Ur ett teoretiskt perspektiv bidrar vår studie med att belysa hur vägen till innovation genom att främja ett IWB i en organisation skiljer sig åt beroende på antal år respektive chef har varit verksam. För att förtydliga vårt teoretiska bidrag har vi utformat en modell.
Figur 6. Modell som illustrerar vårt teoretiska bidrag. Processen från chef till innovation har baserats på den teori som studien grundats på. Den gröna och den röda pilen illustrerar vårt bidrag, och syftar till att visa hur processen skiljer sig åt beroende på chefens erfarenhet av organisationen. Egen konstruktion.
Vad modellen visar är hur chefers antal år i en organisation, chefens inställning, den hänsyn som chefen tar till de anställdas personliga egenskaper och det innovationsförtroende som råder på arbetsplatsen är väsentligt för att IWB ska skapas bland de anställda och i organisationen som helhet. IWB är i sin tur betydelsefullt för att innovation, i fråga om förändring och utveckling, ska uppstå i en organisation. Detta grundas på den befintliga forskning på området som vi utgått från i vår litteraturgenomgång.
54 Den gröna pilen illustrerar hur vi sett att cheferna som varit verksamma inom en och samma
organisation i 0-6 år arbetar med innovation och främjar ett IWB på ett sätt som av oss anses vara rakt och tydligt. Dessa chefer har enbart tillbringat ett fåtal år i respektive organisation och har således ännu inte erhållit något låst tankesätt. De har en positiv inställning till innovation och tar i någon mån hänsyn till de anställdas personliga egenskaper, med avseende på öppenhet och
samvetsgrannhet. Detta har bildat ett starkt innovationsförtroende på arbetsplatsen och processen till ett IWB inom organisationen tenderar att gå smärtfritt. Det förändras och utvecklas mer inom dessa organisationer, och vi kan utläsa ett tydligt arbete med två steg av IWB, idégenerering och
idérealisering. Idéförmedlingsstadiet visar sig inte riktigt lika tydligt som de andra två, men vi kan ändå utläsa att det existerar inom organisationerna. I samband med detta har pilen från ”Chefer 0-6” till innovation illustrerats som rak.
Den röda pilen illustrerar vägen mellan chefer som varit verksamma i en och samma organisation i minst tio år, och den innovation som sker på arbetsplatsen. Flertalet av dessa chefer uppvisar ett mer låst tankesätt och har en inställning som i lägre utsträckning präglas av engagemang. Dessa chefer arbetar och främjar i lägre grad de element som påverkar IWB, och arbetssättet med de tre delarna av IWB är aningen otydligt. Cheferna med lång erfarenhet av sina organisationer som deltagit i vår studie uppvisar en mer gropig, kurvig och omständlig väg fram till innovation, vilket även är anledningen till att pilen från ”Chef 10 +” till innovation är krokig.
Den gröna pilen är inte bara rakare än den röda, den vägen har även visat sig gå snabbare. Varför den röda vägen tar längre tid är svårt att besvara konkret, svaret på den frågan är givetvis olika för skilda fall. Vi menar att det i dessa fall uppstår hinder någonstans i modellens cirkel, hinder som hämmar IWB och i slutändan innovation. Det kan vara hinder på ett ställe eller på flera ställen av cirkeln. Ett hinder kan skapa fler hinder, då detta ofta går hand i hand, vilket leder till en väg fram till innovation som i slutändan kantas av gupp och innehar en svårare terräng. Vi vill poängtera att detta teoretiska bidrag kan anses vara aningen extremt, och dessa ytterligheter har visat sig i vårt sammanhang och i vår kontext. Hur stora skillnaderna är beror givetvis på situation och
55 6.2 Praktiskt bidrag
Då vi ser att det finns tydliga skillnader mellan chefernas inställning till IWB beroende på hur många år de varit verksamma, samt att engagemanget, viljan och fokus är betydligt större hos cheferna med färre verksamma år i sin organisation, anser vi att nedanstående förslag främst riktar sig mot chefer med längre erfarenhet av en organisation.
Ett alternativ kan vara att hyra in en extern konsult som specifikt arbetar med innovation och nytänkande, enkom för att stödja chefen och synliggöra eventuella behov av förändring som finns i verksamheten. Att under en period använda sig av och ta hjälp av en utomstående aktör menar vi kan medföra en lösning på ett eventuellt låst tankesätt. Det som alltid har fungerat förut kommer med största sannolikhet inte alltid fortsätta att fungera, och vi menar att det är viktigt för chefer och organisationer att se, och våga inse när det är dags för förändring så att det slipper gå så långt att de tillslut blir omkörda.
Ett annat alternativ skulle kunna vara att, beroende på verksamhetens storlek och förutsättningar, låta någon annan person i organisationen vara ansvarig för och arbeta med förändrings- och
utvecklingsarbete. Detta skulle i vår mening bidra till, i likhet med att hyra in en extern konsult, att verksamheten observeras genom fler ögon än enbart chefens. Vi menar även att detta skulle bidra till ökad delaktighet hos de anställda och skapa förutsättningar för medarbetarna att bolla idéer med någon som eventuellt står dem närmare än respektive chef, vilket i sin tur möjliggör ett främjande av ett IWB hos de anställda. Att låta någon annan vara ansvarig för förändringsarbete bidrar till att chefer kan låta någon annan ”köra bilen”, vilket vi menar leder till en möjlighet för organisationen att ta sig till nya destinationer.
Om det inte finns finansiella resurser i verksamheten för att hyra in någon externt eller om det inte är ett alternativ att delegera ansvaret vill vi även lämna som förslag till chefer att låta sina
medarbetare göra personlighetstester för att på så vis bli medvetna om de anställdas personliga egenskaper och dess olikheter. Vi menar att detta bidrar till att chefer uppmärksammar vilka personliga egenskaper som finns representerade i organisationen, och således även hur dessa kan nyttjas till fullo. Att öka medvetenheten hos chefer om hur medarbetarna fungerar vill kan enligt oss hjälpa chefer att ytterligare främja ett IWB hos de anställda. Genom att anpassa sitt ledarskap stärks innovationsförtroendet, vilket följaktligen förbättrar arbetsklimatet.
56 6.3 Förslag till vidare forskning
Med tanke på den tid som funnits tillgänglig för denna studie är vår slutsats enbart applicerbar på organisationers kortsiktiga framtid. Vi menar att chefer som ägnat ett fåtal år inom en organisation tenderar att vara mer benägna till förändring och utveckling, och arbetar mer frekvent med att främja ett IWB. Något som vi diskuterat under vägen och som vi vill uppmärksamma till vidare forskning är att detta möjligtvis skulle se annorlunda ut om det fanns tid att följa upp dessa organisationer och se vad dessa förändringar i slutändan resulterar i och innebär för
organisationerna. Vi hävdar att ett långsiktigt perspektiv eventuellt kan leda till en annan slutsats. En rekommendation från oss till vidare forskning är därmed att studera chefers inställning och arbete med innovation i en organisationskontext, följa dessa organisationer under en längre tid och därefter se om chefer med längre respektive kortare erfarenhet skiljer sig åt i fråga om vad
genomförda förändringar resulterar i. Som vi tidigare nämnt existerar teorier om att chefer med lång erfarenhet av en organisation besitter kunskap som leder till kloka val och att det gynnar dem i längden, något som vi på grund av den korta tid vi studerat organisationerna inte haft möjlighet att besvara. En möjlig konsekvens av att cheferna med kortare erfarenhet av sin organisation har visat sig vara mer riskbenägna kan vara att de likt vår slutsats genomför fler förändringar, men att förändringarna skett utan noggrann eftertanke och gett sämre resultat för organisationen på lång sikt. Att studera vad genomförda förändringar inneburit för organisationer under en längre
tidsperiod, och på så vis jämföra chefer med olika lång tid i organisationer är därmed ett förslag till fortsatt forskning.
Vi anser även att det finns ett flertal perspektiv som är möjliga att utgå från när vidare forskning ska genomföras. Ett förslag är att genomföra en liknande studie på mer homogena organisationer, med liknande förutsättningar gällande bransch, storlek och styrning. Vid en mer omfattande studie finns även möjlighet att se till chefernas personliga egenskaper och inte enbart de anställdas, och
analysera vilken betydelse dessa har för en liknande studie som vår. Ytterligare en aspekt skulle kunna vara att se till ett genusperspektiv och undersöka om det skiljer sig åt mellan män och kvinnor. Med andra ord förekommer det i vår mening en hel del aspekter och perspektiv som med fördel kan studeras för att en liknande studie på området ska bli utvecklande och tillföra något nytt till forskningen.
57
7. Källförteckning
Afsar, B., Badir, Y., & Muddassar Khan, M. (2015). Person-job fit, person-organization fit and innovative work behavior: The mediating role of innovation trust. Journal of High Technology Management Research, 26(2), 105-116.
Alvesson, M. (2011). Intervjuer – genomförande, tolkning och reflexivitet. Malmö: Liber AB. Anderson, N., Potočnik, K., & Zhou, J. (2014). Innovation and creativity in organizations: A state-of-the-science review, prospective commentary, and guiding framework. Journal of
Management, 40(5), 1297-1333.
Andersson, S. (2014). Om positivism och hermeneutik. Lund: Studentlitteratur AB.
Baer, M. (2010). The strength-of-weak-ties perspective on creativity: A comprehensive examination and extension. Journal of Applied Psychology, 95(3), 592-601.
Becker, H. S. (1998). Tricks of the trade: How to think about your research while you´re doing it. Chicago: University of Chicago Press.
Becker, M. C. (2004). Organizational routines: a review of the literature. Industrial and Corporate
Change, 13(4), 643-677.
Bower, J. L. (2007). Solve the succession crisis by growing inside-outside leaders. Harvard
Business Review, 85(11), 90-96+153.
Bryman, A., & Bell, E. (2017). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Stockholm: Liber AB. Bysted, R. (2013). Innovative employee behaviour: The moderating effects of mental involvement and job satisfaction on contextual variables. European Journal of Innovation Management, 16(3), 268-284.
Cohen, M. D. (1991). Individual learning and organizational routine: Emerging Connections.
Organization Science, 2(1), 135-139.
Damanpour, F., & Schneider, M. (2006). Phases of the adoption of innovation in organizations: Effects of environment, organization and top managers. British Journal of Management, 17(3), 215-236.
De Jong, J. P. J., & Den Hartog, D. N. (2007). How leaders influence employees’innovative behavior. European Journal of Innovation Management, 10(1), 41–64.
De Jong, J. P. J., & Den Hartog, D. N. (2010). Measuring innovative work behaviour. Creativity &
Innovation Management, 19(1), 23-36.
Elsevier. (2018). About scopus. Hämtad 2018-03-28, från https://www.elsevier.com/solutions/scopus.
Eriksson, L. T., & Hultman, J. (2014). Kritiskt tänkande. Stockholm: Liber AB.
Feldman, M. S. (2000). Organizational routines as a source of continuous change. Organization
58 Gault, F. (2018). Defining and measuring innovation in all sectors of the economy. Research
Policy, 47(3), 617-622.
George, J. M., & Zhou, J. (2001). When openness to experience and conscientiousness are related to creative behavior: An interactional approach. Journal of Applied Psychology, 86(3), 513-524. Hammond, M. M., Neff, N. L., Farr, J. L., Schwall, A. R., & Zhao, X. (2011). Predictors of
individual-level innovation at work: A meta-analysis. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 5(1), 90-105.
Hallin, A., & Helin, J. (2018). Intervjuer. Lund: Studentlitteratur AB.
Holme, M. I., & Solvang, K. B. (1997). Forskningsmetodik, om kvalitativa och kvantitativa metoder. Lund: Studentlitteratur AB.
Huber, G. P., & Glick, W. H. (Ed.). (1993). Organizational Change and Redesign: Ideas and Insights for Improving Performance. New York: Oxford University Press.
Högskolan i Gävle. (2017). FramFör- Framgångsrika Företag i Gästrikland. Hämtad 2018-02-23, från
https://www.hig.se/Ext/Sv/Organisation/Akademier/Akademin-for-utbildning-och-ekonomi/Samverkansomraden/FramFor.html
Isaksen, S. G., & Ekvall, G. (2010). Managing for innovation: The two faces of tension in creative climates. Creativity and Innovative Management, 19(2), 73-88.
Jacobsen, D. I. (2017). Hur genomför man undersökningar? Introduktion till samhällsvetenskapliga
metoder. Lund: Studentlitteratur AB.
Janssen, O. (2000). Job demands, perceptions of effort-reward fairness and innovative work behaviour. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73(1), 287-302.
Judge, T. A., Rodell, J. B., Klinger, R. L., Simon, L. S., & Crawford, E. R. (2013). Hierarchical representations of the five-factor model of personality in predicting job performance: Integrating three organizing frameworks with two theoretical perspectives. Journal of Applied Psychology, 98(6), 875-925.
Krause, D. E. (2004). Influence-based leadership as a determinant of the inclination to innovate and of innovation-related behaviors: An empirical investigation. The Leadership Quarterly, 15(1), 79-102.
Kvale, S. (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur AB. Lazaric, N. (2000). The role of routines, rules and habits in collective learning: Some
epistemological and ontological considerations. European Journal of Economic and Social Systems,
14(2), 157-171.
Lee, H., & Kelley, D. (2008). Building dynamic capabilities for innovation: an exploratory study of key management practices. R&D Management, 38(2), 155-168.
59 Leitch, C., Hill, F., & Neergaard, H. (2010). Entrepreneurial and business growth and the quest for a “comprehensive theory”: Tilting at windmills? Entrepreneurial and Business Growth, 34(2), 249-260.
Messmann, G., & Mulder, R. H. (2012). Development of a measurement instrument for innovative work behaviour as a dynamic and context-bound construct. Human Resource Development
International, 15(1), 43-59.
Mumford, M. D. (2000). Managing creative people: Strategies and tactics for innovation. Human Resource Management Review, 10(1), 313-351.
Ng, T. W. H., & Feldman, D. C. (2013). A meta-analysis of the relationships of age and tenure with innovation-related behaviour. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 86(4), 585-616.
Niu, H-J. (2014). Is innovation behavior congenital? Enhancing job satisfaction as a moderator. Personnel Review, 43(2), 288-302.
Olsson, H., & Sörensen, S. (2011). Forskningsprocessen: kvalitativa och kvantitativa perspektiv. Stockholm: Liber AB.
Papadakis, V. M., Lioukas, S., & Chambers, D. (1998). Strategic decision-making processes: The role of management and context. Strategic Management Journal, 19(2), 115-147.
Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology, 40(3), 437-453. Shalley, C. E., & Gilson, L. L. (2004). What leaders need to know: a review of social and contextual factors that can foster or hinder creativity. Leadership Quarterly, 15(1), 33-53. Shanker, R., Bhanugopan, R., van der Heijden, B. I. J. M., & Farrell, M. (2017). Organizational climate for innovation and organizational performance: The mediating effect of innovative work behavior. Journal of Vocational Behavior, 100, 67-77.
Shih, H-A., & Susanto, E. (2017). Perceived identifiability, shared responsibility and innovative work behavior. The International Journal of Human Resource Management, 28(22), 3109-3127. Schumpeter, J. A. (1934:1983). The theory of economic development. New Jersey: Transaction Publishers.
Sohlberg, P., & Sohlberg, B-M. (2013). Kunskapens former. Stockholm: Liber AB.
Somech, A., & Khalaili, A. (2014). Team boundary activity: its mediating role in the relationship between structural conditions and team innovation. Group and Organization Management, 39(3), 274-299.
Thurén, T. (2005). Källkritik. Stockholm: Liber AB.
Van de Ven, A., H. (1986). Central problems in the management of innovation. Management
60 Van de Ven, A. H., & Poole, M. S. (2000). Methods for studying innovation processes. In A. H. Van de Ven, H. L. Angle & M. S. Poole (Ed.), Research on the Management of Innovation (s. 31-55). New York: Oxford University Press.
Widmann, A., & Mulder, R. H. (2018). Team learning behaviours and innovative work behaviour in work teams. European Journal of Innovation Management, (article in press).
Wright, M., & Stigliani, I. (2012). Entrepreneurship and growth. International Small Business
Journal, 31(1), 3-22.
Woods, S. A., Mustafa, M. J., Anderson, N., & Sayer, B. (2017). Innovative work behavior and personality traits: examining the moderating effects of organizational tenure. Journal of Managerial
Psychology, 33(1), 29-42.
Yin, R. K. (2007). Fallstudier – design och genomförande. Stockholm: Liber AB.
Zahra, S. A. (2016). Portrait of a research pioneer: Andrew Van de Ven. Strategic Entrepreneurship
61
8. Bilaga
Bilaga 1 – Intervjuguide
Vårt exemplar
Berätta om oss själva och vårt examensarbete. Examensarbete: Se hur ni som chefer ser på utvecklings-och förändringsarbete i er organisation.
Alla personuppgifter kommer att behandlas konfidentiellt och används endast för forskningsändamål.
Berätta om anonymitet, både gällande person och organisation. Dubbelkolla att ljudinspelning är okej.