Varför ska man använda sig av ett coachande ledarskap?

I artikeln What Coaching Can and Cannot Do for Your Organization, av Mike McDermott mfl.skriver de att då man använder sig av ett coachande ledarskap i en organisation ökar man effektiviteten, om man använder sig av coachingen på ett strategiskt sätt. Det finns fyra steg som man bör använda sig av för att effektiviteten i företaget ska bli optimal. De delar man ska använda i strategin är;

 Det ska vara ett synligt ledarskap från toppen

 Coachingen ska integreras i andra program

 Centraliserad styrning av interna och externa coacher

 Inom företaget ska man vara disciplinerad för att kunna se objektivt samt kunna förstå de olika beteendena och vilka åtgärder man ska använda.

3.4 Sammanfattning av teorikapitlet

Det som går som en röd tråd i teorin är att man går mer och mer mot att chefen ska ha ett coachande ledarskap där den ska stimulera sina medarbetare till att göra ett bättre arbete. I teorin belyser forskare att det som har stor betydelse för utvecklingen av medarbetarna är vilken ledarstil chefen har. När jag jämför den traditionella ledarskapsstilen med den coachande ledarstilen ser jag att den coachande ledarskapsstilen kräver mer av sin utövare då det innebär att chefen ska bygga en relation med sina medarbetare. Detta eftersom chefen ska hjälpa till att stödja och bygga upp sina medarbetares självkänsla och få dem att utvecklas. Det som är viktigt är att den som coachas är medveten om att den behöver utveckla sina prestationer och därmed är mottaglig för coachingen. Är personen ifråga inte medveten om detta har coachingen ingen effekt eftersom personen inte kommer att kunna ändra sitt beteende.

Det som är tydligt är att man som chef ska vara duktigt på att kommunicera då detta är ett viktigt redskap i coachingen. Barry anser att just kommunikation och medvetenhet hos den som blir coachad är av stor vikt. Det är viktigt att chefen inser vikten av att lyssna och ställa rätt sorts frågor till medarbetarna. Det som kommer fram i teorin är att man kan använda sig av en intern eller extern coach då man arbetar med organisationer. I detta arbete har jag valt att fokusera på den interna coachingen.

-24-

Chefen ska stå för uppbackningen och stöttningen kring medarbetarna så dessa vågar göra misstag och lära sig nya saker. Det coachande ledarskapet handlar till stor del om inlärning och utveckling hos de personer som coachas. Coaching i arbetslivet innebär att chefen ger sina medarbetare stöd och hjälp så att de kan behålla fokus och hitta lösningar på de problem som uppstår. Det som är viktigt för en chef som coachar är att den ska lyssna uppmärksamt, ställa rätt sorts frågor, ge feedback och stödja sina medarbetare. Det är inte chefen som ska komma med färdiga lösningar utan detta ska medarbetarna själv komma fram till. När chefen coachar sin personal handlar det till stor del om att chefen hjälper sin personal att utvecklas och lära sig nya saker och får dem att förstå att man får misslyckas och göra fel. Det en chef som coachar ska komma ihåg är att motivationsfaktorerna för medarbetarna ofta ser helt annorlunda ut än de motivationsfaktorer som de själva har. Uppskattning och tillhörighet är enligt studier något som medarbetarna värdesätter högt.

Medarbetarna blir genom coachingen mer motiverade, känner delaktighet och kan själva lösa de problem som uppstår samt att de tar eget ansvar för sin situation Detta genererar bättre resultat för företaget samt att ledaren får möjlighet att ägna sig åt det som den har i uppdrag att genomföra enligt vad som beskrivs i litteraturen. När personalen blir mer självständig frigör chefen tid för sig själv så att den kan använda tiden till de mer övergripande frågorna som är chefens ansvar att ta sköta. Just begreppet coaching inom yrkeslivet handlar till största delen om att bygga upp ett medvetande och eget ansvar hos medarbetarna. Gjerde beskriver att det coachande ledarskapet ska ses som ett komplement till det mer traditionella sättet att leda medarbetarna. Det blir på något sätt ett mer situationsanpassat ledarskap där det är viktigt att chefen har förmågan att känna av hur den ska agera i den uppkomna situationen.

Det som lyfts fram i teorin då en chef ska använda sig av ett coachande ledarskap så är det viktigt att den inte sammanblanda sina roller. En chef som använder sig av ett coachande ledarskap ska inte bli för personlig och privat. Chefen ska vara professionell och coacha den professionella och personliga delen hos sina medarbetare. Har medarbetaren problem inom det den privata och personliga området får medarbetaren behandla detta utanför arbetsplatsen, till exempel med hjälp av en terapeut.

-25-

4 Empirisk studie

I detta kapitel redovisas intervjuerna som gjordes vid två företag. Jag genomförde personliga intervjuer med två chefer och har även via mejl bett några medarbetare besvara frågor om det coachande ledarskapet. Frågorna som jag använt mig av vid intervjuerna har vuxit fram utifrån den teori som jag studerat.

4.1 FLB Logistik AB

Den nittonde mars 2010 intervjuade jag Ylva Söderlund vid logistik företaget FLB Logistik AB i Gävle, intervjun genomfördes på deras kontor i Gävle. Ylva Söderlund är personalstrateg vid företaget. FLB Logistik AB hade under år 2010 fyrtio anställda varav de två ägarna är två av dessa. De arbetar med att paketera om, lagerhålla och transportera gods åt olika företag. De erbjuder lösningar inom lager, transporter, tredjepartslogistik och produktionsrelaterade uppdrag som bland annat packuppdrag, kvalitetskontroller och monteringar. Den största kunden under år 2010 är Ericsson i Gävle. Ylva har varit anställd som personalstrateg vid företaget i två år. Hon anser att hennes inriktning på uppdraget som personalstrateg är kommunikation. När man kommer in i ett av företagets konferensrum så möts man av detta anslag på väggen:

”FLB ska vara ett långsiktigt, stabilt och kompetent företag!

Målen 2009:

 Konsolidera företagets lönsamhet

 Öka andelen omsättning icke telecom

 Motiverade medarbetare ”

Det är enligt Ylva mycket viktigt för företaget att de har motiverad och engagerad personal.

Man använder sig av tydliga mål för att de anställda ska veta vad som förväntas av dem och vad de ska kunna. Inom FLB så startade man arbetet med att utveckla det coachande ledarskapet under år 2008. Det var avdelningschefen som förde in det coachande ledarskapet i företaget och när Ylva anställdes så utvecklades detta vidare. Ylva hade samtal med all personal när hon tillträdde sin anställning på företaget. År 2009 kom arbetet med det coachande ledarskapet igång på allvar. Idag använder företaget sig av kompetenssamtal där arbetsledaren löpande har samtal med den anställde, dessa samtal utgår ifrån en kompetensplan som de fyllt i för att de skall kunna se om respektive persons uppfattning om hur kompetensen stämmer överens med medarbetarens egen uppfattning och arbetsledarens. Det är viktigt att dessa två stämmer överens annars kan kraven som man ställer på medarbetaren bli felaktiga.

Vid frågan vad coaching innebär för Ylva så svarar hon att:

”Jag ska hjälpa till att utveckla personalen och lyfta medarbetarna.”

Ylva anser att coaching handlar till största delen om kommunikation. För henne handlar det om att lyfta medarbetarna, att uppmuntra dem och peppa. Dessutom handlar coachingen om att återkoppla och tillsammans komma fram till förslag på hur man går vidare när det till exempel uppstår något problem. För Ylva handlar det till stor del om att stötta teamledarna i hur de ska hantera dagliga problem och strategiska frågor.

Inom FLB så har man teamledaremöten en gång per vecka där man bland annat tar upp strategiska frågor. Man använder sig även av kompetensplaner för att se vad medarbetarna har för kompetens eller om det är något som man skulle behöva utveckla sig mer inom.

-26-

”Min uppgift är att ge teamledarna verktyg som de kan använda i sitt ledarskap och att lyssna av vad det är de behöver stöd i. På det sättet kan de hitta egna lösningar på de problem som uppstår och som passar just i den situationen”.

Inom FLB Logistik använder man sig av både individuell- och gruppcoaching. Det är vanligast att man har gruppcoaching, men det har hänt att man även använt sig av den individuella varianten. Det är många yngre medarbetare på arbetsplatsen så det är viktigt att man kan möta de yngre medarbetarna på ett bra sätt. Det kan ibland vara svårt att vara chef då man själv är i samma ålder och som chef så måste man kunna ta att det är chefen man skyller på då något går snett.

Ylva berättar att teamledarna är handplockade internt inom företaget genom en intern ansökan.

Det kan vara en mycket svår situation när en person går från att vara arbetskompis till att bli arbetsledare eller teamledare. Det gäller då att kunna sätta gränser och tänka efter vilken roll man verkligen har. En teamledare måste tänka hur han eller hon pratar med sina medarbetare, allra helst när de samtidigt är kompisar. I detta läge när de går från arbetskompis till en chefsroll så anser Ylva att coachingen behövs väldigt mycket, för att stötta personen i sin nya roll.

Ylva säger att hon inte har några negativa effekter av det coachande ledarskapet som hon kan ge exempel på. Hon tycker att det är att föredra mot ett auktoritärt ledarskap. Något som hon tillslut kommer fram till kan vara att det finns svårigheter med att använda det coachande ledarskapet och att det kan väcka en del misstro bland medarbetarna. Detta eftersom det i det coachande ledarskapet handlar mycket om att man ska känna delaktighet och att man kan påverka. Alla är inte van med att arbeta på det sättet och det leder till misstänksamhet, då kan det bli svårigheter att tillämpa det coachande ledarskapet.

Ylva ser egentligen bara fördelar kring att använda sig av det coachande ledarskapet och det är i hennes mening resursvinnande att använda sig av det. Hon har inga ekonomiska uträkningar som styrker hennes resonemang utan det är mer en känsla hon har att man tjänar på att få medarbetare som är delaktiga och känner att de kan påverka sin situation. När Ylva får frågan om vad som är det mest positiva med coaching svarar hon:

”När någon känner att den är delaktig och motiverad är det bästa med coachingen”

Ylva berättar att det gjordes en enkätundersökning inom företaget om vad personalen ansåg som viktigast. Svaret som många angav var just att känna sig delaktig på arbetsplatsen, dessutom uppgav många att arbetskamrater och eget ansvar var viktiga faktorer.

När vi sedan kommer in på frågan om vad makt är för henne så anser hon att makt låter negativt, men när vi frågar om vad maktbegreppet har för relation till coaching säger Ylva:

”Makt är att kunna göra något åt sin situation. Coaching handlar till stor del om att man ska hjälpa andra att förstå att man har makt att påverka sin situation.”

Företagets förväntningar på vad man ska vinna genom det coachande ledarskapet är att medarbetarna ska känna delaktighet och självständighet och att de genom detta ska ge en bättre kvalitet ut till kunden. Motiverade medarbetare är det som Ylva anser är viktigast att få ut av

-27-

det coachande ledarskapet. Medarbetarna ska ha kundens bästa för ögonen. Företaget vill kunna använda sig av kvalitet i sin marknadsföring.

Ylva berättar att företaget befinner sig i en svår situation då en av de största kunderna, Ericsson, ska lägga ner sin verksamhet i Gävle. I en svår situation som denna så behövs coachingen mer än någonsin, detta då teamledarna behöver mycket stöd i sin roll, säger Ylva.

Flera anställda är uppsagda och teamledarna behöver hjälp med att motivera medarbetarna på ett bra sätt. I detta läge coachas de i hur de ska gå till väga och hur de ska hitta olika lösningar när medarbetarna tappar sin motivation till att arbeta vidare trots uppsägningar och ett oroligt läge. Det är viktigt att företagsledningen försöker skapa trygghet och detta görs genom att lämna mycket information, Ylva säger:

”Hellre ett möte för mycket än ett för lite i detta läge”

Små eller mellanstora företag anser Ylva har väldigt stor användning av det coachande ledarskapet då de sitter i en mer utsatt situation än i ett större företag. I ett mindre företag har du inte råd med sjukskriven personal på samma sätt och där är coachingen viktig till att se till att personalen mår bra. Det är enormt viktigt med nöjd personal. Det man skall komma ihåg är att vi kan ge information genom coachingen, men det är ditt eget ansvar som anställd att ta del av den säger Ylva. Dessutom säger hon:

”Alla har ett eget ansvar att vara delaktiga.”

Under mars till juni månad 2010 genomfördes mejlkorrespondensen med medarbetarna. Då jag ställde frågorna till medarbetarna på FLB Logistik AB fick jag följande svar:

Den första medarbetaren arbetar som Teamleader på FLB Logistik AB och för denne var själva coachingen ett hjälpmedel som ger tips hur de ska jobba smartare och mer effektivt. Den personen har ingen uppfattning om den närmaste chefen använder sig av det coachande ledarskapet. Informationen som medarbetarna får kommer från ledning genom regelbundna möten. Teamledaren känner delaktighet i företagets utveckling och känner även att denne kan påverka arbetet och sin egen situation. Teamledaren får både positiv och negativ feedback från sin chef.

Den andra medarbetaren som svarat på våra frågor arbetar som truckförare/lastbilschaufför på företaget. För honom är coaching när du har någon med dig som stöd tills du kan dina arbetsuppgifter. När vi ställer frågan: Vet du om din närmaste chef använder sig av det coachande ledarskapet? så svarar truckföraren:

”Inte vad jag vet”

Informationen från ledningen får han genom stora möten lite då och då. Han kan inte påstå att han känner sig direkt delaktig i företagets utveckling och han anser inte heller att han kan påverka sitt arbete och sin arbetssituation, väldigt lite i sådana fall. Han kan inte komma på något specifikt som han kan påverka. Någon feedback från sin chef anser han heller inte att han får.

Den tredje medarbetaren arbetar som tjänsteman på FLB Logistik AB och för denne handlar coaching om ett stöd i arbetet med positiv och negativ feedback. Denne har kunskap om att den närmaste chefen använder sig av det coachande ledarskapet och det visar sig genom att

-28-

medarbetaren känner ett stöd i arbetet och denne får både positiv och negativ feedback.

Tjänstemannen får information från ledningen lite då och då. När vi ställer frågan: Känner du dig delaktig i företagets utveckling? svarar tjänstemannen:

”Ja, absolut”

Tjänstemannen anser sig också ha stora möjligheter att påverka sitt arbete och sin arbetssituation. Feedback får tjänstemannen från sin chef.

4.2 Sandvik Materials Technology

Den tjugosjätte mars 2010 intervjuade jag Robert Sundin som är produktionschef vid Sandvik Materials Technology (SMT) i Sandviken. Intervjun genomfördes vid Högskolan i Gävle.

Robert Sundin har i sin roll som produktionschef sex stycken flödeschefer under sig. Varje flödeschef ansvarar för ca 30-40 personer. Den normala skiftgången är fyrskift, vilket medför att de jobbar med grupper på 8-10 personer. Ledningsgruppen består av sju personer. Robert har gått en tolv dagars extern utbildning i coachande ledarskap. Där fick de ha mycket rollspel med varandra, så att de genom dessa fick känna på olika situationer som kan uppstå. Han tycker att det var en väldigt givande utbildning. När Robert får frågan om vad coaching är för honom så svarar han:

”Coaching är för mig ett arbetssätt för att människor ska få insikt”

Han menar coaching ska locka fram saker ur människor och att de själva ska komma fram till det. Nyckelfaktorer som Robert relaterar till coaching är att man som chef inte ska lägga fram svaret utan att medarbetaren ska komma fram till det själv. Ett bra sätt enligt Robert är att ställa frågan: ”Hur tänker du nu?”. Det bygger på att medarbetaren måste ta ett eget ansvar. Robert anser att alla chefer har samma uppgift, som är att utveckla människor. Det är viktigt att chefen nyttjar kompetensen på rätt plats och utvecklar människor framåt.

Man började med att arbeta utifrån ett mer coachande ledarskap inom Sandvik redan år 2000.

Från början tyckte nog de flesta att det mest kändes flummigt eftersom det var ett nytt arbetssätt. På SMT används både individuell- och gruppcoaching, det kan vara feedbacksamtal, formella samtal men även snabb feedback efter ett möte. Feedbacken kan bestå av både positiv och negativ karaktär. För Robert anser att det är väldigt viktigt att medarbetaren får klart för sig vad han eller hon har gjort bra eller mindre bra, detta för att kunna utvecklas och göra saker bättre.

Robert berättar att 1995 började fackförbundet Metall med något som hette ”Det goda arbetet”.

Det innebar att företagen skulle satsa på en slags coaching som innehöll självstyrande grupper, målstyrda och eget ansvar. Det skulle ge mer stimulans i jobbet. Tyvärr blev det ingen stor output genom detta, utan de fick tänka ut någon annan väg att gå. Istället tog företaget och satsade på utbildning på chefsnivå, alla chefer fick gå en extern coachutbildning. Det handlade då mycket om individen själv. Det fungerade inte heller riktigt bra. På individnivå fungerade det men inte i grupp. Det handlade till stor del om omogna grupper och alla grupper behöver olika krav. Sedan skedde omorganiseringar på företaget där det istället blev grupper om 8-12 personer på varje skift, i det läget fungerar coachingen mycket bättre. Grupperna får inte vara för stora för då blir det inte hanterbart.

Robert anser att det även finns nackdelar med coachande ledarskap. Han anser att det handlar mycket om vem man coachar, vissa är inte alls mogna för det. Använder man sig av coachande

-29-

ledarskap i en omogen grupp så fungerar det inte alls och enligt den erfarenhet som Robert har av det coachande ledarskapet så är just coaching i en grupp som inte är mogen för att ta emot coaching inte lyckat. Då kan ”anarki” uppstå i arbetsgruppen. Robert förordar därför ett mer situationsanpassat ledarskap. Det vill säga att man som chef är lyhörd och känner av sin arbetsgrupp och sedan leder man den på det sätt som man anser är bäst. Man ser således till hur situationen ser ut om man kan använda sig av coachande ledarskap, det är inte i alla situationer det fungerar. Robert säger så här:

”Situations anpassat ledarskap är det mest korrekta ledarskapet”

Det mest positiva med coachingen handlar om att utveckla människor på ett djupare plan. De får en insikt i varför de gör sina arbetsuppgifter på arbetsplatsen och känslan av att de har förstått helheten av de som de gör. Robert menar att människor kan växa oerhört i det, den som har varit en krångelkuse kan bli fantastisk i rätt miljö. Det är utvecklande för människor att hamna på rätt plats, man ska se till att man får rätt kompetens till den uppgift som ska utföras.

De gör då sakerna med en djupare insikt och ser företaget som helhet och inte bara till den del där man själv arbetar, som Robert säger:

”Idag har vi inte råd att kasta bort resurser. Vi måste ta tillvara varje medarbetares kompetens, slöseri med resurser är inte acceptabelt”

Robert anser att makt är en möjlighet att förändra och driva saker. Han ser att det finns en balans mellan coaching och makt och det är viktigt att man i coachingen kör med öppna kort och har en dialog och diskussion med sina medarbetare. Inom företaget använder man sig inte av någon speciell sorts coaching utan man använder sig av coachingens olika verktyg och gör

Robert anser att makt är en möjlighet att förändra och driva saker. Han ser att det finns en balans mellan coaching och makt och det är viktigt att man i coachingen kör med öppna kort och har en dialog och diskussion med sina medarbetare. Inom företaget använder man sig inte av någon speciell sorts coaching utan man använder sig av coachingens olika verktyg och gör