Skapa förutsättningar och innovationsförtroende

I vår mening kan vi se en åtskillnad i hur cheferna menar att de skapar förutsättningar för sina medarbetare att komma med nya idéer. Samtliga intervjupersoner ställer sig positiva till

idégenerering, och hävdar att det är ett viktigt element inom en organisation och för organisationers framtida utveckling. Trots att alla intervjupersoner talar gott om idégenerering och även påstår att det är något som de arbetar med, kan vi se att engagemanget för det är tudelat. Cheferna med lång erfarenhet av respektive organisation tenderar att uppvisa mindre engagemang. L5, som varit verksam i sin organisation i 28 år, förklarar att förändringsarbete är något både hen och övriga i organisationen är tvungna att arbeta med, och något de måste försöka bli bättre på.

Jag tror man skulle kunna svara att om det är något som många i verksamheten har att jobba med, inklusive mig, så är det just att jobba med förändring och utveckling. Vi som varit här i 20-30 år, sedan den tiden då kunderna kom in i butiken och tog av sig hatten, vi måste börja förstå att vi inte kan arbeta på samma sätt som vi gjorde på den tiden. (L5)

35 Detta tankesätt utstrålar enligt oss en inställning som grundas i en insikt om att de är tvungna

att förändra och utveckla. Inställningen till idégenerering tycks inte grundas i en vilja och ett engagemang. Vi upplever detta tankesätt som gemensamt för L1, L2 och L5. Denna

inställning till idégenerering avspeglas även i hur dessa chefer uppmuntrar sina medarbetare till att komma med nya idéer. Utav cheferna med lång erfarenhet av sin organisation uppvisar alla utom en (L1, L2, L3, L5), en uppmuntransteknik som av oss anses vara diffus. L1-L3 och L5 menar att de inte arbetar med uppmuntran till idégenerering mer än genom att låta alla komma till tals och genom att själva dra sig tillbaka.

Jag försöker väl dra mig tillbaka, om jag uttrycker mig så. Hellre det än att försöka styra dem för mycket. Sen ibland så krävs det ju att jag styr helt och hållet, det beror ju på vad det är för typ av personal. Men i det stora hela gillar jag när min personal är självgående. (L2)

L1, L2 och L3 pratar emellanåt om idéer i termer som bra och dåliga, tummen upp eller tummen ner. De menar att idéer kommer in, och sedan ser man till idéns kvalitet, vilket avgör om man till sist genomför idén eller inte.

Av cheferna med lång erfarenhet sticker L4, som är ägare och chef för en verksamhet i tjänstesektorn, ut ur mängden genom att förklara hur hen aktivt har lagt en del av ansvaret för att uppmuntra medarbetarna på en särskilt utvald individ. Tillsammans menar L4 att de delar på uppgiften, vilket bidrar till att medarbetarna alltid har två personer att bolla tankar och idéer med. Ibland kanske medarbetarna vill bolla med den ena, ibland med den andra, beroende på idéns karaktär.

Vi har byggt en trygghet genom att medarbetarna alltid kan landa och bolla sina tankar på två olika ställen. Vi har även försökt skapa tydliga värderingar i företaget. Man kan alltid göra om och göra rätt, vi måste ha den tillåtande attityden och möjligheten att testa och öva. Att ha den relationen i gruppen är jätteviktigt, annars levererar vi inte bra grejer, för det är våra tankar vi säljer. Att skapa trygghet gör att det blir en grogrund för kreativitet, att våga och ta modet till att göra nya saker, testa nya marknader, våga sig på en ny kund eller så, så tänker jag. (L4)

De ansträngningar för uppmuntran som L4 uppvisar tyder på att hen främjar sina medarbetares kreativitet. Dessa ansträngningar liknar de som Baer (2010) beskriver som nödvändiga från ledningens håll för främjandet av kreativitet och nya idéer. Förutom L4 anser vi att cheferna med lång erfarenhet inte uppmuntrar sina medarbetare på en tillräckligt hög nivå. Intervjusvaren tyder på att dessa chefer inte vill göra mer än vad som krävs för att uppmuntra sina anställda, något som kan

36 tyda på att innovationsförtroendet som Bysted (2013) samt Afsar, Badir och Muddassar Khan (2015) talar om inte är av högsta prioritet. Ovan nämnda chefer anser att de uppmuntrar sina medarbetare till nytänkande genom att föra fram budskapet om att det är fritt att komma med idéer, men enligt Bysted (2013) krävs ett mer aktivt arbete än så för att utfallet ska bli positivt.

Cheferna med kort erfarenhet av respektive organisation har både en mer engagerad inställning till idégenerering och arbetar i högre grad med att skapa förutsättningar för sina medarbetare genom uppmuntran. Vi upplevde en annan glöd hos dessa intervjupersoner under intervjuerna, och menar att de beskriver sitt tillvägagångssätt för uppmuntran på ett mer konkret sätt och som ett ständigt, pågående arbete. I synnerhet upplever vi K2-K5 som genuint engagerade i utveckling och stadiet för idégenerering. K4 menar att många beskriver hens bransch som konservativ men ändå stabil och lönsam, vilket leder till att hen egentligen inte skulle behöva vara särskilt nytänkande eftersom det ändå lönar sig, men att hen är det ändå för att hen vill.

Just inom våran bransch så fick jag höra innan jag började att det är en väldigt konservativ bransch, det händer inte så mycket, det är ganska tråkigt, men det är stabilt och lönsamt. Och det fångade mitt intresse, jag tänkte; hur tråkigt kan det egentligen vara? Och jag är väldigt positiv till utveckling, så jag har drivit på det så mycket jag kan. (K4)

I likhet med K4 så menade även K2, K3 och K5 att de arbetar med idégenerering för att de vill och tycker att det är roligt och viktigt, snarare än för att de måste. Detta reflekteras även i hur dessa chefer skapar ett klimat som tillåter nytänkande. K2, K4 och K5 tar självmant upp att inga idéer är dåliga idéer, och att om man misslyckas så gör man det tillsammans, man löser det tillsammans och sedan fortsätter man sitt arbete. K2, som är chef men inte VD för den tillverkande verksamhet hen agerar inom hävdar att de har en kultur på arbetsplatsen som i stor utsträckning godtar

misslyckanden.

Jag känner mig väldigt trygg i att testa nya idéer, och att det är okej att emellanåt misslyckas. Och jag tror att alla här känner sig väldigt trygga i det, för vi har en VD som verkligen

uppmuntrar det. Och du står inte själv om det skulle gå åt helsike utan vår VD backar upp. Han brukar säga; Det här blev inte så bra, men skit i det, vi har lärt oss någonting, nu går vi och gör något annat istället. (K2)

Samtliga av cheferna med kort erfarenhet visar att de har ett tydligt tillvägagångssätt i hur de får sina medarbetare att öppna upp sig och våga tillkännage sina idéer. Bland annat har K1 en

37 teknik för hur hen sår frön och vänder frågor för att få sina medarbetare att känna sig

delaktiga.

Ibland brukar jag försöka så ett frö när jag pratar med en anställd, alltså indirekt komma med en idé. Sedan pratar vi lite runt det, jag vänder frågan till medarbetaren och tillslut säger personen den idé som jag från början hade tänkt på. Genom det känner sig medarbetaren delaktig, blir motiverad till att komma på fler idéer och nästa gång vi ses har medarbetaren sått sina egna frön och kommer med nya idéer. (K1)

Så som cheferna med kortare erfarenhet beskriver sina tillvägagångssätt för uppmuntran till idégenerering stämmer till stor del överens med hur Bysted (2013) och Afsar et al. (2015) förklarar innovationsförtroende. Merparten av dessa chefer talar i banor som styrker teorier kring vikten av en gemensam syn och en accepterande miljö (Baer, 2010; Bysted, 2013 & Afsar et al., 2015). Vi tycker oss tyda en miljö som accepterar nederlag, och att ingen ska behöva känna sig rädd för att berätta om sina idéer, något som enligt George och Zhou (2001) är viktigt. Detta agerande går även i linje med Afsar et al. (2015) som menar att alla nya idéer bör få en positiv reaktion för att IWB ska gynnas.

Merparten av cheferna med lång erfarenhet av en organisation nämnde även de mindre lyckade idéer, men talade mer i termer som ”dåliga idéer”. Att prata om bra och dåliga idéer kan enligt George och Zhou (2001) vara riskfyllt för individernas fortsatta idégenerering. Om medarbetarna själva tycker att idén är intressant men den bemöts som om den vore motsatsen kommer IWB att försämras (George & Zhou, 2001).