Skolförändring

Stenskolan

I stenskolan förbättrades skolmiljön, och även niornas gymnasiebehörighet med över 50 procent.

På den tiden så ägde lärarna allt sånt, och ledningen hade väldigt lite insyn i vad som skedde på lektionerna och det var mycket upp till varje lärare att bestämma och det var alltid

“elevernas fel”, men lärarna kunde aldrig tänka på hur ens egna undervisning och ledarskap påverkar elevernas resultat. Den diskussionen fanns inte.

Axel upplevde att ledningen inte hade koll på vad varje lärare gjorde under lektionerna då lärarna tog hand om sina egna lektioner och planerade själva. Enligt skolforskare så behöver arbetsmetoden för lärare vara transparent och ha en kollegialt lärande, utan detta kan lärarnas undervisningsmetod bli en av grunderna till varför det kan gå dåligt i skolan (Leithwood, Riehl, 2003, s. 6). Det som går att tyda i citatet ovan är att skolledarna ville gå från en individuell arbetssätt till en mer kollektiv sådan där flera har insyn i vad det är som görs, så att arbetsmetoderna öppnas upp och personalen kan lära sig av varandra. Ett mer öppet arbetssätt förespråkas i den inledande fasen inom skolforskning. Här handlar det inte så mycket om att förbättra men istället stoppa en nedåtgående spiral, vilket inleds genom insyn i lärarnas individuella undervisningsmetoder (Leithwood, Harris, Strauss, 2010, s. 70). Vidare upplevde Axel att lärarna alltid anklagade eleverna för saker som händer på lektionerna, vilket enligt skolforskningen är ett vanlig förekommande fenomen på mindre framgångsrika skolor. (Leithwood, Riehl, 2003, s. 6)

Detta är inte vårt uppdrag, det är fel, vårt uppdrag är pojken ska komma till skolan och lära sig, så får socialtjänsten hjälpa pojkens mamma”. Så renodlat vad ligger på oss och vad

ligger på andra.

Lärarna i skolan hade sitt sätt att tänka på och bortförklarade elevernas dåliga resultat på dem, istället för att ändra på sin undervisning eller beteende. Skolledningen valde därför att fokusera på beteendet i skolan och lade därför mindre vikt på det pedagogiska. Skolledningen valde här att ändra på normerna först för att få rätt på den sociala biten innan de tog tag i den pedagogiska delen. Det som går att tolka i båda citaten ovan är att skolledningen är medvetna om behovet av en förändrad inställning av vuxna, att de behövde vara mer självkritiska. Kurt Lewins fältteori tyder på att för att förändra en individ är det bättra att fokusera på gruppen för att ändra normerna (Svedberg, 2013, s. 47). För att ändra på detta fick Axel göra hembesök hos elever som inte alltid befann sig på skolan. Lärarna ansåg att detta inte var deras jobb och reagerade annorlunda, men genom att göra det visade Axel att det är något som måste göras för att ändra på tillvaron, han ville vara en god förebild. Det framgår tydligt i skolans värdegrund att skolan har en kompletterande fostransuppdrag och i den framgår det

tydligt att familjerna ska inkluderas för att eleverna ska kunna lyckas (Blossing, Jarl, Andersson, 2017, s. 80).

Lärarna stod i kö för att prata med biträdande rektor om att det fanns elever som inte skötte sig på lektionerna. Det var inte normalt och så här ska vi inte ha det. Vi måste fokusera på

något annat, tilliten mellan ledningen, lärare och elever behöver bli bättre.

Axel upplevde att vissa lärare ansåg att elever som är utanför skolan inte har med dem att göra och därför struntade i att göra något åt saken. Axel ansåg därför att tilliten mellan ledningen, lärare och elever behöver öka för att skolan ska fungera, vilket är det första steget i omvandlingsprocessen att kunna bygga tillit med skolpersonal för att kunna fortsätta med sitt arbete (Leithwood, Harris, Strauss, 2010, s. 72). En skola utvecklas i den utsträckning det råder en professionell lärandemiljö, vilket uppnås genom samarbete och engagemang inte bara av dem som jobbar inom skolan men också lokala omgivningen runt om. Här är det viktigt att man skapar kanaler som inkluderar föräldrars och närmiljöns delaktighet i skolans arbete. Syftet med det är att visa att skolan inte kan jobba isolerad från den omgivningens (Leithwood, Harris, Strauss, 2010, s. 76). För att skapa social kontakt med föräldrarna bör man besöka skolans elever hemma, så att de informerar föräldrarna i elevers framgång.

Träskolan

I Träskolan ökade gymnasiebehöriga elever från 45 procent till 80 procent.

För att jag ska lyckas i livet så måste jag ha en plan och kan inte bara säga denna eleven kan inte, utan det är mitt ansvar att göra allt för den eleven, och har jag gjort allting så har jag

det. Sakta men säkert steg resultatet därefter.

Felix berättar att visa elever som fortfarande inte skötte sig var man tvungen att ha tuffa samtal med, där man var tydlig med om man inte sköter sig så blir man avstängd. Den internationella forskningen säger att en omvandling på en skola karaktäriseras av tillit och positiva relationer mellan lärare och elever, vilket Felix försöker få lärarna till att förstå. Då skapas en lärandemiljö som ger en bra grund som tillåter en vidareutveckling (Leithwood, Harris, Strauss, 2010, s. 72). Enligt Felix ska personalen försöka bygga en relation med eleverna för att eleverna ska kunna känna en tillit och gemenskap, vilket leder till bättre

resultat enligt den internationella skolforskningen (Leithwood, Riehl, 2003, s. 6). Kompetensutveckling för lärare är viktigt för att de ska kunna utvecklas och förbättra sin arbetsmiljö. En framgångsrik skola framhäver även kraftfulla metoder för inlärning, gemenskap, tillit och tilltro för skolan av föräldrar (Leithwood, Riehl, 2003, s. 6). Dessa fyra punkterna är viktiga för att elever och skolpersonal ska utvecklas och ska må bra.

Metallskolan

I Metallskolan förbättrades skolmiljön och de blev godkända av skolinspektion efter sex månader. De gick från 20 procent behöriga lärare till 90 procent. Mediebevakningen gjorde så att behöriga lärare sökte sig till skolan.

Enligt Sandra var skolans största problem bristen på ordningen och reda i skolan. Eleverna var respektlösa mot varandra och även mot skolpersonalen på ett gränslöst sätt. Därför ansåg Sandra att man måste prioritera arbetet med den sociala biten för alla först så att det blev tryggt i skolan. Ur ett teoretiskt synvinkel kan det vara ett bra inledande beslut av Sandra. Enligt Kurt Lewin är det slöseri med tid och kraft att försöka påverka personer individuellt, du ska istället fokusera på att förändra en grupps normer, värderingar och på så vis förändra gruppens attityd till något (Svedberg, 2013, s. 47).

Robert: Vi började med ordningsregler och nolltolerans mot hot och hat. Det visade att på några veckor så följde eleverna ordningsreglerna. Vilket visade för personalen att det går att

ändra på något i skolan

För att få ordning och reda i skolan är det viktigt att skolledare inför nolltolerans mot hat och hot, samtidigt är det viktigt att införa belöningssystem för gott uppförande i form av andra aktiviteter (Leithwood, Harris, Strauss, 2010, s. 72). Genom att sätta förväntningar om hur eleverna bör bete sig skapas en visionen, medan man framgångsrikt delar sin vision med andra stoppas den nedåtgående spiralen (Leithwood, Harris, Strauss, 2010, s. 72). Här är skolledarna på väg mot att skapa en lärandemiljö som ger en bra grund som tillåter en att vidareutvecklas, (Leithwood, Harris, Strauss, 2010, s. 72). Sandras höga förväntningar både på eleverna och skolpersonalen när det gällde inställning och beteende blev en vändpunkt för skolan.

Enligt Sandra hade eleverna stora kunskapsluckor, en del högstadieelever kunde varken läsa eller skriva. Undervisningen behövde därför anpassas till eleverna.

Sandra: Visa hade väldigt dåliga betyg i nian och då förstod vi att det var något bakomliggande, och då upptäckte vi att de här eleverna kan varken läsa eller skriva. När det var arbetsro i klasserna blev nästa steg för skolledarna att inför mekanismer som övervakade och observerade elevernas utveckling. Tyngd måste också läggas på belöning och erkännande, skolan ska vara en plats där elever ska kunna lyckas. att lära sig saker ska vara coolt (Leithwood, Harris, Strauss, 2010, s. 72).

Robert berättade att majoriteten av lärarna var obehöriga, de utbildades i undervisningsmetodik och ledarskap. Skolpersonal måste vidareutbildar sig: på plats, genom att besöka andra skolor, och även genom respons av andra lärare (Leithwood, Harris, Strauss, 2010, s. 74).

Vattenskolan

I den fjärde skolan var det inledningsvis endast 39 procent av skolans elever i årskurs 9 som var behöriga till gymnasiet. I dag har antalet elever med gymnasiebehörighet nästan fördubblats på ett år.

Lena: Rent konkret tog vi tag i den låga lektionsnärvaron, skolans bristande organisation, och att undervisningen inte var anpassad efter elevernas förutsättningar. I dag har skolans organisation förbättrats med tydliga arbetslag. De har också utvecklat en personalhandbok

där uppdragen tydliggörs. Elevstödjare kollar lektionsnärvaron och tar kontakt med vårdnadshavare vid frånvaro.

En skola utvecklas i den utsträckning det råder en professionell lärandemiljö, vilket uppnås genom samarbete och engagemang inte bara av dem som jobbar inom skolan men också lokala omgivningen runt om. (Leithwood, Harris, Strauss, 2010, s. 74)

Enligt Lena var skolan en trevlig samlingsplats för eleverna där de träffades för att umgås, men kunskapsfokuset hade hamnat i skymundan. Lena berättade att de fokuserade sitt arbete

på gruppnivå för att ändra på elevernas inställning, de anpassade undervisningen efter elevernas förutsättningar och att organisationen sågs över. Hon berättade att de pratade mycket om behovet av ny kultur, om hur viktigt det är med andra normerna i skolan, förankra nya värderingar både för elever och skolpersonal för att förbättra skolmiljön och även elevernas resultat.

En stark värdegrund, gemensamma normer och fast förankrade traditioner gör att en förändring blir även långsiktigt hållbar. En långsiktig hållbar förändring är möjligt i skolor som medvetet bygger inre infrastruktur som kan hantera interna och externa utmaningar (Leithwood, Harris, Strauss, 2010, s. 218). Enligt Lewin pekar mycket på att det är lättare att förändra individer som utgör en grupp än att förändra var och en för sig. Om en grupps värderingar och normer är oförändrade kommer individen som tillhör den gruppen att motsätta sig förändringar, starkare ju mer någon kräver att individen avviker från gruppens normer. Om gruppens normer förändras – förändras även individen utan motstånd. Enligt Kurt Lewin är det därför slöseri med tid och och kraft att försöka påverka personer individuellt, du ska istället fokusera på att förändra en grupps normer, värderingar och på så vis förändra gruppens attityd till något.

I den sista steget i Kotters 8-stegsmodell gäller det att förankra förändringeni organisationens kultur. Nya normer ska vara en del av strukturen. Nya beteenden och nya normer måste rota sig i nya rutiner och nya värderingar och bli till ett.

De gemensamma nämnare som går att tyda i empirin under rubriken skolförändring är att skolförändringarna har genomförts stegvis med en känsla av balans av vad det är som behöver genomföras under en specifik situation. Genom att ställa krav har skolledarna förändrat lärarnas inställning och elevernas beteende och på så sätt även övertygat personalen att det går att förändra. Skolledarna har jobbat för att komma ifrån den individuella arbetssättet för att istället jobba mer kollektivt så att alla delaktiga lär sig av varandra. De har sett över undervisningsmetodiken, utbildat skolpersonalen i ledarskap, infört mekanismer som övervakar elevernas utveckling och velat inkludera föräldrarna i elevernas utveckling. Det är likadant här som i föregående rubriker att respondenternas svar i förhållande till den tidigare forskningen går det att se under rubriken skolförändring att skolledarna har genomfört sitt arbete i likhet med det som förespråkas av skolforskningen.

6. Slutsats

Slutsatsen ska svara på vår frågeställning: Hur har skolledare lett framgångsrika förändringsprocesser i skolan, och har skolledares arbete stöd av skolforskningen? För att tydligare besvara på frågeställning är detta kapitel indelad i tre delar med rubrikerna som följer med från teori och analysdelen: kommunikation, skolledarskap och skolförändring.

6.1 Kommunikation

I den inledande fasen under en omvandlingsprocess betonar skolforskningen hur väl skolledare har lyckats kommunicera sin vision är avgörande för resten av arbetet. Har de inte lyckats kommunicera sin vision till resten av skolpersonalen och övertygat dem varför en omvandling är nödvändig kommer skolledarna med stor sannolikhet jobba i uppförsbacke resten av förändringsarbetet. Alla skolledare har berättat att de i varierande grad haft svårt att kommunicera sin vision och stött på utmaningar både med skolpersonalen och eleverna. Inledningsvis hade en del elever enligt skolledarna inte riktigt förstått varför de gick till skolan, men under omvandlingsprocessen har skolpersonalen lyckats förändra deras inställning och på så vis även motiverat dem. Här har skolledarna betonat vikten av att skolan är en institution för lärande och för att eleverna ska lära sig krävs det att skolan ska vara ett lärandemiljö – inte bara en plats där man fördriver tiden. De har jobbat med elevernas inställning till skolan först så att de förstår vikten av varför de går till skolan. Vad gäller kommunikation med skolpersonalen har skolledarna inkluderat resten av personalen i förändringsarbetet, men de har även krävt att de är självkritiska. Istället för att skylla allt på eleverna, och att argumentera mot ledningen om var gränsen går för lärarnas arbete, har ledningen önskat att lärarna frågar sig själva varför de från första början började jobba som lärare. Skolledarna har därmed lyckats kommunicera sin vision till resten av personalen i deras inledande arbete genom att vara öppen, tydlig och inkluderande, och på så sätt har de även kunnat fortsätta med sitt arbete, vilket är helt i linje med vad som förespråkas av den tidigare forskningen.

Här har vi kunnat se risken med att det kan uppstå intressekonflikt mellan ledning och resten av personal om var gränsen går för lärarnas arbetsuppgifter. Det kan vara ytterst viktigt att ledningen förankrar förändringen med skolans uppdrag och skolforskning i ett tidigt stadie, så att de kan övertyga skolpersonalen och även fackförbund om vad det är som krävs för att en

omvandling ska bli framgångsrik. Det kan annars bli svårt att genomföra en förändring i skolan om det uppstår en konflikt mellan ledning och personal.

6.2 Skolledarskap

Enligt skolledarna är det viktigt med ett tydligt och inkluderande ledarskap för att skolan ska kunna fungera bra och utvecklas. Innan respondenterna klev in och omvandlade skolorna, har de gett uttryck för att ledarskapet inte varit tydlig med dålig insyn. För att kunna omvandla en skola är skolforskningen entydig med att det krävs en skolledare som är tydlig i sin ledarroll, men som också inkludera andra i ledarskapet. I den tidigare forskningen som vi har lyft fram talar mycket för att det måste vara en eller några ledare som väljer riktning och är pådrivande mot målen.

För att lyckas med elever och lärare i en skola som befinner sig i en socioekonomiskt utsatt område har vi utifrån skolledarnas beskrivningar, teorin och även den tidigare forskningen sett att skolledaren måste vilja se en förändring och även övertyga resten av personalen att en förändring är nödvändig. Skolledningen ska kunna visa att de vill skolans bästa och kunna leda verksamheten åt rätt håll med eleverna i fokus. Enligt skolledarna ska de även kunna förstå att det ska finnas en balans mellan relationer med lärare och elever och viljan att uppnå resultat i skolan, men också att det i vissa fall kan vara lämplig med en med uppgiftsorientrad ledarstil. Eftersom de olika skolorna befinner sig i olika faser, och att de handskas med olika personlighetstyper ansåg flera av skolledarna att ledarskapet behöver vara varierbart så att de anpassar sig till varje situation. Alla respondenter har varit medveten om vikten av ledarskap och de har agerat i likhet med det som skolforskningen rekommenderar skolledare att göra. Det som går att tyda är att skolledarna har varit tydliga i sitt ledarskap, förmedlat den till andra och anpassat sitt ledarskap efter situation.

6.3 Skolförändring

Alla skolledare har klarat av att omvandla skolorna, de har gjort det genom att förändra skolklimatet och förbättrat elevernas resultat. De beskriver att genom inkluderande kommunikation har de förankrat en tydlig riktning – genom tydlig och inkluderande ledarskap har de utvecklat eleverna, skolpersonalen och även utvecklat organisationen. På så sätt har de därmed förändrat lärarnas och elevernas normer och omvandlat skolan till en lärandemiljö, skolforskningen understryker vikten av lärandemiljö för att lyckas med en omvandling.

Inom skolomvandlingsforskningen betonar forskarna vikten av en stegvis omvandling där skolledare inleder med att stoppa den nedåtgående spiralen och avslutar med att förankra de nya normerna för att omvandlingen ska bli långsiktigt hållbar. Utifrån Skolledarnas beskrivningar har vi kunnat se att alla respondenter har arbetat enligt en stegvis arbetsprocess, men vi vet inte hur djupt förankrade de nya normerna har blivit under så pass kort tidsperiod. Mycket i den tidigare skolforskningen som vi har lyft fram talar för att en hållbar utveckling går att uppnå genom att djupt förankra en kulturell förändring som fokuserar både i det individuella och kollektiva utvecklingen. Att vända på enskilda skolor är möjligt, åtminstone under en kort tidsperiod, men den stora utmaningen är att upprätthålla förbättrad måluppfyllelse. Vi kan i dagsläget inte uttala oss om huruvida skolornas omvandling blir långsiktigt hållbar. Hur pass väl skolorna står sig inför framtida utmaningar som t. ex. byte av skolledare, byte av lärare går mer exakt att svara på om skolorna undersökts igen vid ett senare tillfälle.

Utifrån skolledarnas utsagor tror vi att anledningen till att de lyckades omvandla sina skolor beror på en kombination av flera faktorer, men vi tror att det beror i huvudsak på grund av två. Den första är att ledningen har förstått skolans uppdrag, och även lyckats förmedla skolans uppdrag till resten av skolpersonalen. Den andra anledningen är att de har jobbat så som skolforskning rekommenderar en att göra. De nya skolledarna inledde förändringsarbetet med att jobba med elevernas betende, med fostransuppdraget, där skolan verkade som stöd för familjerna i deras ansvar för barnens fostran och utveckling, arbetet skedde därför i samarbete med hemmen. Utbildning och fostran handlar om att överföra och utveckla ett kulturarv, värden, traditioner, språk och kunskaper, från en generation till nästa (Skolverket, (u.å.), Läroplan för grundskolan). Det första var tungen att vara på plats innan de fortsatte med kunskapsuppdraget. Utifrån skolledarnas utsagor kan vi se att deras arbete har fram till sista steget i omvandlingsprocessen varit forskningsbaserad. Med stöd av vårt arbete anser vi att det vore bra om skolor som har stora utmaningar har en anställd, som har väldigt god insyn i skolans uppdrag, och som aktivt ser till så skolans arbete genomförs med stöd av forskning.

7. Diskussion

När vi går igenom den tidigare nationella och internationella forskningen om skolförändring, skolledarskap och skolomvandling tillsammans med vår insamlade empiri går det att se tydliga tecken på ambitiöst arbete under kontrollerade former genom alla nivåer i organisationen: ledningen styr mot uppsatta mål och har god insyn i lärarnas arbete, och lärarna har god insyn i hur väl elevernas utvecklas. Respondenterna har verkat helt i linje med det forskning förespråkar för att framgångsrikt omvandla en skola. Vi kunde inte se någonting, varken i skolforskningen eller i vår insamlade empiri, som förespråkade individuellt arbete där ledningen och skolpersonalen jobbar isolerade från varandra. Vi kunde inte heller se något bevis på att eleverna själva under stor frihet ska få leda sitt arbete med lärare i en mer stödjande roll. Spåren som går att skönja i empirin går i linje med den tidigare forskningen där de nya ledarna inte accepterade situationen, de har varit tydliga med att en förändring måste ske och de har ställt höga krav både på elever och skolpersonal, vilket krävs för att förbättra en skola.

Om vi hade vetat hur mycket nationell och internationell forskning det finns inom skolväsendet hade vi inte skrivit denna uppsats. Men samtidigt är vi nu glada över att ha gjort det för att det finns fortfarande lågpresterande skolor i Sverige men att det går att ändra på dem. Att uppnå en mer jämlik skola i Sverige är därför fullt möjligt. Men ett resultatmässigt jämlikare skola betyder inte att problemet med skolsegregationen är löst, men det var heller inte syftet med vår uppsats. Skolor i utanförskapsområden kommer fortfarande vara homogena med en majoritet av elever som har svenska som andraspråk oavsett hur bra