Det coachande ledarskapet: En win-win situation?

Handledare: Pär Vilhelmson Examinator: Akmal Hyder

Examensarbete på D-nivå, 15 hp Företagsekonomi

Examensarbete i företagsekonomi Civilekonomprogrammet

1 2012

Helena Gustafsson

Det coachande ledarskapet

- En win-win situation?

Till Sara och Joel

Förord

Efter en resa på över fyra år har jag nu kommit fram till min magisteruppsats i företagsekonomi.

Vägen hit har varit intressant, spännande och bitvis lite krokig och den har gett mig massor av kunskap och erfarenhet på vägen.

Jag vill rikta ett stort tack respondenterna som tagit sig tid att hjälpa till och engagerat sig i detta examensarbete. Utan er hade studien inte varit möjlig, ni har tålmodigt och vänlig svarat på mina frågor och jag har på detta sätt tagit del av er vardag.

Till min handledare Pär Vilhelmson vill jag rikta ett tack för att han genom sin vägledning stöttat mig i uppsatsskrivandet. Även till min studiekamrat Anna Isaksson riktar jag ett tack för hennes hjälp vid intervjuerna.

Sist men absolut inte minst vill jag tacka min familj och vänner och då speciellt min man och mina barn som alltid funnits vid min sida och stöttat mig. Ni har varit ovärderliga genom det stöd och support som ni gett mig.

Till de två största inspirationskällorna i mitt liv tillägnar jag detta arbete. Tack för att ni valde mig, mina underbara barn Sara och Joel.

Gävle i mars 2012 Helena Gustafsson

Abstract

Title: Coaching Leadership - A win-win situation?

Level: Final assignment for Master Degree in Business Administration

Author: Helena Gustafsson

Supervisor: Pär Vilhelmson

Date: 2012 – mars

Aim: The purpose of this study is to examine how companies use the coaching leadership and how the employees perceive to have a manager who uses this way to lead.

Method: The study was conducted as a qualitative study in which interviews was an important feature. The information I gathered is the basis for analysis and final discussion. The material has been collected through personal interviews with two managers and then I send questions to the employees by e-mail that they responded. This is to get such an interesting empirical data as possible.

With this qualitative approach, I got a deeper understanding of how managers and employees perceive it to work with the so-called Coaching leadership.

Result & Conclusions: Coaching leadership is theorized to be motivating for employees than the traditional because it is based on a person in charge should have the role of helping the employees to strengthen and develop the staff. In order that the employees increase the performance of companies.

This is consistent with respondents´ views in relation to the coaching style of leadership advantages.

The study has shown that both companies are well aware that that communication and information are key ingredients to get their employees involved so they feel involved in what goes on in the company. Employees will be more motivated to take responsibility and solve any problem that may arise. In this way, believe the two respondents in the leading position that the results are better for business. Respondents use a coaching style of leadership which is consistent with the theory.

Coaching leadership is here to stay.

Suggestions for future research: This study has shown that there is reasoning among managers and scientist around the firms improves the results using the Coaching Leadership. This is something that I think we should continue research on and produce measurable results on whether it really is so that companies using a coaching style of leadership among their managers can get better results. The two companies that I have examined so both managers are convinced of the improved results, but they can not reveal any figures on this, which I think would be interesting to see.

Contribution of the thesis: The studies contribution is to clarify how the company can have the help of the coaching leadership when they work with their staff. The study shows that with a coaching style of leadership the companies get their employees more involved, solution-oriented and that they take grater responsibility for their work. There are also those who believe that it improves the results for companies as the use of coaching

Key words: Coaching, leader, manager, coaching leadership, coach, traditional leadership

Sammanfattning

Titel: Det coachande ledarskapet - En win-win situation?

Nivå: Magisteruppsats i ämnet företagsekonomi

Författare: Helena Gustafsson

Handledare: Pär Vilhelmson

Datum: 2012– mars

Syfte: Syftet med denna studie är att undersöka hur företag använder sig av det coachande ledarskapet och hur medarbetarna upplever det att ha en chef som använder sig av detta sätt att leda.

Metod: Studien har genomförts som en kvalitativ studie, där intervjuer är ett viktigt inslag. Den information jag samlat in ligger som grund för analys och slutdiskussion. Materialet har samlats in genom personliga intervjuer med två chefer sedan har frågor skickats till medarbetare via mejl som de besvarat. Detta för att få en så intressant empiri som möjligt. Med den kvalitativa metoden fick jag en djupare förståelse för hur chefer och medarbetare uppfattar det att arbeta med det så kallade coachande ledarskapet.

Resultat & slutsats: Det coachande ledarskapet anses i teorin vara mer motiverande för medarbetarna än det traditionella eftersom det bygger på att man som chef ska ha en hjälparroll som ska stärka och utveckla medarbetarna. På det sättet ökar de prestationen inom företagen. Detta stämmer väl överens med respondenternas åsikter när det gäller det coachande ledarskapets fördelar.

I studien har det visat sig att båda företagen är väl medvetna om att kommunikation och information är viktiga ingredienser för att få sina medarbetare engagerade så de känner delaktighet i det som sker i företaget. Medarbetarna blir de mer motiverade, tar ansvar och löser de problem som kan uppstå. På detta sätt tror de två respondenterna i ledande ställning att resultaten blir bättre för företagen.

Respondenterna använder sig av ett coachande ledarskap och som stämmer väl överens med det som står i teorin. Det coachande ledarskapet har kommit för att stanna.

Förslag till vidare forskning: Denna studie har visat att det finns ett resonemang bland chefer och forskare att företagen förbättrar resultaten med hjälp av det coachande ledarskapet. Detta är något som jag anser att man bör forska vidare kring och ta fram mätbara resultat på om det verkligen är så att företagen med hjälp av ett coachande ledarskap bland sina chefer kan få bättre resultat. I de två företagen som jag granskat så är båda cheferna övertygade om att man förbättrat resultaten men de kan inte visa upp några siffror på detta, vilket jag tycker vore intressant att ta del av.

Uppsatsens bidrag: Studiens bidrag är att tydliggöra hur man inom företag kan ha hjälp av det coachande ledarskapet då man arbetar med sin personal. Studien visar att med ett coachande ledarskap får företagen sina medarbetare mer delaktiga, lösningsinriktade samt att de tar ett större ansvar för sitt arbete. Det finns även de som anser att man förbättrar resultaten för företagen då man använder sig av coaching.

Nyckelord: Coaching, ledare, chef, coachande ledarskap, coach, traditionellt ledarskap

Innehållsförteckning

1 Inledning ... 1

1.1 Bakgrund ... 1

1.2 Val av ämne ... 1

1.3 Problemdiskussion ... 2

1.4 Syfte ... 3

1.5 Avgränsning ... 3

1.6 Disposition ... 3

2 Metod ... 5

2.1 Metodval ... 5

2.2 Källor ... 6

2.2.1 Sekundärdata ... 7

2.2.2 Primärdata ... 7

2.2.3 Frågor ... 8

2.2.4 Intervju ... 8

2.3 Självkritik ... 11

2.4 Sammanfattning av metodkapitlet ... 11

3 Teoretisk referensram ... 12

3.1 Coaching ... 12

3.1.1 Coachingbegreppet ... 12

3.1.2 Coachingmetoder ... 14

3.1.3 Problem med coaching ... 15

3.2 Det traditionella ledarskapet ... 17

3.3 Det coachande ledarskapet ... 18

3.3.1 Utveckling ... 19

3.3.2 Kommunikation ... 19

3.3.3 Stöd och inspiration ... 20

3.3.4 Ärlighet ... 20

3.3.5 Inre motivation ... 20

3.3.6 Motivationsfaktorer ... 20

3.3.7 Ökad självkänsla ... 21

3.3.8 Maslows behovstrappa ... 21

3.3.9 Intern och extern coaching ... 22

3.3.10 Ändra beteende ... 23

3.3.11 Varför ska man använda sig av ett coachande ledarskap? ... 23

3.4 Sammafattning av teorikapitlet ... 23

4 Empirisk studie ... 25

4.1 FLB Logistik AB ... 25

4.2 Sandvik Materials Technology ... 28

4.3 Sammanfattning av empirikapitlet ... 30

5 Analys ... 31

5.1 Medvetenhet ... 31

5.2 Kommunikation och information ... 33

5.3 Stärka och utveckla medarbetarna ... 35

5.4 Företagens resultat ... 38

5.5 Kritik mot det coachande ledarskapet ... 40

5.6 Sammanfattning av analyskapitlet ... 40

6 Slutsats ... 41

6.1 Använder sig företagen av ett coachande ledarskap som det beskrivs i teorin? ... 41

6.2 Finns det upplevda vinster av det coachande ledarskapet? I sådanafall vilka? ... 42

6.3 Hur upplever de anställda det coachande ledarskapet? ... 42

6.4 Egna reflektioner ... 43

6.5 Förslag till fortsatt forskning ... 44

7 Källförteckning ... 45

7.1 Tryckta källor ... 45

7.2 Artiklar ... 46

7.3 Internetkällor ... 46

7.4 Intervjuer ... 47

7.5 Muntlig källa ... 47

Bilaga 1 ... 48

Bilaga 2 ... 49

Figurförteckning

Figur 2: Fokusområden när det gäller coaching och terapi ... 16

Figur 3: Traditionellt ledarskap ... 17

Figur 4: Ordergivningskultur i jämförelse med coaching i Maslows behovstrappa ... 22

-1-

1 Inledning

I detta kapitel ger jag läsaren bakgrunden till mitt val av uppsatsämne, samt de problem som väckt mitt intresse. Utifrån detta formulerar jag sedan syftet med uppsatsen och vilka

frågeställningar jag vill utreda vidare. Slutligen visar jag upplägget av arbetet.

1.1 Bakgrund

Genom åren som student och yrkesarbetande har mitt intresse för ledarskapsfrågor vuxit sig allt starkare. Hur ska man vara som chef för att medarbetarna ska trivas med sitt arbete samt prestera så bra som möjligt och därigenom generera bättre resultat? Hur tar man tillvara medarbetarnas resurser på ett bra sätt? Jag har genom åren mött många olika chefer och handledare som haft olika ledarskapsstilar i sitt sätt att leda oss anställda och studenter. Allt eftersom åren gått så har frågorna om organisation och ledarskap fått ett allt större intresse då jag studerat och jag har även märkt att jag mer och mer observerar och analyserar olika chefer och ledare utifrån hur de leder och styr sin personal.

När jag gjorde mitt examensarbete på kandidatnivå tillsammans med Anna Isaksson kom vi redan där in på det coachande ledarskapet. Där väcktes en stark vilja för att forska vidare kring det relativt nya sättet att leda sina medarbetare. På senare år har företagen insett att medarbetarnas delaktighet är viktigt ur en företagsekonomisk synvinkel. Det har visat sig att det är viktigt då man tittar på hur man använder sig av styrning inom företagen att medarbetarna känner delaktighet på detta sätt kan man förbättra resultaten. Med rätt styrmetoder kan företagen ta tillvara de resurser de har och utnyttja dessa på ett effektivare sätt.

Idag styrs verksamheten inte endast med budgetar och kalkyler utan man använder även begrepp som till exempel medarbetarskap och lean production vilket går ut på att medarbetarna ska känna delaktighet och att de får ta ansvar för förbättringsarbete, minimera slöseri med mera. I det här styrningsarbetet är chefen/arbetsledaren ett viktigt verktyg och där kommer olika sorters ledarskapsstilar in och då i synnerhet det coachande ledarskapet.

1.2 Val av ämne

Jag har genom åren läst många olika kurser inom organisation och ledarskap, management och verksamhetsstyrning. Det är tydligt i både teorin och praktiken att det är av stor vikt att man inom företagen har chefer som förstår vikten av att leda sina medarbetare på ett bra sätt. Det som varit återkommande vid mina studier är det coachande sättet att leda personalen. Även under seminariet av mitt examensarbete på kandidatnivån blev det diskussion kring just det coachande ledarskapet. Frågor som: ”Är det bara en mode nyck?” och ” Vad är det som gör att det coachande ledarskapet är så inne just nu?” kom upp.

Frågeställningarna vid seminariet gjorde att mitt intresse väcktes ytterligare och därför har jag valt att göra ett examensarbete på magisternivå om det coachande ledarskapet. Vad innebär det att som chef arbeta med coaching och vad är det som gör att det anses vara ett bra sätt att leda sina medarbetare på.

-2-

1.3 Problemdiskussion

Coaching är idag ett högaktuellt ämne och det är ett begrepp som växer sig allt starkare i samhället. Idag handlar det om coaching i livets alla olika skeenden, det kan vara inom träning, relationer och på arbetsplatsen. Enligt Berg (2007, s.13-15) är själva kärnan i coaching att det handlar om en sorts hjälparroll som bygger på att utveckla människor. Det är en metod för att genomföra själva processen vad det gäller coaching och tydliggöra vem som egentligen bär ansvaret för att en person ska lyckas med olika mål och drömmar i livet. Frågor som väcktes inom mig när jag började utforska ämnet det coachande ledarskapet var om cheferna verkligen använder sig av ett coachande ledarskap då de leder sin personal, eller om de endast anser sig använda det.

När jag fördjupade mig i ämnet såg jag att det coachande ledarskapet är ett uttryck som vunnit bred mark och att det borde finnas många fördelar med detta sätt att leda eftersom det fått så stort genomslag bland företagen.

Vad är det som gjort att det coachande ledarskapet blivit så populärt bland företagen? Är det förenat med några vinster att använda sig av detta sätt att leda personalen. Hur fungerar det coachande ledarskapet i praktiken? Är det en modenyck eller ett sätt att leda medarbetare som kommit för att stanna. Hur upplever medarbetarna det att ha en chef som leder dem med ett coachande ledarskap?

Berg (2007, s.13-15) menar att när man talar om coaching kan detta jämföras med att det är en människas upptäcktsresa. Det innefattar både en inre och yttre resa för personen ifråga. Den inre resan för att lära känna sig själv bättre och den yttre för att lära känna sin omgivning. För att förstå sig på sin omgivning måste man förstå sig själv och tvärt om. Coaching handlar om att ge feedback, ställa frågor och ge alternativa förslag till olika saker. Detta för att personen som coachas på ett bra sätt ska nå sina mål både på det personliga och organisatoriska planet.

Detta visar att de två resorna som en person går igenom i livet hänger ihop.

Det finns flera olika definitioner på coachning, en av dessa har skrivits av Berg (2007, s.15).

Han definierar coaching på följande vis:

”Att uppmuntra och stödja en individ eller ett team att utveckla sitt sätt att tänka, vara och lära, samt utveckla sina positiva känslor, för att nå viktiga personliga mål och/eller organisationsmässiga mål.”

En annan definition av coaching har Gjerde (2003, s.9) enligt henne så är den vanligaste men något vida definitionen som flera olika forskare mfl. är överens om:

”processer för att frigöra och utveckla människors potential”

-3-

1.4 Syfte

Syftet med denna studie är att undersöka hur företag använder sig av det coachande ledarskapet och hur medarbetarna upplever det att ha en chef som använder sig av detta sätt att leda.

Mina forskningsfrågor är:

 Använder sig företagen av ett coachande ledarskap som det beskrivs i teorin?

 Vilka effekter får ett coachande ledarskap?

 Hur upplever de anställda det coachande ledarskapet?

1.5 Avgränsning

Jag har valt att göra en studie av två slumpmässigt valda företag som öppet deklarerar att de använder sig av ett coachande ledarskap. I studien har jag inte studerat om ledarskapet skiljer sig åt om det är en man eller kvinna som utövar det coachande ledarskapet. Eftersom studien har ett begränsat urval så kan jag inte dra några stora generella slutsatser av studien. Studien kan ändå ge ett bidrag och vägledning i hur det coachande ledarskapet fungerar i praktiken då urvalet varit slumpmässigt.

1.6 Disposition

Det jag valt att göra en traditionell uppsats där jag använder mig av en tydlig teoridel och en empiridel. Genom åren har jag arbetat mycket med den modellen vilket innebär att jag är kunnig i det sättet att forska.

Figur 1: Uppsatsens disposition

 I det första kapitlet beskriver jag valet av ämne till uppsatsen, här vill jag ge läsaren en förståelse för varför jag valt att studera det coachande ledarskapet. Läsaren får bakgrunden till ämnesvalet och här finns en problemdiskussion samt att läsaren får ta del av mitt syfte med uppsatsen.

 Kapitel två är en metoddiskussion där jag beskriver val av metod och hur arbetet gått tillväga. Här beskriver jag även varför jag valt just den speciella metoden.

 I det tredje kapitlet redogör jag för de teorier, tidigare undersökningar av mer teoretisk karaktär som jag anser är relevanta för min undersökning. I slutet av kapitlet finns en teoretisk sammanfattning som jag sedan använder mig av i analysen.

 I kapitel fyra redovisar jag det material som jag samlat in genom besöksintervjuer och mejlintervjuer till de olika respondenterna. Jag beskriver först de två företagen som jag undersökte och sedan har jag skrivit in respondenternas svar från intervjuerna i den löpande texten.

1.Inledning

2.Metod

3.Teoretisk referensram

6.Slutsats

4.Empirisk studie

5.Analys

-4-

 I kapitel fem analyserar och diskuterar jag kring det empiriska materialet och den teoretiska referensramen som jag valt att presentera i mitt arbete. Jag binder här samman empirikapitlet med teorin.

 I det sjätte kapitlet redogör jag för de slutsatser som jag kommit fram till och besvarar frågeställningen som jag haft.

 I slutet av arbetet återfinns källförteckning och bilagor. I bilagorna finns frågorna som ställdes till de båda cheferna samt medarbetarna vid de två företagen.

-5-

2 Metod

I detta kapitel presenterar jag valet av metod i uppsatsskrivandet., Jag gör en utförlig beskrivning över hela tillvägagångssättet i min studie. På vilket sättet jag kontaktade respondenterna samt hur intervjuerna genomfördes och varför jag valde att göra på detta sätt.

Under rubriken självkritik tar jag upp olika för- och nackdelar som jag kan se med detta tillvägagångssätt.

2.1 Metodval

När man påbörjar ett undersökningsarbete bör man välja att använda sig av den kvantitativa- eller kvalitativa undersökningsmetoden. Enligt Bryman (1997, s.12) är de båda metoderna lika bra men de passar olika bra till olika saker beroende på vilken frågeställning man som forskare har. Beroende på vad det är man vill undersöka så väljer man den metod som passar bäst.

Bryman skriver vidare att valet av metod beror på vilken sätt man samlar in informationen.

Enligt Bryman (1997, s.58 ff) passar den kvalitativa forskningen bäst då man vill undersöka genom observationer och vad personer säger. Om man ska samla in olika data så anser Bryman (1997, s. 20 ff) att den kvantitativa metoden passar bättre till detta.

I detta examensarbete har jag valt att använda mig av den kvalitativa undersökningsmetoden.

Det jag ska undersöka är hur den coachande ledarskapsstilen fungerar i praktiken och om det som jag får fram i min undersökning stämmer överens med det som jag funnit i teorin. Är det verkligen en coachande ledarskapsstil man använder sig av vid företagen och om den i sådana fall fungerar som det beskrivs i teorin. Samt om man anser sig få några vinster av att man använder sig av ett coachande ledarskap och hur medarbetarna uppfattar det att ha en chef som använder sig av det coachande ledarskapet.

Anledningen till mitt val att använda mig av den kvalitativa undersökningsmetoden är att jag vill undersöka och analysera relationer mellan människor. Den kvalitativa undersökningsmetoden i min studie syftar till att förstå och ta del av den upplevda vardagen på arbetsplatsen. Enligt Bryman (1997, s.77 ff) handlar kvalitativ forskning om en uttalad vilja att se något med en annans ögon. Ett grundläggande drag i den kvalitativa forskningen är att forskaren har en vilja att se handlingar, händelser, värden och normer utifrån det perspektiv som personer som studeras har.

Lundahl & Skärvad (1999, s.101-103) menar att då man syftar till en kvalitativ undersökningsmetod så menar man en studie som skapar resultat och slutsatser med hjälp av en kvalitativ analys. Studieobjekten är individer, grupper av individer och deras livsvärld. Därför lämpar sig den kvalitativa metoden bäst för frågeställningar som syftar till att förstå hur människor upplever eller förhåller sig till olika skilda fenomen. Jag valde att göra kvalitativa intervjuer med färdiga frågescheman som Bryman (1997, s.59) beskriver det.

Då jag påbörjade arbetet med studien startade jag med att läsa in mig på ämnet genom att studera olika avhandlingar och litteratur. Detta för att ta reda på olika begrepp och få en bra teoretisk grund att stå på i mitt fortsatta arbete med studien. På detta sätt skaffade jag mig en förförståelse för ämnet. Utifrån den teori jag studerade arbetade jag sedan fram de frågor som ligger till grund till denna uppsats. Det som jag varit noga med i arbetet med studien är att den teoretiska och empiriska delen i studien har ett naturligt samband med varandra.

-6-

Nyberg (2000, s. 33-34) skriver att en av de vanligaste bristerna i rapporter är just det faktum att teorin och empirin inte har ett tillräckligt stark samband. Nyberg menar att det är viktigt att man som författare gör litteraturöversikten innan frågorna formuleras. Jag har i min studie arbetat just på detta sätt då jag först läst in mig på ämnet och sedan utformat frågorna. Nyberg (2000, s.34) menar även att ett misstag man kan göra som författare är att använda för gammal och inaktuell litteratur. Jag har varit medveten om denna problematik och använt mig av så aktuell litteratur som möjligt i studien.

Jag har som Eriksson & Wiedersheim-Paul (2011, s.83) beskriver det använt mig av både det deduktiva- och induktiva angreppssättet. Detta eftersom jag först utgått från den befintliga teorin och de begrepp som finns för att kunna få fram relevanta frågor till mina intervjuer, vilket innebär att jag använde mig av ett deduktivt angreppssätt. Sedan i min studie blev angreppssättet mer induktivt med inslag av deduktivitet eftersom jag utifrån den empiri jag samlat in jämförde denna med den teori och de begrepp som jag läst. Därigenom kunde jag komma fram till mina slutsatser utifrån den befintliga teorin, detta för att kunna dra logiska slutsatser som Lundahl & Skärvad (1999, s.40) beskriver det.

Eriksson & Wiedersheim-Paul (2011, s.60) skriver att reliabilitet är ett krav som finns beroende på vetenskapssyn och detta innebär att då jag gör denna studie så ska en person som upprepar studien vid ett annat tillfälle kunna få samma resultat som jag får fram. Den metod som jag använder mig av bör således ha hög reliabilitet. Merriam (1994, s.180) beskriver att reliabilitet handlar om i vilken utsträckning det resultat som jag får fram i studien kommer att ge samma resultat om det upprepas igen vid ett annat tillfälle. Detta innebär att studien ska vara oberoende av vem som genomför undersökningen och av de undersökta enheterna, resultatet ska ändå bli detsamma. Det kan dock bli en del problem med reliabiliteten då man gör tolkande utredningar. Detta är jag medveten om och eftersom jag i delar av studien har en del tolkande inslag så har jag varit extra noga med att kontrollera de uppgifter som jag fått av mina respondenter, samt att jag använt mig av olika sorters litteratur för att styrka mina påståenden.

Allt för att öka trovärdigheten och reliabiliteten i studien.

Det som varit av stor vikt är att studien är så tillförlitlig som möjligt. För att öka trovärdigheten i min studie har jag noga redogjort för hur mitt insamlande av data gått till samt hur frågorna till respondenterna tagits fram. Jag redogör även för hur urvalet av respondenterna gått till och hur sedan intervjuerna genomförts. När det gäller validiteten i studien så är jag medveten om att det är av stor vikt att jag tydligt visar på vilka grunder jag gör mina tolkningar av respondenternas svar på frågorna i intervjuerna. Merriam (1994, s.176-178) menar att när det gäller validiteten, det vill säga giltigheten i en studie så ska man kunna se att författaren verkligen studerar eller mäter det som författaren bestämt sig för att mäta och att det resultat som kommer fram i studien stämmer överens med verkligheten.

2.2 Källor

För att få fram källor som var relevanta för min studie har jag använt jag mig av Internets olika sökfunktioner samt de sökfunktioner som biblioteken erbjuder. Jag har även läst olika uppsatser och andra avhandlingar som berör ämnet och jag har genom detta fått en bild av vilken litteratur som kan vara av värde i min studie och vad det är jag vill studera närmare. Mycket av den litteratur som jag läst har jag snabbt kunnat plocka bort ur studien då jag insett att de inte varit tillräckligt relevanta och därmed inte skulle tillföra något i den. Eriksson & Wiedersheim-Paul (2011, s.166-168) skriver att det som en forskare bör vara noga med då den söker efter källor är att de är relevanta för studien och att forskaren har ett kritiskt förhållningssätt till källorna.

-7-

Källkritiken handlar om forskaren ska kunna bestämma att validiteten, relevansen samt reliabiliteten i källorna som gör att de är användbara i studien.

2.2.1 Sekundärdata

Då forskaren använder sig av datainsamling genom att använda sig av befintligt material så använder den sig av sekundärdata, detta enligt Lundahl och Skärvad (1999, s 131-132). Det kan vara att forskaren samlar in data genom att den tar del av information som finns dokumenterat ”på papper”, det kan till exempel vara tidningsartiklar, böcker, kontrakt och årsredovisningar. I min undersökning har jag hämtat information genom att ta del av undersökningar, böcker, artiklar samt information på internet. I mitt sökande har jag varit systematisk som Nyberg (2000, s.164) beskriver det. Detta eftersom jag systematiskt sökt igenom olika databaser för att med hjälp av datorn hitta relevant litteratur, artiklar och rapporter. Källmaterialet har varit litteratur som jag funnit på högskolans bibliotek i Gävle samt databaserna på biblioteken i Gävleborgslän. Artiklarna har jag sökt fram via Gävle högskolas artikeldatabas samt Emerald.

Nyberg (2000, s.164) menar att man ska ”Gräv där du står!”, vilket innebär att jag i första hand har använt mig av den information som jag hittat i de bibliotek som finns närmast mig och sedan arbetat vidare utifrån detta område. Jag studerade även andra vetenskapliga publiceringar, avhandlingar samt examensarbeten för att på detta vis få värdefulla tips på litteratur. Utifrån detta material har jag sedan bildat mig en uppfattning om ämnet och kunnat precisera vad jag vill undersöka i verkligheten. De sökord som jag till största del använt mig av i sökandet efter material är: coachande ledarskap, ledare, coacha, coaching, coach samt traditionellt ledarskap. Jag har varit kritisk och oberoende till de data och information som jag tagit del av.

2.2.2 Primärdata

Lundahl och Skärvad (1999, s.52) menar att om utredaren själv samlar in de data som den behöver, så samlar man in primärdata. Detta material ska ge utredaren möjlighet att ge svar på studiens frågor. För att samla in data genom att använda mig av primärdata har jag valt att använda mig av intervjuer. Jag valde således att samla in material via intervjuer vid två olika företag.

Respondenterna i den empiriska studien som jag använt mig av i uppsatsen fick jag fram genom att jag kontaktade ett antal företag som jag visste hade ledare som använde sig av olika ledarskapsstilar. Det första företaget som jag kontaktade var FLB Logistik AB, kontaktpersonen där var Ylva Söderlund. Henne hade jag blivit tipsad om genom Olle Wängsäter, projektsamordnare 3M entreprenörskap. Enligt Wängsäter så var Ylva Söderlund en person som använde sig av det coachande ledarskapet i sitt arbete.

Det andra företaget hittade min studiekamrat Anna Isaksson av en slump då hon då hon gjorde en sökning på www.google.se på orden ”coachande ledarskap i Sandviken”. Vid sökningen på www.google.se kom det upp ett coachingföretag som heter Miabo Konsult. På deras hemsida www.miabo.se fann hon att en chef vid namn Robert Sundin från företaget Sandvik Materials Technology lämnat sina referenser. På Miabo´s hemsida kunde jag läsa:

-8-

"Coachning tillsammans med (miabo) har varit mycket utvecklande och lärorikt både för mig personligen och för min roll som chef. Jag kan varmt rekommendera detta till personer som vill fortsätta utvecklas inom coachande ledarskap"

Robert Sundin, Produktionschef, Ämneberedningen / Färdigställning, SMT.

Genom denna referens tog jag reda på Robert Sundins mejladress och skickade iväg en förfrågan om han kunde tänka sig att ställa upp på en intervju angående det coachande ledarskapet.

2.2.3 Frågor

Genom frågorna som jag använder mig av vid intervjuerna försöker jag fånga verkligheten kring hur det coachande ledarskapet används i praktiken på företagen. Hur cheferna och medarbetarna upplever att det är att arbeta med ett coachande ledarskap, sedan tolkar jag deras svar och på så sätt får jag en bild av verkligheten kring det coachande ledarskapet i företagen.

Enligt Halvorsen (1992, s.87-88) finns det två typer av frågor man kan använda sig av, dessa är öppna eller fasta frågor. De fasta frågorna innebär att svarsalternativen är förutbestämda redan på förhand. Medan de öppna frågorna innebär att respondenten själv kan svara vad han eller hon vill. En av fördelarna med öppna frågor är att det inte påtvingar respondenten något och intervjun liknar ett vanligt samtal.

Fördelen med de fasta frågorna är att det kan underlätta intervjuarbetet och ge en klarare precisering när det finns på förhand bestämda svarsalternativ. Dessutom är det lättare att göra jämförelser mellan svaren från olika respondenter då man använder sig av fasta frågor. Vid intervjuerna använde jag mig huvudsakligen av öppna frågor vilket gav mina respondenter möjlighet att svara fritt och mer ingående på frågorna. Jag undvek att använda mig av ja- och nej- frågor men då de förkommer så följs de ofta upp av en öppen följdfråga som respondenten ska svara på. Genom detta tillvägagångssätt så blev intervjuerna mer likt ett vanligt samtal.

Frågorna som jag använde mig kom jag fram till genom den teori som jag studerat.

När jag tittar på den kvalitativa metoden så är det språket och hur man använder det som är huvudpoängen enligt Eriksson & Wiedersheim-Paul (2008, s.47). Det som är av vikt är hur man utför en dialog och hur man kommunicerar med varandra. Genom den kvalitativa metoden försöker jag fånga verkligheten och tydliggöra vad som menas med olika saker. Jag använde mig av något som kan likställas med ett frågeschema som Bryman (1997, s.59) beskriver det.

Inför intervjuerna hade jag på förhand bestämda frågor som jag skulle ställa till respondenterna. Respondenterna hade även möjlighet att förtydliga och förklara mer ingående om det var något som kändes otydligt när det gällde frågeställningen.

2.2.4 Intervju

En intervju är en metod för datainsamling som genomförs genom att en intervjuare ställer frågor till en respondent. När man ska genomföra intervjuer kan man utföra dessa på olika sätt.

Halvorsen (1992, s.115-116) skriver att dessa olika sätt är den standardiserade - och icke standardiserade intervjun. Det som är skillnaden mellan dessa är att vid den standardiserade intervjun är både ordningsföljden mellan frågorna och frågeformuleringen bestämd på förhand.

När man ska samla in olika data är detta den standardiserade intervjun den mest lämpliga intervjun. Den standardiserande intervjun är bra att använda sig av då syftet exempelvis är att samla in hårda data som till exempel volymer och statistik.

-9-

När man talar om icke-standardiserade intervjuer innebär det att det går att välja mer fritt när det gäller frågeformulering och frågornas ordningsföljd. Dessa lämpas sig bäst för att samla in mjuka data som till exempel bedömningen av en situation ur olika människor synvinkel enligt Halvorsen (1992, s.114-115).

Syftet med intervjuerna har varit att skapa en bild av hur respondenternas använder det coachande ledarskapet. Vid intervjuerna arbetade jag efter den icke- standardiserade intervjumodellen såsom Halvorsen (1992, s.115-116) beskriver den. Jag använde mig huvudsakligen av öppna frågor både vid besöksintervjuerna och då jag mejlade frågorna till medarbetarna. Detta för att inte respondenterna ska känna sig styrd av några svarsalternativ utan kunna ge mig svar öppet och utan styrning åt något håll.

Vid besöksintervjuerna ställdes de på förhand bestämda frågorna till respondenterna.

Ordningsföljden kan ha varierat utifrån hur intervjun har utvecklades men alla fick svara på samma frågor. Jag använde mig av likadana frågor till de olika respondenterna i respektive grupp, detta för att jag skulle kunna jämföra svaren mellan personerna i de olika kategorierna.

Frågorna som ställdes via mejl omformulerades något eftersom det var frågor till medarbetare som arbetade under de chefer som jag intervjuade vid de personliga besöken. Det finns en nackdel med att mejla frågor till respondenterna och det är att jag inte kan förtydliga frågorna då de sänts iväg. Vid tveksamhet på vad respondenternas svar inneburit, har jag kontaktat respondenten igen för att få ett förtydligande innan jag lagt in svaren i arbetet. Vid besöksintervjuerna har respondenterna korrekturläst det jag skrivit och rättat mig om jag uppfattat fakta felaktigt.

Validiteten i studien bedömer jag som hög då jag anser att jag mätt det jag avser att mäta i studien, Eriksson & Wiedersheim-Paul (2011, s. 60) beskriver validitet som vilken förmåga ett mätinstrument har att mäta det som man avser att mäta. Då jag även har kontrollerat mina uppgifter med respondenterna och de har fått läsa igenom det som kom fram vid intervjuerna så stärker detta validiteten. Detta sätt att genomföra en kontroll av insamlad information beskriver Bryman (1997, s.96) som ”respondentsvalidering”. Vilket innebär att jag som författare låter respondenterna se utskrifterna av intervjuerna för att på detta sätt få informationen kontrollerad.

Fördelen som jag ser med besöksintervjuer är att de går snabbt att genomföra samt att jag kan följa upp de frågor som uppkommer. Dessutom finns möjligheten att be respondenten förtydliga om det är något som jag inte förstår. Jag har även möjlighet att förtydliga frågan om det är så att respondenten inte skulle förstå den fråga jag ställt. Enligt Eriksson &

Wiedersheim-Paul (2011, s. 99-100) är det en fördel med besöksintervjuer eftersom man kan bygga upp ett förtroende mellan respondenten och intervjuaren. Eriksson & Wiedersheim-Paul (2011, s. 99-100) beskriver även att det finns nackdelar med besöksintervjuer. Dessa är att det kan vara svårt att få en intervjutid och det kan vara svårt att ställa känsliga frågor eftersom det inte finns någon anonymitet för respondenten. Det kan även vara så att det kan uppstå intervjueffekter, det vill säga att intervjuaren och respondenten påverkar varandra.

Halvorsen (1992, s.87-89) skriver att personligheten och arbetssättet hos intervjuaren kan påverka intervjuresultatet negativt då den som intervjuas försöker göra ett gott intryck genom att svara på ett visst sätt. Det kan till exempel vara att respondenten ger det svar som den tror att intervjuaren vill höra och inte vad som respondenten egentligen tycker. Det finns dock flera fördelar med att använda sig av intervjuer istället för enkäter menar Halvorsen (1992, s. 87-89).

Enligt Halvorsen så kan man underlätta förståelsen för vissa frågor och svaren kan fördjupas

-10-

genom att man använder sig av intervjuer. Sedan kan det även underlätta tolkningen av det insamlade materialet genom de kommentarer som ställs i intervjusituationen.

Det som varit av stor vikt för mig i denna studie har varit att inte leda in respondenten på något spår så att han eller hon skulle bli påverkad av mig på något vis. Respondenten fick berätta fritt utifrån de frågor som jag ställde vid besöksintervjuerna samt de som mejlades iväg. Sedan kunde jag utifrån svaren göra tolkningar och ställa följdfrågor. På så sätt kunde jag få deras svar förtydligade och därmed undvek jag missförstånd Detta upplever jag har varit enkelt eftersom de respondenter jag arbetat med har stora kunskaper om det specifika ämnet och berättat fritt om hur de arbetar med det coachande ledarskapet utifrån de frågor jag ställde.

Genom att respondenterna har fått möjlighet att förtydliga svaren så anser jag att reliabiliteten stärks i studien som Eriksson & Wiedersheim-Paul (2011, s.61) beskriver det.

Under besöksintervjuerna valde jag att ta hjälp av min studiekamrat Anna Isaksson så att jag hade hjälp vid intervjuerna genom att en av oss ställde frågorna och den andra antecknade svaren. Detta för att jag inte skulle bli ofokuserad eftersom jag vill ha ögonkontakt med den jag intervjuar och då är det svårt att samtidigt anteckna ner det som respondenten svarar. Genom att dela upp arbetet anser jag att trovärdigheten ökar då risken att missa något viktigt minimerades, jag kunde fokusera mig på respondenten och få med allt viktigt från intervjuerna.

Jag valde att inte spela in intervjuerna eftersom jag av tidigare erfarenhet vet att respondenten kan känna sig obekväm då den vet att samtalet spelas in. Under intervjuerna har jag varit väl medveten om risken med att påverka mina respondenter. Jag har därför arbetat helt utifrån de frågor jag haft med mig och varit noga med att inte påverka mina respondenter som både Halvorsen (1992, s.87-89) och Eriksson & Wiedersheim-Paul (2011, s. 99-100) beskriver det.

När intervjun var genomförd så satte Anna och jag oss direkt med varandra för att kontrollera att det som skrivits ner stämde samt om något mer behövde antecknas ner från den. För att öka trovärdigheten ytterligare på detta arbete har jag som ”Bilaga 1” bifogat frågorna som jag ställde till de två cheferna.

Då jag skulle boka in tider för besöksintervjuerna så började jag med att mejla Robert Sundin och frågade om det gick bra att få träffa honom för en intervju. Han svarade snabbt, så vi bokade in en intervju som ägde rum i Gävle den 26 mars 2010. När jag genomförde intervjun med Robert Sundin frågade jag om det gick bra att jag tog kontakt med tre av hans medarbetare för att få deras syn angående det coachande ledarskapet. Han hade inget emot detta så jag fick mejladresser till tre av hans medarbetare som kunde tänkas kunna svara på mina frågor.

Jag mejlade även Ylva Söderlund och frågade om jag kunde få komma och genomföra en personlig intervju angående det coachande ledarskapet. Hon svarade snabbt och vi bokade in en tid för intervju på FLB Logistik AB i Gävle den 19 mars 2010. Vid intervjun frågade jag henne om jag kunde ställa frågor till hennes medarbetare och detta gick bra. Dock fanns inte möjligheten att mejla direkt till dessa tre utan istället fick jag mejla frågorna till Ylva och hon vidarebefordrade sedan dessa till medarbetarna. Sedan skickade de in svaren skriftligen med vanlig post till mig. Det som varit en stor nackdel med detta arbetssätt har varit att svaren dröjt ibland över en månad. Jag fick skicka ut flera påminnelser eftersom jag ville ha in svaren på frågorna så jag kunde fortsätta mitt arbete.

-11-

På de företag där jag genomförde besöksintervjuer utförde jag även mejlintervjuer, där medarbetarna fick besvara frågor skriftligen för att jag skulle kunna få deras syn på hur det coachande ledarskapet fungerar vid företagen. Frågorna jag ställde till medarbetarna var något annorlunda än de som ställdes till deras chefer. Detta då jag behövde anpassa frågorna utifrån vem som var respondent. Dessutom var jag tvungen att vara extra noga med att ställa tydliga frågor eftersom det inte går att ge något förtydligande av dem när de väl sänts iväg. Eriksson

& Wiedersheim-Paul (2011, s. 100-101) tar upp vikten av att vid mejlkorrespondens ställa tydliga frågor då det inte går att förklara frågans innebörd när den väl mejlats iväg.

En annan sak som jag ansåg vara viktigt då jag skulle ställa frågor till medarbetarna var att det inte skulle vara för många frågor. Detta av den enkla anledningen att det inte får ta för stor tid i anspråk för dem att besvara frågorna då jag ansåg att det fanns en risk att de inte skulle prioritera att ta sig tid att svara på mina frågor. Jag mejlade direkt till Sandviks medarbetare och fick sedan deras svar via mejl medan jag till FLB Logistik AB skickade frågorna till Ylva Söderlund och hon skickade sedan medarbetarnas skriftliga svar till mig med vanlig post.

Materialet från dessa intervjuer har jag sedan sammanställt och analyserat utifrån frågeställningen som jag haft. Frågorna som jag skickade via mejl till medarbetarna finns med som ”Bilaga 2” i slutet av arbetet.

2.3 Självkritik

När jag ser på mitt arbete med ett kritiskt förhållningssätt anser jag att arbetet är trovärdigt eftersom jag använder mig av en fältstudie vid två slumpmässigt valda företag som innefattar direktkontakt med personer på chefsnivå samt deras medarbetare vid företagen. Detta för att få svar på de frågor som jag haft. Jag anser att denna metod ger en högre trovärdighet än om jag skulle ha använt mig av enbart andrahandsinformation om företagen och utifrån denna gjort egna tolkningar. Det som jag dock ser som en nackdel med mitt arbete är att de båda cheferna Robert och Ylva själva fått välja ut vilka medarbetare som jag skulle ställa frågor till, eftersom jag då inte slumpmässigt kunde välja ut vilka respondenter jag ville skicka frågorna till. Detta kan innebära att resultatet påverkas negativt eftersom medarbetarna vet att ”chefen vet” att de svarat på frågor från mig. Anledningen till att jag valde att låta cheferna välja ut medarbetare var att jag inte hade uppgifter om vilka anställda som kunde vara aktuella för att ställa vidare frågor till eftersom jag inte hade kännedom om vilka personer som har respektive chef på arbetsplatserna. Det som jag också kan se som en brist är att det kan bli så att jag med mejlfrågor inte får lika uttömmande svar på frågorna och att det har fördröjt mitt arbete då det i några fall tagit mycket lång tid att få svar på frågorna som skickades via mejl.

2.4 Sammanfattning av metodkapitlet

Detta kapitel har tagit upp de metodval som gjorts då jag utfört studien. Jag har använt mig av en kvalitativ fältstudie där jag utgått från besöksintervjuer och mejlfrågor som ställts till chefer och medarbetare. Företagen som dessa personer arbetar vid är FLB Logistik AB i Gävle samt Sandvik Materials Technology i Sandviken.

-12-

3 Teoretisk referensram

I detta avsnitt redovisas de olika teorierna som jag använt mig av för att med hjälp av teorin hitta svaren till den frågeställning som jag har i problemdiskussionen i början av uppsatsen.

3.1 Coaching

Coachingbegreppets ursprung är gammalt. Stelter (2003, s.19-20) skriver att begreppet coach betyder kärra eller hästdroska och att det ursprungligen kommer från ungerskan under 1400- talet. Hästdroskan kom till England på 1500-talet och då var coachen kusken som körde själva hästdroskan och var ansvarig för hästens omvårdnad. Det ansvaret utgör grunden för vår förståelse av coaching enligt Stelter.

3.1.1 Coachingbegreppet

Berg (2007, s.13-15) anger att själva kärnan i coachingen handlar om en hjälparroll som bygger på att utveckla människor. Den är en metod för att genomföra själva processen där vi har en coach som hjälper en individ att hjälpa sig själv genom frågor, feedback och olika alternativ som coachen ger den som coachas. Den visar även vem som egentligen bär ansvaret för att lyckas med olika mål och drömmar här i livet. Berg (2007, s.15) skriver vidare att coaching kan jämföras med en människas upptäcktsresa som innefattar både en yttre och inre resa. Den inre för att lära känna sig själv bättre och den yttre för att lära känna sin omgivning.

Dessa två resor hänger ihop eftersom jag för att förstå mig på själv måste förstå min omgivning och inse att omgivningen påverkar sättet att vara, tänka och att den ger mig kunskap. Coaching handlar således enligt Berg (2007, s. 13-15) om att ge feedback, ställa frågor och ge alternativa förslag till saker för att den som coachas på ett bra sätt ska nå sina mål både på det personliga och på organisations planet. Berg (2007, s.15) definierar coaching som:

”Att uppmuntra och stödja en individ eller ett team att utveckla sitt sätt att tänka, vara och lära, samt utveckla sina positiva känslor, för att nå viktiga personliga mål och/eller organisationsmässiga mål.”

Coachingbegreppet är för Gjerde (2004, s.9-10) ett särskilt sätt att frigöra potential. Gjerde menar att det finns många olika begrepp på just coaching men att detta är hennes sätt att se på det. Med detta menar hon att coaching är en kommunikationsform där man speciellt tittar på inlärning och handling på både det personlig och yrkesmässiga planet. Fokuseringen är på nutiden och framtiden och att varje person själv kan ge svaren på hur den tar sig framåt men att dessa ibland behöver hjälp att hitta svaren. I detta arbete kommer coachingen in som ett verktyg. Gjerde (2003, s. 9) beskriver coaching som:

”processer för att frigöra och utveckla människors potential”

Enligt Wennberg & Norberg (2007, s.32) är det coachande ledarskapet ett sätt som chefen använder för att ge vägledning, stöd och uppmuntran samt uppföljning till sina medarbetare.

Det är i det coachande ledarskapet av stor vikt att chefen har en löpande dialog med sina medarbetare och i den dialogen är det viktigt att chefen kontrollerar vad som har gjorts och ibland även stämma av att det verkligen har genomförts. Ladyshewsky (2010, s.293) menar att coaching med hjälp av chefer har blivit en populär utvecklingsstrategi inom organisationer eftersom det hjälper medarbetarna att utveckla sina färdigheter samt att de skaffar sig nya kunskaper.

-13-

När jag läser boken ”Coaching & mentorskap” av Parsloe & Wray (2000, s.62) så har de denna definition:

”Coaching är en process som gör det möjligt för lärande och utveckling att äga rum, och därmed för prestationerna att förbättras. Att vara framgångsrik coach kräver kunskap och förståelse om både själv processen och de olika stilar, färdigheter och tekniker som är lämpliga för sammanhanget.”

Parsloe & Wray (2000, s.62ff) beskriver coachingens process och enligt den så är varje steg viktigt och det ska inte uteslutas något steg. Enligt Parsloe & Wray (2000) så börjar coachningen då den som ska coachas blivit medveten om att den bör utveckla sina prestationer.

Om personen inte blir medveten om att den har detta behov kan personen inte förändra sitt beteende. Coachens uppdrag är att hjälpa till att utveckla medvetenheten för att coachen sedan ska kunna fortsätta coacha personen ifråga. Det som är viktigt är coachen är medveten om att det inte går att coacha någon som inte är redo att bli coachad. Nästa steg i processen är då personen som coachar tar ansvar för resultatet. Även Barry (1994, s.24-25) poängterar att det är viktigt att båda parter är medvetna om coachingen för att det ska fungera.

Den som coachar måste planera för hur coachingen ska fortsätta framåt så att det inte blir ostrukturerat. Som coach ska man inte tvinga på någon hur coachen anser att lärandet ska gå till utan det är viktigt att personen som coachas är aktiv och tar del i besluten som fattas.

Parsloe & Wray (2000, s.62ff) föredrar att man planerar sitt coachande istället för att coachen använder sig av det mer informella coachandet. Argumenten som de lyfter fram mot det informella coachandet är att coachen då inte längre är entusiasmerad i sitt coachande och då är det vanligt att det inte blir någon coachning alls. Det största skälet till att coachingen uteblir är att personen som ska coacha inte har tid. Planeras tid in för coachande är sannolikheten att coachingen blir genomförd mycket större. Barry (1994, s.25) menar att valet av rätt tillfälle för coaching är en av flera viktiga principer som chefen måste ta i beaktande. Som chef ska man fråga sig själv: Är just det här tillfället rätt för coaching eller finns det en risk att vi blir avbrutna?

Enligt Withmore (2003, s.15) definieras verbet ”to coach” i The Concise Oxford Dictionary som ”att handleda, utbilda, ge antydningar och förse med fakta”. Det menar Whitmore inte räcker eftersom han anser att coaching även handlar om på vilket sätt något görs. Han säger att coaching bygger på själva stödjandeprocessen mellan den som coachar och den som coachas.

Målet med detta är hur man på bästa sätt når upp till förbättrade resultat.

Coaching handlar om att på olika sätt utveckla sin repertoar för att nå upp till de önskade resultaten som personen har anser Berg (2003, s.16-17). För att lyckas med detta bör personen uppmuntras att utöka tanke-, handlings-, inlärnings- och känslorepertoaren. Detta innebär att personen får möjlighet att lära sig att tolka och förstå verkligenheten och att de kan ta fram rätt verktyg beroende på vilken situationen de är i. Dessutom bygger detta på att kunna ge feedback och att utveckla positiva känslor som att kunna visa uppskattning, ha bra självförtroende och vara trygg i sig själv. Barry (1994, s.26) menar att det är viktigt att då chefen ska ge kritik angående något som medarbetaren gjort, då är det viktigt att chefen är tydlig med att det är för att hjälpa som den kritikiska feedbacken lämnas. Som chef ska man koncentrera sig på att ge positiv feedback innan man ger kritik till medarbetaren. Det ska inte vara en föreläsning av chefen utan fokus ska ligga på arbetssituationen så det inte blir personlig kritik då den lämnas.

-14-

Stelter (2003, s.36-37) menar att coaching är en lär- och utvecklingsprocess som bygger på en humanistisk och informell ledarfilosofi, som i sin tur utgår från människans lust till lärande och utveckling. Stelter menar att coaching är en möjlighet att ge hjälp till självhjälp, att få personen medveten om det egna handlandet, lära sig handla utifrån den situationen man är i och att personen inser att den har ett eget ansvar för sitt handlande. Lloyd (2005, s. 136) skriver att om coachingen ska vara framgångsrik så måste man arbeta med människor som frågar, reflekterar och som är villiga att växa.

Holmberg som är organisationsteoretiker och forskar på coachning vid Högskolan Väst, försöker i artikeln ”Coachen din väg till framgång” (2010) reda ut begreppet coaching. Han menar att det ur ett teoretiskt perspektiv inte finns någon direkt definition utan att alla har olika definitioner på coaching. Han säger vidare att en del anser att coaching bygger på serie utvecklande samtal medan andra tycker att det står för resultatorientering eller samarbete.

3.1.2 Coachingmetoder

Det visar sig då jag läser om coaching att det finns olika metoder att använda sig då man coachar, inspirationen hämtas både från filosofin och psykologin. Berg (2007, s.75-79) tar upp existentiell-, humanistisk-, psykodynamisk-, kognitiv- och beteendecoaching som olika coachingmetoder som den som coachar kan använda sig av. Den existentiella metoden handlar om att utveckla mening med livet, ha ett fritt val och ett personligt ansvar. Berg (2007) skriver vidare att den humanistiska metoden bygger mer på känslor och självförverkligande medan den psykodynamiska metoden handlar om att se helheten i samspelet mellan människan och organisationen. Kognitiv coaching handlar om att ersätta de destruktiva tankarna med positiva tankar och beteendecoaching bygger på att genom till exempel tydliga mål, straff och belöning så kan ledaren påverka beteendet hos personer och det leder till att man uppnår bra resultat.

Lloyd (2005, s. 133) skriver att coaching som profession har vuxit stort i bakgrunden till sportens coaching. Idag finns det olika sorters coacher, det finns till exempel livscoacher och coacher som används inom organisationer. Enligt Lloyd så spelar de coacher som används inom organisationer en viktig roll i dessa. Lloyd skriver vidare att idag är det accepterat att leda sina medarbetare genom coaching.

Det är viktigt att anpassa coachingen efter olika behov och därför kan det vara lämpligt att specialisera sig inom viss coaching. Berg (2003, s.179-180) tar upp olika specialiseringar, såsom själv-, emotionell-, executive-, team-, idrotts-, blixt- och livscoaching. Enligt Berg så är dessa nära anknutna till de metoder som hämtar inspiration från filosofin och psykologin. När metod har valts som passar just den coachen, så går man in på själva kärnan i coachingen och det allra viktigaste att göra är att skapa förtroende mellan coachen och den som skall coachas.

Gjerde (2004, s.90-92) tar i sin bok upp viktiga ingredienser som coachingrelationen bör innehålla och hon anser att dessa är tillit, ömsesidig respekt och mod. Tilliten i coachingrelationen måste vara ömsesidig och det innebär att den som coachar ska känna att denne kan lita på att den som coachas är en resursstark och kreativ person. Den som coachas ska i sin tur skall lita på att coachens syfte med coachingrelationen är att göra verkligenhet av den enorma potential som personen besitter. Coachen behöver ha respekt för personen och inte inta någon expertroll, dessutom ska den som coachas ha respekt för coachen i sin yrkesroll.

Mod bygger på att våga anta nya utmaningar, våga göra fel eller göra bort sig både för coachen och den som blir coachad.

-15-

Ladyshewsky (2010, s.300-301) menar att för att coachingen ska fungera bra så är ömsesidig respekt och tillit viktiga ingredienser. Diskussionerna som pågår ska vara öppna och ärliga och det är viktigt att alla kan tala fritt utan att bli utsatt för repressalier. Ladyshewaky skriver vidare att det är viktigt att cheferna har förståelse för sina medarbetares ambitioner och värderingar.

Först då kan det bli ett effektivt ledarskap som med hjälp av coachingen hjälper medarbetarna nå de personliga målen.

3.1.3 Problem med coaching

När jag läser om det coachande ledarskapet inser jag att finns en del problem med utövandet då det är lätt att sammanblanda sina roller som chef. Gunnar Selin som är lednings- och chefsutvecklare och Thomas Jordan som är lärare och forskare i arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet visar i en artikel i affarsvarlden.se den 22 april 2008 att det finns risk att man som chef blir en amatörpsykolog då man är för empatisk och sätter sig in i sina medarbetares situation. Gränsen är hårfin och det är viktigt att man vet att man inte ska bli för personlig och privat. Det är av vikt att man inte går in och försöker hjälpa sina anställde som till exempel har ångest utan man ska istället hänvisa till annan expertis som är kunniga inom just den biten.

Ett problem som kan uppstå med coaching är att många får fel bild av själva coachingen menar Berg (2007, s.27-31). Det är mycket lätt att man får bilden av att coachen ska vara den som är snäll, ger råd och är den som ska lösa problemen för en annan person. Problemet som kan uppstå då är att medarbetaren kan bli hämmad i stället. Detta genom att den kan känna sig tvungen att följa ett råd. Coachen skall heller inte agera terapeut när medarbetarna har problem med till exempel skilsmässa i det privata livet, alkoholproblem eller ålderskriser. I det läget handlar det inte om att man ska coacha medarbetaren menar Berg (2007, s.30-31) utan i det läget skall han eller hon ha hjälp av en terapeut i stället.

Även Stelter (2003, s.106-109) menar att det är lätt att få bilden av coaching som att det är en form av terapi. Han menar att terapi handlar om att få psykiska skador att läka och detta har ingenting med coaching att göra. Det coachande samtalet bygger på målet att sätta i gång en lärprocess som bland annat kan innebära att personen i fråga blir bättre på att lösa olika uppgifter. Det är inte de privata problemen som sitter i fokus utan när det gäller coaching så ligger det vid gränsskiktet mellan den personliga och professionella sfären. Det är med andra ord en viktig avvägning som coachen måste göra i sitt arbete för att inte hamna fel i sin coaching. I figur två på nästa sida visas de olika fokusområdena för coaching och terapi.

-16-

Figur 2: Fokusområden när det gäller coaching och terapi (Stelter, 2003, s.108)

I ovanstående figur visas hur det personliga och privata tillhör terapi och terapeuten. Det privata och professionella är det som man kan coacha som chef. Dessa delar är det viktigt att man som ledare håller isär så man inte går över gränsen utan håller sig professionell i sin coachande roll och hanterar problemen där de hör hemma. I tidningen Metro (2007-12-03) finns det en artikel om coaching där Christina Lagnelius vid Coachcompagniet i Malmö intervjuas. Hon menar att en chef inte enbart skall vara coach, utan hon anser att vara coach är en del av själva ledarskapet. Bara för att man är en coachande ledare så innebär det inte att man inte är chef och tar viktiga och avgörande beslut. I vissa situationer måste personen agera chef och inte låta personalen ifrågasätta saker genom coachingen.

Erik de Haan (2008) har gjort en studie som heter ”Critical moments in coaching practice”.

Haan har bland annat tagit reda på vilka kritiska moment som coacher ansågs sig ha.

Coacherna tog upp en massa olika kritiska moment under själva coachingprocessen, det kunde vara att coachen började känna osäkerhet hur den som coachas reagerar för att du inte känner personen. de Han menar att dessa kritiska moment går hand i hand med tvivel. Vilket kan leda till att frågan uppstår ”Vad håller jag på med?”. Genom att förbereda sig för olika kritiska moment som kan uppstå leder det till att man coachar med både hjärta och styrka. Genom denna studie kom de Haan fram till att det är oerhört viktigt att det byggs upp en ärlighet och rak kommunikation i coachingrelationen, för annars kommer inte själva syftet med coaching att uppnås.

Roger Holmberg är organisationsteoretiker och forskar på coaching vid Högskolan Väst, säger i en artikel i tidningen ”Chef och Ledarskap” (2010-01-22) att han anser att forskningen är bristfällig inom coachingen. Det finns olika berättelser som framhäver coachingens fördelar, men det anser han inte räcker för att bevisa att så verkligen är fallet. Det finns inga bevis att effekten av coaching är långsiktig, varken för själva organisationen eller för den enskilda individen som coachas. Holmberg tror att coachingen är en trend som alla vill följa och därmed alla positiva röster om detta. En annan aspekt på det hela som Holmberg har är att många företag blir mer komplexa och det går inte idag att sätta alla chefer på en kurs, istället ser man mer till individen och väljer därmed att ge ett mer komplext utvalt stöd.

Terapi

Privata Personliga

Professionella

Coaching

-17-

Även Gjerde (2004, s.241) visar på att det finns delar som en chef måste tänka på då den ska använda sig av coaching. Det finns svårigheter med att utöva coaching som en del av sitt chefskap. Det första Gjerde visar på är att relationen är annorlunda detta eftersom chefen inte är en neutral part och det innebär att man inte alltid är jämställda. I det läget finns en risk att rollerna blandas ihop och att chefen lockas att använda information som kommer fram i förtrolighet om informationen gagnar företaget. Den andra delen som Gjerde visar på som kan innebära svårigheter är att chefens redskap och färdigheter kan upplevas på annat sätt av medarbetarna. Det kan till exempel vara att chefen ger en utmaning till medarbetaren, men att denne kan uppleva att det är en order. Eftersom det är chefen som ställer upp avdelningen/

företagets mål så kan det vara svårt att se till att medarbetaren själv får välja hur man skall nå dessa. Detta är några exempel på delar som Gjerde (2004, s. 241) tar upp som kan bli svåra för chefen att överbygga.

3.2 Det traditionella ledarskapet

De ledarskaps- och kommunikationsstilar vi är vana vid sedan lång tid tillbaka brukar handla om i den ena änden en auktoritär ledarstil och i den andra en förhoppning om att allting skall ordna sig dvs en laissez fair stil. I figuren ”Traditionellt ledarskap” visas vad som händer vid ett traditionellt ledarskap, från det att chefen känner att han har kontroll och befaller medarbetaren, till att den anställde får göra som han vill och därmed avgår. I det traditionella ledarskapet har chefen kontrollen när han befaller medarbetaren till något, det leder till att den anställde funderar på om han verkligen har något val i denna fråga.

Vid laizzes fair är båda parter involverade och diskuterar, men det slutar med att den anställde får göra precis som den vill. Whitmore (2003, s. 26-27) beskriver det som att chefen avgår och lämnar över allt ansvar till den anställde och vilket inte är hållbart i längden.

Figur 3: Traditionellt ledarskap (Whitmore, 2003, s.27)

TRADITIONELLT LEDARSKAP

Chefen Den anställde Båda känner Den anställde

känner att undrar om han sig involverade/ får göra

han har har något det tar lång som han

kontrollen val tid vill

Befaller Övertalar Diskuterar Avgår

-18-

Whitmore (2003, s.26-30) skriver vidare att när en chef ger sina medarbetare order och befallningar finns det stor risk att medarbetarna blir upprörda och tappar motivationen till arbetet. Det här visar dock inte medarbetarna för sin chef och eftersom de ofta anser att det inte lönar sig att ge någon feedback om detta till chefen, eftersom han eller hon ändå inte skulle lyssna på det.

Whitmore beskriver att risken med en befallande stil är att medarbetarna är lydiga då chefen är på plats men då chefen är på något annat ställe visar medarbetarna sin motvilja öppet och det kan även i värsta fall resultera i att de lägger ner arbetet. Ett annat problem som kan uppstå i den auktoritära delen av det traditionella ledarskapet är problemet med att komma ihåg saker.

Vi kan ha svårt att minnas saker som vi blir tillsagda. När det gäller övertalning så lägger chefen gärna fram sina goda idéer, försöker övertyga medarbetaren om hur bra dessa idéer är och medarbetarna gör då som chefen säger. Att tillåta den anställde få göra som han vill är heller ingen bra lösning. Många gånger kan en chef göra detta för att tvinga medarbetarna till att ta ett ökat ansvar, men detta leder bara till att medarbetarna känner ett tvång och det personliga engagemanget minskar.

3.3 Det coachande ledarskapet

Enligt Lätt (2009, s.24) är coaching bra att använda sig av i en chefsroll, men att coaching ställer höga krav på chefen som ska använda det. För chefen gäller det att ha en förmåga att känna empati, ha integritet och neutralitet. Något som chefen även måste kunna hantera är att motstånd från medarbetarna kan uppstå eftersom de kan vara misstänksamma mot förändringar i det traditionella ledarskapet. Lätt menar att coachning handlar om att man plockar fram den potential och självkännedom som finns inom människan. Man får personen att maximera sina prestationer och genom detta når man resultat och finner lösningar. Barry (1994, s.24-25) menar att det är viktigt att den som coachar inser värdet av varje teammedlem. Som ledare måste man ta hänsyn till varje individ vid coachingen. De som coachas ska också vara mottagliga för coachingen för då ger det bäst resultat.

Enligt Whitmore (2003, s.30) kan ett coachande ledarskap innebära att de förändringar i beteendet som beskrivits ovan inte uppstår om man använder sig av ett coachande sätt att leda sin personal. För då har chefen genom coachingen en verklig kontroll och det gör ingen skillnad om chefen inte är på plats eller inte eftersom medarbetarna vet och känner att de har ett eget ansvar för situationen. På detta sätt får chefen bättre kontroll över det som händer.

Whitmore (2003, s.32) hävdar även att chefer med hjälp av en coachande ledarskapsstil får arbetet gjort med en bättre kvalitet samtidigt som medarbetarna utvecklas.

Det coachande ledarskapet kräver att ledarskapet skall vara fritt från maktutövande menar Stelter (2003, s.131-133). Det fungerar inte att ledaren är dömande och kontrollerande, för då handlar det inte längre om coaching, utan då har ledaren bytt roll till den mer auktoritära chefsrollen. Det är inte bara ledaren som måste fungera på ett visst vis för att coachingen ska fungera, kravet för att det hela skall fungera ligger även på medarbetaren eftersom det handlar om en ömsesidig relation. Stelter menar att medarbetaren även måste vara beredd på att kasta sig loss och prova sig fram eftersom det inte finns något facit på hur saker ska gå till. Barry (1994, s.24) poängterar att coaching fungerar då båda parter är medvetna och deltar i processen kring coachingen.