra”. Det innebär att mycket får skro- tas eller blir liggande i lager. Returnering kan i dag ske 2 gånger per år. En annan problema- tisk del i dagens arbetssystem är att översätta Renaultnummer till Volovnummer. ”Det medför merjob och gör systemet trögt”.

Förplanering sker men det finns inget system för att mäta hur mycket som förplaneras eller hur väl det fungerar. Det är ganska sällan som delar saknas vid dolda fel när en bil står på liften.

Uppdelningen mellan olika orderklassificeringar är ca 20% dagorder och 80% kvantorder. VOR är bara någon procent.

LDC kommer inte att lösa alla problem då det inte är en helhetslösning. Anledningen till det är att BIMA inte tas med i konceptet. Det medför att funktioner såsom inköp måste finnas kvar för att beställa BIMA artiklar och däck.

De ser dock att problemen med bilar med dolda fel på liften kan minskar eller i alla fall förbättras genom LDCs korta ledtider. Förplanering måste dock ske innan orden anses som klar. ”Det kräver en mer noggrann förplanering”. Sekvensläggning av svåra fel måste läggas tidigt på dagen för att bilen skall hinna bli klar samma dag. Skånebil har dock svårt att tro att servicegraden går att öka med hjälp av LDC. Det är svårt att få en kund att ac- ceptera en längre väntan i vissa situationer. Detta främst för kunder som kommer in i buti- ken och att varan inte finns i lager.

För övrigt har de planerat att förändra organisationen enligt följande. Få verkstaden inte- grerad mer i butiken och att även kundmottagningen ingår i samma serviceteam. Detta mö- ter dock vist motstånd ibland delar av personalen. Många tycker att det är bra som det är. De anser att LDC kommer att leda till en effektivisering för verksamheten. Exempelvis så kommer det att packas order från regionlagret direkt till en viss bil. Det blir således mindre jobb med hantering av gods in och ut lagret. Det kan dock ta en tid att få det att fungera ef- fektivt efter implementeringen.

Personal kan inom lagerhanteringspositioner sparas in genom ett införande av LDC. Det skall inte medföra några uppsägningar då personalminskningen kan ske genom pensioner inom företaget. De tror att de automatiserade beställningarna genom förutbestämda lager- styrningsparametrar kommer att räcka för att styra lagret och behovet av reservdelar i rätt tid. De anser att de är att lita på då de tas fram i samarbete mellan dem själva och VPS och att inga manuella beställningar skall behövas.

De ser positivt på de ökade möjligheterna att kunna returnera delar som inte längre efter- frågas. Detta kan uppstå om en reparation planerats och kunden sedan inte infinner sig i tid. De tror däremot inte att det administrativa arbetet skall minska utan i stället öka. ”Det kommer att bli fler fakturor, en faktura per order” (kopplad till en enda reparation). Här ef- terfrågas ett system för att enkelt kunna behandla fakturor. De uppfattar också att retursy- stemet inte är enkelt nog utan behöver manuell behandling och att flera datorsystem måste användas för att först göra en leveransanmärkning och sedan returnera artikeln.

Bildelschefens position tror de inte kommer att förändras så mycket, de har dock inte fun- derat så mycket kring detta. En del av hans arbete kommer ju också att finnas kvar efter- som BIMA och däck kommer att behöva samma behandling i framtiden som i dag. Se- kvensläggningen av reparationerna idag sköts av verkstadspersonalen själva. De ser inget behov av en processlogistiker.

Transparensen tror de inte kommer att påverkas då de redan i dag till viss del kan se in i varandras system.

Lagerfrågor (förändringar)

De ser det som en fördel att det bundna kapitalet kommer att minska vid en övergång till LDC och att de där kan spara pengar. Lageromsättningshastigheten ligger i dag på ca 6 gånger per år i medel. Vissa delar omsätts fort medan vissa blir liggande under längre tid. De har i dag ett lagervärde på 2,7 miljoner i Ängelholm. De har idag ca 7- 8000 artiklar i la- ger. Lagerytan beräknas minska vid ett införande av LDC och det finns vissa planer för hur denna frigjorda yta kan nyttjas. En variant är att bygga en större butik, bilhall eller ett bättre

kontor. Det finns också förslag om att bygga ytterligare verkstadsplatser. Visst lager kom- mer dock att finnas kvar både för Volvo och för Renault men främst för det övriga sorti- mentet som till stor del utgörs av BIMAs produkter, däck och kemikalier. De ser en stor fördel med att LDC skulle kunna medföra att graden av inkurans minskar.

Skånebil anser inte att alternativa intäkter skall räknas in i kalkylen i huruvida det går att räkna in projektet eller inte. Det skall i så fall i stället ses som en spinnoff från LDC - konceptet. Kalkyl visar dock att ett införande av LDC skulle kunna ske och att resultatet skulle vara plus minus noll. Dock krävdes kompensationer för garantidelen, grossistverk- samheten och reklamationer för att det skulle gå att räkna hem.

Slutkunden

Skånebil känner av en viss ökning på kundernas krav. Der som märks är att kunder kräver kompensation så fort något börjar krångla. Skånebil arbetar med att verkstaden direkt skall kunna lösa problem, även av ekonomisk art. Det skall vara enkelt och lösas fort för kun- den. De mäter kundtillfredställelsen genom det för Volvohandlarna gemensamma radarsy- stemet. Detta mäter hur nöjd kunden är, och är deras system för att kunna förbättra sin verksamhet.

Potentiella förbättringsmöjligheter i LDC

Det finns en vilja och ett intresse kring en logistikbonus. De måste dock få jobba med förplanering som i vissa fall leder till att returnering av delar.

Skånebil ser ett antal olika detaljer inom LDC med förbättringspotential. De efterfrågar ett enklare system för att behandla fakturor exempelvis e-fakturering. Vidare vill de ha en enk- lare returneringsprocess inom ett system. För övrigt anser de att LDC inte kan införas om de inte har ett väl fungerande systemstöd. De ser också gärna att BIMA integreras i LDC konceptet. Vidare ställs frågan kring hur slingbilen kan användas från Volvo för att eventu- ellt kunna rationalisera bort sin egen bil som kör material och post mellan de egna anlägg- ningarna.

Skåne bil anser att den information de fått av Volvo till viss del har varit bristfällig. Bland annat så har kalkylmodellen brister. Den är utformad mer ur logistiksynpunkt än ur en hel- hetsbild ur affärssynpunkt. Vidare anser de att mer information skulle behövas kring sy- stemet och vad det innebär i detalj. Det framstår som om VPS har för lite kunskap om hur verksamheten hos en återförsäljare fungerar. Förståelsen är för låg. Skånebil efterfrågar mer hjälp vid beräkning av projektet. Avslutningsvis har de funderingar kring miljöfrågan, då Volvo skall vara miljövänliga.