Så vänder skolledare lågpresterande skolor i
utanförskapsområden
En kvalitativ studie om framgångsrik skolledarskap
This is how school leaders transform schools in
exclusion areas
A qualitative study about successful school leadership
Erdin Asanovski & Armel Mislimi
Kurs: OL110A
Program: Ledarskap och organisation III Kandidatnivå- 15 hp
HT 2020 - Inlämningsdatum 3/15-2021 Handledare: Anders Edvik
Sammanfattning
Skolan i Sverige ska vara likvärdig, men det är den inte idag. Det finns skolor i utanförskapsområden som har stora utmaningar och som har haft låg måluppfyllelse under en längre tid. Men det finns också skolledare som har tagit över ledningsrollen på lågpresterande skolor i utanförskapsområden och lyckats omvandla dem. Vi har intervjuat några av dem som har berättat om deras upplevelser och erfarenheter. Skolledarna beskriver att de har lyckats omvandla skolorna genom transparent och tydlig kommunikation, och en förändringsprocess som genomsyras av tydlig och inkluderande ledarskap. De har även berättat hur de har aktivt arbetat med att förändra elevers inställning till skolan och även krävt att skolpersonalen ställt högre krav både på sig själva och eleverna. Skolledarna har skildrat en stegvis förändringsprocess som förespråkas av skolforskningen.
Nyckelord
Abstract
The school in Sweden should be equal, but it is not today. There are schools in outlying areas in the cities that have major challenges and that have had low goal fulfillment for a long time. But there are also school leaders who have taken over the leadership role of low-performing schools in areas of exclusion and managed to transform them into better schools. We have interviewed some of those who have told us about their experiences. The school leaders describe that they have succeeded in transforming the schools through transparent and clear communication, and a process of change that is permeated by clear and inclusive leadership. They have also told how they have actively worked to change the students attitude towards the school and also demanded that the school staff make higher demands on both themselves and the students. The school leaders have described a step-by-step process of change that is advocated by school research.
Keywords
Förord
Vi vill tacka vår handledare Anders Edvik för hans insats och vägledning med sina konkreta kommentarer under arbetets gång. Vi vill även tacka respondenterna som deltog och berättade om sina erfarenheter och åsikter för oss. Slutligen vill vi rikta ett stort tack till våra familjer som har stöttat oss under de senaste månaderna.
1.1 Bakgrund och problemformulering 2
1.2 Syfte och frågeställning 4
1.3 Disposition 4
2. Metod 5
2.1 Urval 5
2.1.1 Validitet och reliabilitet 6
2.2 Genomförande av intervjun 7
2.3 Intervjupersoner 8
2.4 Etik 9
3. Sökprocess tidigare forskning & val av tidigare forskning 10
3.1 Sökprocess tidigare forskning 10
3.2 Val av tidigare forskning 11
3.2.1 Skolförbättring 12 3.2.2 Skolledarskap 12 3.2.3 Skolomvandling 14 4. Teori 18 4.1 Kommunikation 18 4.2 Ledarskap 20 4.3 Förändring 24
4.3.1 Kurt Lewins fältteori 24
4.3.2 Kotters åttastegsmodell 25
5. Empiri & analys 27
5.1 Kommunikation 27 5.2 Skolledarskap 32 5.3 Skolförändring 35 6. Slutsats 41 6.1 Kommunikation 41 6.2 Skolledarskap 42 6.3 Skolförändring 42 7. Diskussion 44 Referensförteckning 46 Bilaga: Intervjuguide 49
1. Inledning
Skolan är en viktig samhällsinstitution som formar framtidens medborgare (En mer likvärdig skola, 2020, s. 112). Det är därför viktigt att barn och ungdomar får likvärdiga förutsättningar att genomföra ett gott arbete oavsett vilken skola de går på i Sverige (En mer likvärdig skola, 2020, s. 81). Det finns dessvärre grundskolor i socioekonomiskt svaga utanförskapsområden i Sverige där elever visat på resultat under genomsnittet under en längre tid (Regeringen, samverkan för bästa skola, 2015). I kapitel 5, som är empiri och analysdelen i vår studie, lyfter vi fram flera orsaker som ligger till grund för att en del skolor underpresterar, men vi skriver också vad skolledarna som vi har intervjuat har gjort för att framgångsrikt omvandla en skola. Stora kunskapsluckor bland elever, och även skolpersonal som inte ställer höga krav på eleverna och inte heller på sig själva är bara några exempel på varför det går sämre för vissa skolor. Det som utmärker mest i vår undersökning är inte elevernas kunskapsluckor, det är istället deras inställning till skolan. I kapitel 5 lyfter vi också upp att det är flera av respondenterna som berättade om att många av eleverna inte hade förstått varför de gick till skolan. De nya skolledarnas första prioritet då var att arbeta för att ändra på elevernas inställning, så att eleverna förstår hur viktigt det är att gå till skolan.
I detta arbete lyfter vi fram flera fall där skolledare har tagit över ledningsrollen i mindre framgångsrika grundskolor och förbättrat skolmiljön och måluppfyllelse där andelen i årskurs nio som blir gymnasiebehöriga har ökat avsevärt. Skolledarna har berättat att det går att förändra men att det enligt dem krävs driven skolpersonal som ställer höga krav på sig själva och på eleverna. Resultatet av vår undersökning har vi tolkat som att det går att förbättra lågpresterande grundskolor i Sverige, även de som finns i utanförskapsområden, om skolorna förankrar sitt arbete i skolans uppdrag och skolforskning. Detta har vi skrivit mer fördjupande om i kapitlen 6 och 7, som är slutsats och diskussion.
1.1 Bakgrund och problemformulering
Skolan har både ett kunskapsuppdrag och ett fostransuppdrag, vilket betyder att skolan är en viktig och central institution i samhället som både ska utveckla kunskaper bland eleverna och även ansvara för att de utvecklas till demokratiska samhällsmedborgare (Blossing, 2017 s.42). Utbildningen ska förmedla och förankra respekt för de mänskliga rättigheterna och de grundläggande demokratiska värderingar som det svenska samhället vilar på. Skolan har i uppdrag att förmedla och förankra grundläggande värden och främja elevernas lärande för att förbereda dem för samhället. Skolan ska vara ett stöd för familjerna i deras ansvar för barnens fostran och utveckling, arbetet måste därför ske i samarbete med hemmen. Utbildning och fostran handlar därför om att överföra och utveckla ett kulturarv, värden, traditioner, språk och kunskaper, från en generation till nästa. (Skolverket, (u.å.), Läroplan för grundskolan) För att den nästkommande generationen ska ta till sig skolans värdegrund föreskriver skollagen att utbildningen inom varje skolform ska vara likvärdig, detta oavsett var i landet skolan finns (Skolverket, (u.å.)), Läroplan för grundskolan). En stor utmaning inom den svenska skolan är just likvärdigheten. Sedan början av 1990-talet råder det en kraftig ökat spridning av skolornas kunskapsresultat, vilket betyder att elevers skolresultat varierar beroende på vilken skola de går på (Regeringen, 2020. 176). Här råder det en bred enighet om att dessa ökade skillnader mellan skolor går att härledas till en ökad skolsegregation (Regeringen, 2020 s.176).
Elever har allt mer blivit uppdelade utifrån deras socioekonomiska tillhörighet. De elever som har goda förutsättningar att lyckas väl i skolan går alltså i allt högre grad på andra skolor än elever med mindre goda förutsättningar (Regeringen, 2020. s.176). En homogen sammansättning med elever som har sämre grundförutsättningar för att lyckas i skolan kan leda till en livslång uppförsbacke (Regeringen, 2020. s.177). Ett nytt förslag för att lösa problemet med skolsegregationen är att kvotera in elever som går på skolor i utsatta områden, till bättre skolor (Regeringen, 2020. s.22). Tillvägagångssättet är kontroversiell och har även fått kritik av diskrimineringsombudsmannen (Aftonbladet, 2020). En mer drastiskt metod som har lyfts upp i skoldebatten har varit att stänga skolor som visat dåligt måluppfyllelse under många år (DN, 2020).
För att kunna bearbeta problemet med lågpresterande skolor har regeringen gett uppdrag till statens skolverk om samverkan för bästa skola (Regeringen, samverkan för bästa skola,
2015). Detta betyder att skolverket genom riktade insatser stödjer skolor och förskolor med låga kunskapsresultat och som har särskilt svåra förutsättningar att förbättra elevernas resultat på egen hand (Skolverket, 2020). Därutöver granskar just nu skolinspektionen 28 skolor i landet som haft svaga kunskapsresultat under en längre tid. Detta för att undersöka om huvudmannen gjort tillräckligt för att öka resultaten (Ferm, 2020).
Vi kan därmed konstatera att skolväsendet har utmaningar med likvärdigheten, att det finns skolor som har haft dålig måluppfyllelse i många år och många av dem finns på socioekonomiskt utsatta områden i Sverige.
Men allt är inte bara dåligt för elever med sämre grundförutsättningar som går på skolor i utanförskapsområden. Det finns flera konkreta exempel som medier har rapporterat om där nytillträdda skolledare vänt på skolresultatet och även förbättrat skolmiljön på grundskolor i utanförskapsområden (Persson, 2020. Holmqvist, 2020. KIT, 2016. Fogelqvist, 2019. URplay, (U,Å)). I detta arbete skriver vi om hur några skolledare tagit över ledningsrollen i mindre framgångsrika grundskolor gjort för att förbättra skolmiljön och lyckats vända på det negativa skolresultatet. Fokuset kommer ligga på skolor i utanförskapsområden som har visat på mindre framgångsrika resultat under en längre tid men som med nytillträdda skolledare lyckats förbättra skolan. Vi kommer att lyfta upp hur skolledarna enligt deras egna utsagor bearbetade skolmiljön och även hur de hanterade stora kunskapsluckor bland eleverna.
Ämnet som vi behandlar i uppsatsen är relevant för ledarskap och organisation för att vi skriver om skolledares erfarenheter om vad de har behövt göra för att utveckla sina verksamheter, vilket enligt dem har både lett till ett förbättrad arbetsmiljö och bättre resultat för elever. Skolledarna lyfter upp för dem nödvändiga organisatoriska förändringar för att omvandla en mindre framgångsrik verksamhet till det bättre. Skolledarnas arbete belyser på vilka sätt de som ledare genomför omvandlingar på skolor och hur kommunikation, ledarskap och förändringar har påverkat skolorna. Uppsatsen kommer ta upp hur kommunikationen har framförts av ledarna under omvandlingen, på vilket sätt skolledarna har agerat utifrån ett ledarskapsperspektiv, och ifall skolledarnas arbetsprocesser haft stöd i skolforskningen. Arbetet ska därför genom respondenternas utsagor kunna framföra ledarskap och organisations betydelse i skolverksamheter.
1.2 Syfte och frågeställning
Syftet med denna studie är att ur ett ledarskapsperspektiv bidra med kunskap om skolledarskapets roll i utvecklingen av skolor som befinner sig i en utsatt situation avseende svaga resultat, elevtrygghet, och arbetsmiljö för såväl elever som personal.
- Hur har skolledare lett framgångsrika förändringsprocesser i skolan, och har skolledares arbete stöd av skolforskningen?
1.3 Disposition
Studien är disponerad i sju kapitel, och dessa är: Inledning, metod, vår sökprocess för att hitta relevant tidigare forskning, val av tidigare forskning, teori, empiri och analys, slutsats och diskussion. Inledningen med underrubrikerna bakgrund, problemformulering, syfte och frågeställning sätter grunden för hela uppsatsen. I metodkapitlet beskriver vi genomgående hur vi har valt respondenterna. I sökprocessen får läsaren ta del av vår sökmetod för hur vi gick till väga för att hitta relevant tidigare skolforskning. I den tidigare forskningen presenteras val av tidigare forskning. Vi har valt teorier utefter begreppen Kommunikation, ledarskap och förändring då begreppen återkom ofta i respondenternas svar. Dessa tre begrepp följer sedan med i empiri och analysdelen där respondenternas svar kategoriseras och analyseras. Även slutsatsen är ordnad efter begreppen kommunikation, skolledarskap och skolförändring. Vi har valt att ordningställa kapitel 4, 5 och 6 med samma rubriker för att alla respondenter talade om vikten av kommunikation, ledarskap och förändring, och för att det ska vara lätt för läsaren att hänga med i vårt arbete. Vi avslutar vårt arbete med en diskussion och därefter referensförteckning och bilaga.
2. Metod
I detta kapitlet kommer vi gå igenom metoden och arbetsgången av uppsatsen genom fem rubriker: urval, Validitet och reliabilitet, genomförande av intervju, intervjupersoner och etik. Metodkapitlet ska kunna ge läsaren en bättre inblick till vilka val vi har gjort i uppsatsen och våra tillvägagångssätt. I arbetet har vi utgått ifrån den induktiva ansatsen, vilket innebär att vi utgår ifrån vår insamlade empiri vid val av lämplig teori för att genomföra analysen. (Alvehus 2019, s.113)
I vårt arbete har vi utgått från en kvalitativ metod med fokus på intervjuer. Vår frågeställning till arbetet är Hur har skolledare lett framgångsrika förändringsprocesser i skolan, och har skolledares arbete stöd av skolforskningen? Vi valde att genomföra intervjuer med skolledare som framgångsrikt omvandlat skolor för att deras upplevelser och erfarenheter är viktiga för att kunna bygga på insamlingen av empirin. (Ahrne, Svensson 2015, s.38) Vi valde att bortse från enkäter och observationer som metod eftersom vi ansåg att resultatet från enkäterna och observationerna inte hade varit tillräckligt för att svara på vår frågeställning. Även om det hade varit möjligt att använda sig av observationer som metod, så är syftet med vår uppsats att undersöka redan genomförda skolförändringar, vilket påverkar genomförbarheten med observationerna. Ytterligare problem med observationer som undersökningsmetod är att det idag med anledning av pandemin covid-19 är problematisk att få tillgång till arbetsplatser för att observera skolledarnas arbete. Vi har även gjort ett medvetet val att genomföra en kvalitativ studie, därför har vi inte fokuserat på att lägga tid på enkäter eller en kvantitativ metod då vi är ute efter upplevelser från skolledare. En kvalitativ metod med intervjuer som fokus tycker vi passar bättre till denna uppsatsen då vi är ute efter skolledares erfarenheter.
2.1 Urval
Uppsatsens utgångspunkt är att genom intervjuer lyfta upp och skildra hur skolledare har gjort för att omvandla en skola, och om de har arbetat så som skolforskning rekommendera skolledare att göra. Vi har valt att intervjua skolledare som framgångsrikt omvandlat skolor för att undersöka vad deras erfarenheter och upplevelser kring deras arbetsgång har varit. För att kunna svara på vår frågeställning valde vi att undersöka skolledare som omvandlat en skola, därför valde vi att bortse från att intervjua annan personal inom skolväsendet. För kunna svara på vår frågeställning behövde vi först hitta skolledare som ville ställa upp på intervju. Vi utgick därefter utifrån ett tvåstegsurval för att göra en avgränsning för en
organisation och därefter en individ. (Ahrne, Svensson 2015, s.40) Vi valde att avgränsa oss till skolor som befinner sig i socioekonomiskt utsatta områden i Sverige, anledningen till detta är på grund av att skolledarna som vi sökte skulle ha gjort omvandlingar i skolor som har befunnit sig i socioekonomiskt utsatta områden. Vi ansåg därför att det är mest lämpligt att hålla sig till skolor som befinner sig i socioekonomiskt utsatta områden i Sverige för att inte blanda in andra framgångsrika skolor med bra status, då fokuset med uppsatsen är med skolor som behöver en omvandling.
Efter avgränsningen av skolområden började vi leta efter intervjupersoner på Google. Genom att söka “rektorer som omvandlar skolor” fann vi flera potentiella intervjupersoner, som vi mejlade till och fick svar från. För att kunna uppleva en mättnad av det insamlade empiriska materialet har vi utgått från ett snöbollsurval där en intervjuperson hänvisar en vidare till en annan person som ska bli intervjuad. (Ahrne, Svensson 2015, s.41) Vi utgick från snöbollsurvalet som metod fram tills vi upptäckte att ett liknande svarsmönster förekommer av samtliga intervjupersoner, vilket vi därefter kunde känna av en mättnad av det empiriska materialet. (Ahrne, Svensson 2015, s.42) En nackdel med att ha snöbollsurval som metod kan innebära att den potentiella intervjupersoner har samma eller liknande upplevelser eller att de har kontakt med varandra, vilket riskerar att det insamlade materialet inte blir allsidig. (Ahrne, Svensson 2015, s.41) Vi har i slutändan intervjuat sju personer som har jobbat på fyra olika skolor. Resultatet blev fyra rektorer, två biträdande rektorer och en lärare som intervjuades där alla har varit med och framgångsrikt omvandlat en skola. Enligt Ahrne och Svensson är ett insamlingsmaterial mellan 6-8 intervjupersoner tillräckligt oberoende från personernas personliga uppfattningar för att det insamlade empiriska materialet ska kunna vara tillräckligt för att bygga en analys och slutsatser (Ahrne, Svensson 2015, s.42).
2.1.1 Validitet och reliabilitet
Begreppen validitet och reliabilitet används för att beskriva hur bra en undersökning har genomförts. Med validitet menas att den person som undersöker något undersöker det som är relevant för sammanhanget, alltså om empirin som har tagits fram är relevant för uppgiftens syfte. Reliabilitet handlar om pålitlighet, den beskriver hur tillförlitlig undersökningen är. Begreppen validitet och reliabilitet har sitt ursprung i kvantitativ forskning, men används idag också inom kvalitativ forskning. (Skrivguiden.se, (u,å))
Syftet med vår studie är att genom deras egna utsagor skildra vad skolledare som har tagit över ledningsrollen i en mindre framgångsrik skola gjort för att omvandla skolan. Alla våra respondenter har varit med och förbättrat skolmiljön och skolresultatet, vilket styrker studiens validitet då vi har valt respondenter för att genomföra ett uppsatsarbete som vi har för avsikt att göra. Vad gäller studiens reliabilitet så har de intervjuade skolledarna berättat om omvandlingar i form av förbättrad arbetsmiljö och skolresultat där gymnasiebehörigheten för utgående nior höjts avsevärd, vilket vi kommer att skriva mer om i empiri och analysdelen. Det kan mycket väl vara så att det finns skolledare som har provat att förbättra en skola såsom skolforskningen förespråkar skolledare att göra men att de har misslyckats. Och det kan också vara så att flera lärare har en annan syn på en framgångsrik skolomvandling som kan skilja sig från skolledares syn på en framgångsrik skolomvandling, vilket då hade kunnat påverka resultatet. Men vår avsikt med uppsatsen har varit att lyfta fram och skildra skolledare som har tagit över ledningsrollen i en mindre framgångsrik skola och lyckats omvandla skolan till det bättre, och sedan jämföra deras arbete med skolforskning. Och då uppsatsen har en begränsad tidsram, och att det i dagsläget är svårt att få tag på respondenter som ställer upp på intervjuer på grund av Covid-19 pandemin, har vi medvetet gjort ett urval där vi fokuserar kring skolledarnas framgångsrika skolomvandlingar och endast utgått från deras upplevelser och erfarenheter utifrån deras arbetsgångar på deras skolor.
2.2 Genomförande av intervjun
Vi tog kontakt med respondenterna via mejl och berättade kort om vad uppsatsen kommer handla om och vilket område våra frågor kommer att fokusera på. Vi valde att utgå från semistrukturerade intervjuer (Ahrne, Svensson 2015, s.38) (Denscombe, 2018, s.269) eftersom vi ansåg att en mer öppen intervju, utan en fast frågeformulär, kan bidra till att vi kan anpassa frågorna till situationen vilket kan leda till en mer öppen diskussion. I början av intervjuerna informerade vi respondenterna om de etiska principerna och ifall vi kunde spela in intervjun, vilket varje intervjuperson svarade ja till. Efter att intervjupersonen blev informerad om de etiska principerna så ställde vi en lätt fråga som Kan du berätta lite om ditt arbete på skolan? för att komma igång med samtalet och få intervjupersonen att känna sig avslappnad. På grund av Covid-19 situationen valde vi att genomföra intervjuerna via telefon i ett grupprum på Malmö universitet. Det som hade kunnat vara annorlunda med ansikte mot ansikte intervjuer är att vi hade då kunnat söka efter ickeverbal kommunikation som kan visa
hur intervjupersonen upplever frågan eller intervjusituationen. Detta hade kunnat leda till att vi som intervjuar kan se tecken på ifall intervjupersonen inte känner sig bekväm med en fråga som ställs. (Denscombe, 2018, s.279-282) I grupprummet var det endast vi på plats och intervjupersonen på den andra änden av telefonen, vilket intervjupersonen kunde känna att hen kunde prata fritt och känna sig trygg. (Ahrne, Svensson 2015, s.42) I intervjuns genomförande intervjuade en av oss respondenten medan den andra förde anteckningar. På detta sättet kunde vi få fram bättre förståelse och resultat från intervjun men även få intervjupersonen att känna sig bekväm och trygg för att kunna svara på frågor öppet. (Denscombe, 2018, s.277-278) Under intervjuns gång ställde vi frågor som Kan du berätta om skolan och förändringsprocesser som genomgick där? och Kan du berätta om vilka utmaningar du stötte på, både av eleverna och skolpersonalen?, dessa typer av frågor var enkla att föra en mer öppen diskussion och få fram mer följdfrågor. Varje intervju varade mellan 30-50 minuter. Samtliga intervjuer är transkriberade och förvaras säkert i en en fil på en av våra datorer. De transkriberade intervjuerna följer en induktiv metod där analysen utgår från empirin och där slutsatserna byggs endast utifrån detta. (Alvehus 2019, s.113) Efter att vi fått in allt material från intervjupersonerna kunde vi sammanställa att förekommande begrepp tydligt framkommer i samtliga intervjuer. Kommunikation, ledarskap och förändring är begreppen som intervjupersonerna pratade om. Eftersom vi har en induktiv metod i uppsatsen så har vi valt att följa upp med teorier om kommunikation, ledarskap och förändring. Inom kommunikation finns det användbara begrepp som betonar vikten av tydlig och bra kommunikation mellan alla inom organisationen, inom ledarskap är det viktigt att skolledare anpassar sitt ledarskap beroende på olika situationer, och till förändring kommer vi använda Kotters åttastegsmodell till stegvis förändring och Kurt Lewins fältteori om påverkan på gruppens normer för att få fram en större förändring, för att analysera vårt arbete.
2.3 Intervjupersoner
I studien har vi kommit fram till sju intervjupersoner på fyra olika skolor. Alla intervjupersoner jobbar inom skolväsendet och har jobbat på skolor inom socioekonomiskt utsatta områden. Skolorna är placerade runt om i landet och vi väljer att inte skriva ut vilka städer då det kan avslöja var skolorna är. Intervjupersonerna kan fördelas mellan fyra skolor och samtliga intervjupersoner är mellan 30-50 år gamla. Skolorna och intervjupersonerna kommer i uppsatsen ha fiktiva namn då allting ska vara konfidentiellt. Vi har valt att namnge skolorna utifrån följande fiktiva namn; (Ahrne & Svensson, 2015, s.61-62)
Stenskolan: På Stenskolan har vi intervjuat rektor Axel. Axel har jobbat i sju år som rektor på Stenskolan. Under dessa sju åren har Axel genomfört en omvandling på Stenskolan.
Träskolan: På Träskolan har vi intervjuat rektor Felix. Felix har under omvandlingen av Träskolan jobbat där i åtta år som rektor. Idag har Felix en annan ledarskapsbefattning.
Metallskolan: På Metallskolan har vi intervjuat Sandra och Robert. Sandra har jobbat som rektor på skolan under omvandlingen av Metallskolan, och Robert har under denna tiden arbetat som biträdande rektor på Metallskolan. Tillsammans har de samarbetat och kunnat förändra skolan, de arbetar än idag på Metallskolan.
Vattenskolan: På Vattenskolan har vi intervjuat Erik, Lena och Lina. Erik jobbar som rektor på skolan tillsammans med biträdande rektor Lena, Lina som jobbar som lärare. De jobbar alla kvar på Vattenskolan än idag.
2.4 Etik
I detta arbete har vi utgått ifrån vetenskapsrådets forskningsetiska principers fyra huvudkrav. Dessa krav är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och
nyttjandekravet. I Informationskravet skall forskaren informera om att deltagandet är frivilligt och om att de har rätt att avbryta sin medverkan. I Samtyckeskravet har deltagare i en undersökning rätt att själva bestämma över sin medverkan. I Konfidentialitetskravet ska uppgifter om alla i en undersökning angående personer ges största möjliga konfidentialitet och personuppgifterna skall förvaras på ett sådant sätt att obehöriga inte kan ta del av dem. I Nyttjandekravet ska uppgifter insamlade om enskilda personer får endast användas för forskningsändamål. Utöver reglerna så finns det även två rekommendationer. Den första är att de som deltar bör ta del av etiskt känsliga avsnitt innan undersökningsrapporten publiceras. Den andra rekommendationen är att forskaren bör berätta var forskningsresultatet kommer att publiceras. (Vetenskapsrådet (u,å) s. 6)
3. Sökprocess tidigare forskning & val av tidigare
forskning
3.1 Sökprocess tidigare forskning
Syftet med presentationen av sökprocessen är att visa för läsaren hur vi har gått till väga för att samla in tidigare skolforskning som är relevant för vår studie. Tre delgrenar inom forskningsfältet som är relevant och som kan bidra med kunskap för vår uppsats är skolförbättring/School improvement, framgångsrikt skolledarskap/Successful school leadership, och skolomvandling/School Turnaround. Vår avgränsning genomfördes med sökorden: School improvement, som gav 11,596 träffar i databasen Eric via EBSCO, som är en databas med inriktning mot utbildning, pedagogik och psykologi. När vi avgränsade ytterligare mot Peer- reviewed artiklar fick vi 4086 träffar. Vi använde även Sökordet: Successful school leadership, som gav 290 träffar, och 139 peer Reviewed artiklar i samma databas. Ytterligare avgränsning gjordes Successful school leadership gav 14,563 träffar i databasen libsearch. När vi sökte efter relevant nationell skolforskning översatte vi sökordet direkt från engelska till svenska. Framgångsrikt skolledarskap gav 3 850 träffar i databasen google scholar, och 624 träffar på skolförbättring. Vi avgränsade ytterligare genom att välja vetenskapsartiklar som har citerats flest gånger. Vad gäller School Turnaround gav det 172 000 träffar i databasen Google Scholar, här valde vi läsa abstrakten i de rapporter med flest citat. Dessa rapporter var skrivna av forskare som ofta förekommer inom forskningsfältet. Översatt till svenska gav skolomvandling 0 träffar.
Vi hade svårt att hitta övergripande nationell forskning om skolomvandling, där skolforskare har studerat hur nya skolledare har tagit över ledningsrollen i en skola och lyckats omvandla den. Det som finns är Samverkan för bästa skola som är ett program som riktar sig till skolor som har ett stort behov av förändring. De stödjer skolor med låga kunskapsresultat och som har särskilt svåra förutsättningar att förbättra elevernas resultat på egen hand. Under tre år erbjuder Skolverket hjälp i att hitta olika arbetsmetoder och verktyg utefter de utvecklingsbehov som finns. Det är enbart utvalda skolor som kan delta i Samverkan för bästa skola, det går inte att anmäla intresse för att en skola ska delta. Skolverket väljer ut och erbjuder deras stöd till ett antal skolor, både offentliga och enskilda huvudmän utifrån
underlag de får från Skolinspektionen. de väljer ut skolor som har låga kunskapsresultat eller en hög andel elever som inte fullföljer sina studier. De skolor som de väljer att kontakta och erbjuda deras stöd till är de som de bedömer har svåra förutsättningar att förbättra sina resultat på egen hand. (Skolverket.se (u.å)) Samverkan för bästa skola) Skolverkets riktlinjer är råd och tips för allmän tillämpning, och råden i sig kan inte anses som teori eller tidigare forskning då källorna som råden är baserade på är svåra att hitta. Därför kommer skolverkerkets program, Samverkan för bästa skola, inte att tillämpas för att analysera empirin i detta arbete. Men vi anser att det är viktigt att läsaren känner till programmet. Ovanstående siffror ger bara en fingervisning på den tidigare forskningens omfång som på något sätt kan bidra till vår uppsats. Databaserna som vi har använt oss är:
ERC, Eric via ebsco, Google scholar, Libris, Libsearch, Swesub, Avhandlingar.se
Vi har även sökt efter relevant information via skolverket och OECD För att bilda oss en uppfattning om forskningsområdet som uppsatsen kommer att genomföras inom.
3.2 Val av tidigare forskning
I detta avsnittet kommer vi presentera tidigare skolforskning som är relevanta till vår uppsats. Vi har valt att presentera tre tidigare forskningsstudier inom skolförbättring, skolledarskap och skolomvandling för att de ger en generaliserad bild av forskningsfälten. Spåren som går att skönja är att den nationella och internationella forskningen om skolförbättring, framgångsrikt skolledarskap och skolomvandling är eniga om vilka faktorer som gör en skola framgångsrik. Samarbete är en av flera faktorer för att uppnå framgång: Forskarna är eniga om att ett oavbrutet framgångsrik skolförbättring beror allt mer på fleras ledarskap istället för en superledare. Enligt forskarna här går man allt mer ifrån den ensamma räddaren mot bygga mer gemenskap. De pekar på ledarskap som förstärker, förändrar, och bygger upp ett gemenskap istället för bilden av en person som räddar alla. Skolor som förbättras har lärandemiljöer, som arbetar fram en djup kultur av lärande. För att lyckas bli framgångsrik gäller det att huvudmän, skolpersonal, föräldrar och den lokala samhället samarbetar för elevernas bästa. (Harris, 2003, s. 2)
Skillnaden mellan de tre inriktningarna inom skolforskningen är att det inom skolomvandlingforskningen betonar vikten av en omvandling i en process som består av olika steg, som inleds genom att stoppa den nedåtgående spiralen och avslutas med en långsiktig
hållbar omvandling. Denna omvandlingsprocessen kommer vi att behandla djupare allra sist i detta kapitlet.
3.2.1 Skolförbättring
I boken att Organisera för skolframgång har skolforskarna undersökt och jämfört fyra framgångsrika skolor med fyra mindre framgångsrika skolor. I de fyra framgångsrika skolorna har skolpersonalen utgått ifrån samförstånd och samordningar i sitt arbete och de har gjort det enligt dessa punkter: Organisering av ledningsfunktioner: Kollektiv organisering av ledningen och en målinriktad ledning på förvaltningsnivå (Blossing, Jarl, Andersson, 2017, s. 79). Organisering av lärarnas arbete: Samarbete med fokus på undervisning. Detta innebär att lärarna planerar tillsammans, undervisar tillsammans eller deltar i en öppen diskussion om undervisning eller annat allmänt om skolan (Blossing, Jarl, Andersson, 2017, s. 80).
Organisering av undervisningen: Höga förväntningar på eleverna, lärarna förväntar sig att de ska göra sitt bästa och att personalen ska arbeta för att stötta dem (Blossing, Jarl, Andersson, 2017, s. 80). Kartläggning och uppföljning av elevernas kunskap (Blossing, Jarl, Andersson, 2017, s. 86). Det är tydligt ledarskap som gäller i klassrummet där lärare har gått en specifik utbildning för ändamålet. Detta betyder lärarstyrd undervisning och helklassundervisning, strukturerad och lärarledda lektion. Det är viktigt att skolpersonalen är tydliga med vilka förväntar de har på att elever ska uppföra sig mot varandra och mot lärarna (Blossing, Jarl, Andersson, 2017, s.90).
Kortfattat om de mindre framgångsrika skolorna är att de kännetecknas av intresseskillnader och särordning. De har en frekvent förändring på ledningsnivå, de jobbar individuellt eller har själv grupperat lärararbete. De fokuserar på annat än elevernas resultat, och de har en uppfattning att resultatet är endast elevernas fel (Blossing, Jarl, Andersson, 2017, s.127).
3.2.2 Skolledarskap
What we know about successful school leadership är en studie som lyfter fram forskningsbaserade slutsatser om framgångsrikt skolledarskap. Inom framgångsrikt ledarskap finns det tre kärnpunkter som även är värdefulla i en skolkontext. Dessa är att sätta riktning, utveckla människor och utveckla organisationer. Skolledare ser till så att skolan är en professionell lärandemiljö. Detta gör man genom att förstärka skolkulturen och även övervaka och modifierar organisationsstruktur. Viktigt att man skapar samarbetande miljö
genom att inkludera personalen i beslutstagsande i det som påverkar dem. Det gäller även att inkludera krafter utanför skolan. Föräldrar, föreningar, privata och offentliga sektor och andra som har krafter att påverka. Här strävar man efter att internalisera gemensamma värderingar. (Leithwood, Riehl, 2003, s. 4)
Samma studie med fokus på ledarskap i Socioekonomiskt svaga områden:
När det kommer till skolor som finns på socioekonomiskt svaga områden har eleverna olika kulturella bakgrund och kommer oftast från låginkomstfamiljer. Där visar historien på mindre bra skolor beror på en försummelse från skolan och skolcheferna. Man har även anställt oerfarna lärare samtidigt som de har haft mindre resurser till dem som behöver det mest. På det hela har man haft låga förväntningar, och låga kunskaper om hur man utvecklar en skola som befinner sig i en utsatt situation. Här pekar forskning på att framgångsrika skolledare bör koncentrerar sina ansträngningar i fyra olika uppgifter: (Leithwood, Riehl, 2003, s. 6) Skapa kraftfulla metoder för undervisning och inlärning. Metoder som fungerar i vanliga fall kan bli verkningslösa i en skola med stora utmaningar. Det gäller också att se över hur man har gruppindelat eleverna och vilken storlek som är lämpligast för en klass. (Leithwood, Riehl, 2003, s. 6)
Skapa starka gemenskaper i skolan. Här är det också viktigt för eleverna att det skapas en professionell lärandemiljö. Ledningen kompetensutvecklar lärare i att undervisa elever med stora utmaningar mer effektivt, detta ökar också lärarnas medvetenhet om att vad de gör så att det leder till bättre resultat. Ännu viktigare är en öppen transparent miljö där skolan vågar prova, där skolpersonalen litar på och är professionella sinsemellan vilket leder till en professionellt utveckling och stödjande ledarskap. (Leithwood, Riehl, 2003, s. 6)
Expandera elevernas sociala kapital som värderas och passar in i skolan. Det sociala kapitalet består av kunskap, värderingar, beteendevanor och inställning till skolan. Värdet av elevers sociala kapital avgörs av skolan om de anses vara pedagogisk användbara. För att lyckas i en skola som består av en majoritet av elever med en annan bakgrund än majoritetsbefolkningen måste skolpersonalen betrakta elevers befintliga kapital som tillgång. (Leithwood, Riehl, 2003, s. 7)
Skolan måste vara med och öka familjens värde och tilltro till skolan. De måste värdera skolan högre, på så sätt påverkar det också elevernas skolprestation. Här är det viktigt att familjerna accepterar lärandemålen, och familjerna måste ha resurserna och kunskapen för att kunna hjälpa. När en familj kan leda och stödja sitt barn, när de engagerar sig i skolans arbete och när de har höga förväntningar på barnens studier har man lyckats förstärka utbildningskulturer hemma och därmed även på skolan. (Leithwood, Riehl, 2003, s. 7)
3.2.3 Skolomvandling
Leading school Turnaround, how successful leaders transform low-performing schools Framgångsrika omvandlingsprocesser har nästan alltid har bra, om inte exceptionella rektorer, här är ledarskapet avgörande. Rektorn fastställer omvandlingsprocessen, hen leder lärare, involverar samhället och bygger upp skolans allmänna kapacitet (Leithwood, Harris, Strauss 2010 S. 1). Att vända på enskilda skolor är möjligt, åtminstone under en kort tidsperiod, men den stora utmaningen är att upprätthålla förbättrad måluppfyllelse. Skolforskning visar att skolomvandling även under de svåraste omständigheterna är möjlig men att vändningen kan vara ömtålig och förbättringen kortvarig. För varje framgångshistoria återgår många fler skolor till sina gamla sätt när särskilda resurser och ytterligare stöd har tagits bort (Leithwood, Harris, Strauss 2010 S. 12). Just denna studie tar upp konkreta exempel på vad man kan göra för att förhindra en kraftig återfall. Inledningsvis tar forskarna upp flera faktorer om varför skolor misslyckas.
Ett skolmisslyckande sker inte av sig själv, enligt skolforskarna kan det spåras till flera starka faktorer: Fattigdom och mångfald skapar utmaningar för individuella elevers lärande som många skolor är illa rustade att ta itu med. De negativa effekterna av fattigdom och mångfald på elevernas lärande förstärks kraftigt i skolor med homogena sammansättningar.
Skolforskarna skriver att studenternas sociala sammansättning har stor påverkan på deras prestationer. Barn från familjer med låg eller genomsnittlig socioekonomisk status tenderar att ha bättre utbildningsresultat om de går på en skola vars elever kommer från familjer med högt genomsnittligt socioekonomiskt status. Men om dessa elever går på en skola där socioekonomiska blandningen övervägande är låg, är det osannolikt att de gör lika mycket framsteg. Den sociala sammansättningen och skolans sammanhang gör betydande skillnader för elevernas prestationer utöver de effekter som är förknippade med barnets individuella familjebakgrund. Fördelarna med att gå i en högpresterande skola är att förväntningar och
engagemang hos skolpersonal och föräldrar är högre. Skolor där elevernas socioekonomiska sammansättning är låga saknar de ofta de normer, förväntningar och värderingar som är förknippade med hög akademisk prestation och framgång. (Leithwood, Harris, Strauss 2010 S. 30)
Ledare i framgångsrika skolor väljer riktning, utvecklar människor och styr den organisatoriska omvandlingen. De skapar de organisatoriska förutsättningarna som gör det möjligt att förbättra hållbarheten. De matchar också sin ledarskapsstrategi till organisationens behov eller fas och de kan utveckla och anpassa sina ledarskapsrutiner för att anpassas till organisationens tillväxtläge. I ineffektiva eller misslyckade skolor placeras svagt ledarskap högst upp på listan över skäl till underpresterande. Brist på insyn, dålig kommunikation, dålig kvalitet på undervisningen, och underlåtenhet att fatta beslut nämns som flera skäl till misslyckande. (Leithwood, Harris, Strauss, 2010, s. 39)
För att omvandla skolan skriver skolforskare att det måste göras i en trestegs omvandling (Leithwood, Harris, Strauss, 2010, s. 45)
Steg 1: Stoppa nedgången för att och skapa förutsättningar för en inledande förbättring. Här handlar det inte om att vända, det handlar snarare om att stoppa nedgången i elevernas prestationer och skapa några av de förutsättningar som behövs för att förbättra elevernas lärande. Att stoppa den sjunkande resultaten kräver ofta extern intervention. De nya skolledarna måste sedan bygga upp förtroende hos lärarna som redan finns på plats. Här är det viktigt att inte anklaga och misstänkliggöra lärarna så att de känner sig hotade. Många av skolpersonalen kan känna en form av hopplöshet, att man redan provat allt, men det är viktigt att övertyga skolpersonalen att det går att göra på annat sätt och uppnå annan resultat. Syftet med den inledande förtroendebyggandet är att öppna upp lärarnas individuella undervisningsmetoder. Men för att bli framgångsrik här beror till stor del hur mycket förtroende lärarna har för dem som leder förändringsprocessen. Därför är det viktigt att inte anklaga men istället arbeta för att lärare ska känna sig trygga i förändringen. (Leithwood, Harris, Strauss, 2010, s. 70) Ordna regelbundna möten med lärarna för att inkludera dem i omvandlingsprocess så de öppet lyfts upp frågor som man har. För att få ordning och reda i skolan ska man införa nolltolerans mot hat och hot, men också ett belöningssystem för gott uppförande. Genom att sätta förväntningar om hur eleverna bör bete sig, skapas en vision
samtidigt som man framgångsrikt delar sin vision med andra stoppas den nedåtgående spiralen. Här har det skapats en lärandemiljö som ger en bra grund som tillåter en vidareutveckling (Leithwood, Harris, Strauss, 2010, s. 72).
Rektorns höga förväntningar både på elever och skolpersonal när det gäller beteende och prestation blir en vändpunkt för skolan. Här är det viktigt också att lärarna använder sig av mekanismer som övervakar och observera elevernas inlärningsprocesser. Tyngd bör läggas på belöning och erkännande. Rektorn bör påminna om att skolan ska var en plats där man ska kunna lyckas. Det bör även ordnades aktiviteter efter skolan, mentorskapsprogram, resor, priser och medaljer. Att lära sig saker ska vara en accepterad sak att göra, det ska vara coolt (Leithwood, Harris, Strauss, 2010, s. 72). Detta leder till en förändring av klimatet med tillit, öppenhet och ärlighet och även viljan att samarbeta lärare emellan. Processen är medvetet genomförd där man tar tillvara på möjligheterna för att bygga en social tillit. Personalen får då chansen att samarbete i arbetslag men också arbetslag sinsemellan. För föräldrar bör det finnas möjlighet att droppa in och närvara under skoltid där man tar vara på tillfället för att lära känna föräldrarna. Syftet med det är att bryta isär sociala barriärer för att skapa ett klimat där det finns fler möjlighet att elever, lärare och föräldrar att prata med varandra (Leithwood, Harris, Strauss, 2010, s. 73).
Steg 2: Säkerställ överlevnad och realisera förbättringar av tidigare prestationer.
I detta steg är det viktigt att rektorn uppmuntrar skolpersonalen att vidareutbilda sig: på plats, genom att besöka andra skolor, och även genom respons av andra lärare. Rektorn ska ställa höga krav på undervisningen, de bör övervakas och bedömas, och man bör inte ignorera dåligt genomförda undervisningar. Genom stöd, övervakning, och individuellt anpassade program för lärare tar man tag i problemet med undervisning av dålig kvalitet (Leithwood, Harris, Strauss, 2010, s. 74).
Steg 3: Uppnå tillfredsställande prestationer och sträva efter mycket mer.
En skola utvecklas i den utsträckning det råder en professionell lärandemiljö, vilket uppnås genom samarbete och engagemang inte bara av dem som jobbar inom skolan men också lokala omgivningen runt om. Här är det viktigt att det skapas kanaler som inkluderar föräldrars och närmiljöns delaktighet i skolans arbete. Syftet med det är att visa att skolan inte kan jobba isolerad från den omgivningens (Leithwood, Harris, Strauss, 2010, s. 76). För att
skapa social kontakt med föräldrarna bör skolpersonal besöka skolans elever hemma, så att de informerar föräldrarna i elevers framgång. Det som är viktigt att ha i åtanke när det genomförs en omvandling är att det inte är säkert det blir en linjär process, men istället att det blir rörelse mellan olika stegen under processens gång. Det krävs stark ledarskap för att ta organisationen genom de olika stegen, och det krävs en starkare ledare för att bibehålla utvecklingen.
När skolpersonal har lyckats omvandla en skola är nästa steg att förbli omvandlad och inte falla tillbaka till ruta ett. För att göra det krävs fundamentala förändringar i de interna processen och organisationskulturen (Leithwood, Harris, Strauss, 2010, s. 216). Mycket talar för att en hållbar utveckling går att uppnå genom att djupt förankra en kulturell förändring som fokuserar både i det individuella och kollektiva utvecklingen. En långsiktig hållbar förändring är möjligt i skolor som medvetet bygger inre infrastruktur som kan hantera interna och externa utmaningar (Leithwood, Harris, Strauss, 2010, s. 218). En stark värdegrund, gemensamma normer och fast förankrade traditioner gör att en förändring blir även långsiktigt hållbar. Skolans kultur kan antingen hindra eller hjälpa en organisatorisk förändring. Om kulturen jobbar emot en är det lite som kan göras. Så det är viktigt att skolan utvecklar inre och dynamisk kapacitet för att bli självgående. Skolor som har upprätthållit en omvandling karaktäriseras av kultur som består av tillit, positiva relationer mellan skolpersonal och elever och en vilja att ta risker. Dessa specifika drag uppstår inte av en slump och de måste internaliseras och vårdas medvetet av dem som leder organisationen. Det är ledarskap som är den centrala drivkraften som leder en hållbar skolomvandling. Samtidigt avslutar forskarna med att den form av ledarskap som krävs för att vända på den negativa trenden i den inledande fasen är inte samma form av ledarskap som behövs för att bibehålla en långsiktigt hållbar omvandling (Leithwood, Harris, Strauss, 2010, s. 219).
4. Teori
Vi har valt teorier utifrån begreppen kommunikation, ledarskap och förändring för att analysera empirin då de tre begreppen genomsyrar en skolledares arbete enligt respondenterna.
4.1 Kommunikation
Kommunikation är en viktig del av ledarskap (Heide, Johansson & Simonsson, 2005, s. 97). En ledarens roll är att nå ut med sin vision, sätta upp gemensamma mål samt ha god insyn i och förståelse för vad som händer inom organisationen (Heide, Johansson & Simonsson, 2005, s. 22). Utan en fungerande intern kommunikation finns det inga förutsättningar för en organisation att existera och verka (Falkheimer & Heide 2014, s. 125). Organisationer som är bra på att utveckla effektiva kommunikationssystem utvecklar en bättre arbetsmiljö och har även lättare att uppnå sina mål (Falkheimer & Heide, 2014 s. 125). Organisationer beskrivs som sociala system som hålls ihop av en gemensam kultur som utgörs av normer, värderingar, tankesätt, rutiner och ritualer (Heide, Johansson & Simonsson, 2005, s. 18). Kulturen i en organisation existerar och hålls vid liv genom organisationsmedlemmar som ständigt kommunicerar med varandra (Heide, Johansson & Simonsson, 2005, s. 18). Syftet med en väl fungerande intern kommunikation är att kommunicera målen, samordna olika enheter och individer så att arbetet synkroniseras mot de gemensamma målen (Falkheimer & Heide, 2014, s. 125). En strategisk kommunikation ska verka för att organisationskulturen och dess normer och värderingar sprids och förankras hos medarbetarna (Falkheimer & Heide, 2014, s. 125). Det är också viktigt att säkra den kommunikation som är direkt kopplad till arbetarnas vardagliga arbetsprocess (Falkheimer & Heide, 2014, s. 125). Ledare bör röra sig fritt ute i organisationen för att skapa en god dialog med arbetarna (Falkheimer & Heide, 2014, s. 128). Det är viktigt att ledare skapar en trygg kommunikationsklimat och uppmuntrar diskussioner (Heide, Johansson & Simonsson, 2005, s. 94). Kommunikation är viktig ur ett ledningsperspektiv för att chefer i organisationer ansvarar för de mål som sätts också nås (Heide, Johansson & Simonsson, 2005, s. 19). Det går inte att separera organisationer från deras kommunikationsprocesser, vilket innebär att organisationens identitet växer fram under kommunikationsprocesser (Heide, Johansson & Simonsson, 2005, s. 19).
Vid en förändring behöver personalen få tydliga förklaringar av varför det behövs en förändring. Om inte medarbetarna förstår varför en förändring måste ske kan en förändringsprocess inte bli framgångsrik (Heide, Johansson & Simonsson 2005, s. 156). Varenda medarbetare måste förstå vad som måste göras, hur det ska göra, när det ska göras, och varför det måste göras (Heide, Johansson & Simonsson, 2005, s. 156). Kommunikation ska driva förändringsprocesser framåt samtidigt som den ska bidra till att skapa trygghet och en känsla av att ingå i ett ordnat sammanhang (Heide, Johansson & Simonsson, 2005, s. 27). En av de främsta anledningarna till att förändringar misslyckas är att den interna kommunikationen brister (Heide, Johansson & Simonsson, 2005, s. 151). Samtidigt är det viktigt att behandla anställda med värdighet och använda rättvisa metoder, annars blir det svårt att bevara tilliten hos arbetarna. För att bevara tilliten är det viktigt med information under hela förändringsprocessen (Falkheimer & Heide, 2014, s. 149).
Det finns flera olika sätt att dela in den interna kommunikationen som blir användbar vid analys. En av dem är att utgå ifrån sex funktioner för kommunikation i en organisation (Heide, Johansson & Simonsson, 2005, s. 43). Den första funktionen är den informativa funktionen, här är det viktigt att arbetarna har tillräckligt med information för att utföra sina arbetsuppgifter. Det kan både handla om information som kommer uppifrån eller nerifrån eller vertikalt (Heide, Johansson & Simonsson, 2005, s. 43). Den andra funktionen är den regulativa funktionen som handlar om att nå ut om regler, policy, normer och värderingar, alltså det mesta som styr både tänkandet och handlandet i organisationen. Den tredje är integration funktionen som är kommunikation som fokuserar på koordinering av uppgifter, arbetsdelning, grupp koordinering vars syfte är att få arbetarna att jobba mot samma mål (Heide, Johansson & Simonsson, 2005, s. 43). Ledningsfunktionen är kommunikation som fokuserar på att få medarbetarna att göra det som krävs för att nå målen genom att lära känna personalen och skapa goda relationer med dem (Heide, Johansson & Simonsson, 2005, s. 44). Den femte funktionen är den övertalande funktionen där chefen försöker övertyga och påverka medarbetarna att göra något särskilt. Den sista funktionen är socialiserings funktionen, vilket handlar om att bli en integrerad del i kommunikationsnätverket som existerar för att i första hand lära sig om de informella normerna som existerar och sedan försöka ändra på dem (Heide, Johansson & Simonsson, 2005, s. 44).
Alla respondenter har talat om vikten av öppen och god kommunikation, och att det är väldigt viktigt att skolledare inledningsvis i sitt arbete har lyckats förmedla sin vision och fångat upp resten av personalen. Tydlig och öppen kommunikation är helt avgörande enligt respondenterna för att resten av arbetet ska fungera, därför är kommunikation en av begreppen som vi har utgått ifrån i val av teori för att analysera empirin.
4.2 Ledarskap
För att en grupp ska kunna uppnå stora prestationer krävs det att en ledare ska ha en typ av ledarstil som strävar efter att uppnå bästa resultat. Gruppens uppnådda framgång beror mycket på hur ledaren kan använda sina individuella egenskaper och på vad ledaren väljer att fokusera sina handlingar (Svedberg 2012, s.292-293). Ledarskapet i skolans värld fokuserar på olika nätverk som är bundna till varandra som celler, där varje cell fungerar på eget sätt och har ett eget typ av ledarskap. (Hargreaves, Fink 2008, s.219) En framgångsrik skolledarskap ska kunna fokusera kring lärandet där de gemensamma målen för skolan ska vara att utveckla och förnya visioner och syften med skolan. Skolledarskapet ska kunna skapa etablering med lärande arbetsgemenskap med fördelat ledarskap och kunna fokusera på ett långsiktigt tänkande där skolresurserna ska kunna bygga upp en hållbar utbildning. Vidare ska även en hållbar skolledarskap inte fastna inom skolans fyra väggar, utan det bör även tas kontakt med andra skolor för att kunna utvecklas och förbättras. (Hargreaves, Fink 2008, s.219-222)
Inom ledarskapslitteratur presenteras olika varianter av ledarskapsstilar, två av dem som lanserades av Kurt Lewin är demokratiskt och auktoritär ledarstil(Sveningsson & Alvesson, 2010, s. 21). Den demokratiska eller relationsorienterade ledarskapet som den också kallas för fokuserar på ledare som aktivt arbetar för att utveckla relationer, stödja arbetare och involvera medarbetare. Stilen anses vara lämplig när man vill åstadkomma stort engagemang (Sveningsson & Alvesson, 2010, s. 22). Den andra ledarstilen är den auktoritära eller uppgiftsorienterade ledarskapet som fokuserar på effektivitet och produktion genom att ge riktlinjer och uppgifter som är tidsbaserade. En sådan ledare fattar ofta egna beslut och kommunikationen med medarbetarna är av orderkaraktär (Stogdill, Coons. 1957. s.460-463). En auktoriserad ledarstil anses vara lämplig när ledare på goda grunder anser att hen har den information som behövs för att fatta beslut eller måste ta snabba beslut (Sveningsson & Alvesson, 2010, s. 21).
Den typen av ledarskap som en rektor innehar är ofta väldigt mycket mer komplex än vad som visas i de olika ledarskapsstilarna och kan även vara missvisande, vilket gör det svårare för rektorer att förstå sitt ledarskap. En vanlig dag för en rektor kan se olika ut från dag till dag. Under en vanlig arbetsdag kan rektor få utmanande problem som behöver lösas så att elever, lärare, myndigheter och föräldrar blir nöjda. Elever kan under en arbetsdag vilja prata med rektorn om antingen skolan, tuffa situationer hemifrån, eller att rektorn tar ett samtal med elever som gör det svårt för lärarna under lektionerna. Men även för lärare som kommer fram till rektorn och behöver hjälp med en klass som är taskig mot en och hur läraren då ska kunna gå vidare. Rektorn kan även behöva ordna ledighet för lärare som ber om det eller fixa vikarie för sjukskrivna lärare. Vidare finns det även föräldrar som behöver vara nöjda med skolans sätt att arbeta och även få den information som behövs för att på ett tryggt sätt kunna lita på skolan tar hand om ens barn. Föräldrar kan även bli missnöjda på visa lärare, vilket rektorn behöver lösa så att båda parterna blir nöjda. Bortsett från problem som uppstår i skolan kan rektorn behöva handskas med myndigheter gällande skolan, eleverna eller lärarna. Kommunikationen mellan rektorn och myndigheterna kan även bli ganska svår ibland då rektorn behöver ringa runt, mejla eller gå på möte där det kan uppstå missförstånd eller oense om diverse faktorer. Utöver alla parter som rektor behöver hålla koll på, så har rektorn egna arbetsuppgifter att göra gällande det dagliga arbetet. Det kan variera mellan att ordna dagordning, svara på mejl, gå på möte, ta hand om ekonomin och komma överens med de biträdande rektorerna. (Augustinsson, Brynolf , 2012, s.24-36)
Rektorsrollen kan beskrivas mer utifrån de olika dialog och problem som de är indragna i och som rektorn behöver lösa, vilket är en mer relevant beskrivning av rektors handlingar (Augustinsson, Brynolf 2012, s.36-37). Varje ledarskap kan identifieras av fyra roller. “Den formella rollen, andras tolkning av den formella rollen, andras informella tolkningar samt den egna tolkningen av rollens formella och informella innehåll” (Augustinsson, Brynolf 2012, s.39). För att kunna förklara dessa fyra rollerna så har medarbetare och andra aktörer förväntningar på rektors ledarskap, men att rektorn själv behöver fundera, konstruera, reflektera och justera sin uppfattning om rollen och dess innehåll men även kunna förstå hur värderingar och normer kan påverka rollen. Därför befinner sig rektorn i förhållanden och deltar i både mänskliga och teknologiska relationer där förväntningar och roller varierar (Augustinsson, Brynolf 2012, s.39). Genom att nya och okända händelser ständigt dyker upp
och relationer som rektorn kastas in i krävs det att rektorn behöver kommunicera och lösa de problem som dyker upp tillsammans med andra. Rektorn kan även befinna sig i situationer där känslor och humör påverkar en men även situationer där teknologiska och materiella faktorer har en påverkan. (Augustinsson, Brynolf 2012, s.39)
Rektorn slängs in i en komplex vardag där världen runt omkring är varken kontrollerbar eller förutsägbar. Rektorn har även en del olika paradoxer som hen behöver hantera vardagligen. Detta kräver kunskap och förståelse för vardagens komplexitet, vilket ledarskapet utövas genom sammanhang och förutsättningar där rektorn ökar sin egna förståelse av ledarskapets olika delar genom lärande för att styra på ett bättre sätt. (Augustinsson, Brynolf 2012, s.52-53)
Enligt den situationsanpassade ledarskapet anses det att ledarstilen behöver anpassas efter situationen där antingen de anställda, arbetsuppgifterna eller andra faktorer påverkar situationen, vilket på så sätt kan även påverka korrelationen mellan effektivitet och ledarstil. Situationsanpassade ledarskapet kräver att olika situationer behöver olika ledarstilar för att uppnå goda resultat. En ledare behöver därför kunna vara uppmärksam mot faktorer i olika situationer som kan påverka medarbetarna och därefter anpassa beteendet utifrån det. (Sveningsson & Alvesson, 2010, s. 26)
Hersey och Blanchards ledarskapsstudie om den situationsanpassade ledarskapet visar utifrån en utvecklingskurva fyra faser som ska karakterisera gruppens uppgiftsmognad. För att beräkna mognaden i en grupp kan vi finna att det finns fyra steg i grad av uppgiftsmognad: (Svedberg 2012, s.297)
1: Låg kompetens, tveksam engagemang
2: Gryende kompetens, varierande engagemang. 3: Mognade kompetens, ökande engagemang. 4: God kompetens, gott engagemang.
Ledaren enligt den situationsanpassade ledarskapet behöver därför vara flexibel och anta specifika roller för att kunna hantera situationen ledaren befinner sig i beroende på gruppen och uppgiften. Ledaren kan därför anta fyra olika ledarstilar för att hjälpa gruppen på bästa sätt.(Sveningsson & Alvesson 2010, s. 26)
Den första ledarstilen är den instruerande ledarstilen som fokuserar på att ledaren styr gruppen väldigt mycket. Enligt gruppens uppgiftsmognad så krävs det att ledaren talar om vad som ska göras, ge instruktioner och formulera uppgifter, slutligen ger ledaren en återkoppling på resultatet. (Svedberg 2012, s.296-297)(Sveningsson & Alvesson 2010, s. 26) Den andra ledarstilen är den coachande ledarstilen som ger ett starkt stöd och styre till gruppen då gruppens uppgiftsmognad har ökat. Ledaren väljer att fortfarande ge instruktioner och uppgifter men bygger även upp arbetsrelationer med medarbetarna genom att hjälpa till, uppmuntra och peka på alternativ. (Svedberg 2012, s.297)(Sveningsson & Alvesson, 2010, s. 27) Den tredje ledarstilen är den handledande ledarstilen som har ett svagt styrande men ett starkt stödjande för gruppen. Enligt gruppens uppgiftsmognad så har deras kompetens och engagemang ökat vilket ledaren nu kan anta en handledande still för att delegera mer arbete till medarbetarna men samtidigt ge stöd och uppmärksamma goda initiativ och resultat. (Svedberg 2012, s.297-298) (Sveningsson & Alvesson, 2010, s. 27) Den sista ledarstilen är den delegerande stilen där ledaren har ett svagt styrande och stödjande till gruppen. Gruppens uppgiftsmognad är väldigt hög och gruppen klarar av att ta egna initiativ och har en god engagemang i arbetet. Gruppen behöver därför endast lite stöd och instruktioner för att klara sig själv och ledaren har därför en låg profil men finns tillgänglig vid behov. (Svedberg 2012, s.297-298)(Sveningsson & Alvesson, 2010, s. 27)
Enligt Hersey och Blanchards modell behöver ledaren därför hjälpa gruppen beroende på vilken fas de befinner sig i. Varje fas är en etapp som ökar produktiviteten, vilket gör att ledaren behöver variera sin ledarstil och vara lyhörd så att hen kan ge gruppen det de behöver. Hersey och Blanchard säger att en grupp som har låg motivation, disciplinsvårigheter, och dålig arbetsresultat beror på dålig val av ledarstil (Svedberg 2012, s.298). Den situationsanpassade ledarskapet framhäver därför starka flexibla ledare som kan byta ledarstil lätt genom att analysera gruppens mognad och kompetens och agera utifrån detta (Sveningsson & Alvesson, 2010, s. 27). Det är också viktigt att ledaren kan se när man tvingas återgå till ett tidigare läge om medarbetarna faller tillbaka i engagemang och kunnande(Sveningsson & Alvesson, 2010, s. 27).
Det finns dock lite kritik kring det situationsanpassade ledarskapet. Teorin i sig förutsätter att ledaren förstår en grupps mognadsnivå och kan därför enkelt anpassa sig vid behov förutsatt
att gruppen har jämn variation på mognad, Teorin kan även kritiseras genom att mognaden i sig är fast och inte går att utvecklas, vilket kan ses som att gruppen kan betee sig på ett moget sätt eftersom ledaren behandlar dem på det viset, fastän gruppen egentligen inte är det. (Sveningsson & Alvesson, 2010, s. 27)
Vårt uppsats är skriven utifrån ett skolledarskapsperspektiv. Därför har ledarskap en central roll i detta arbete och är också den andra begreppen i val av teori som vi kommer använda oss av för att analysera empirin. Den tidigare forskningen som vi har lyft fram och även vår empiriska underlag visar att ett tydligt ledarskap genomsyrar en skolledares arbete och är helt avgörande för att framgångsrikt driva en skola.
4.3 Förändring
4.3.1 Kurt Lewins fältteori
Kurt Lewin ville att man skulle flytta fokus från själva individen till individens sociala sammanhang (Svedberg, 2013, s. 44). Med det menade han att individen orienterar sig utefter psykologiska fält där olika positioner och förhållningssätt tydliggör fältet som består av sociala normer. Ett fält utgör en individs eller en grupps livsrymd som består av individens psykologiska omgivning som t. ex. gruppens atmosfär och klimat, men också allt annat runt omkring som kan påverka individen och gruppen (Svedberg, 2013, s. 44). I fältteorin är beteende därför aldrig orsakat av individuella egenskaper eller bara av faktorer i omgivningen, det är istället resultatet av dynamiken mellan dessa två (Svedberg, 2013, s. 45). Om någon vill förstå en social helhet bör hen undersöka gruppens inverkan på individens beteende. Ur detta teoretiska perspektivet är det därför effektivare att fokusera sitt arbete på gruppnivå istället för individnivå när man arbetar med organisationer. Enligt Lewin pekar mycket på att det är lättare att förändra individer som utgör en grupp än att förändra var och en för sig. Om en grupps värderingar och normer är oförändrade kommer individen som tillhör den gruppen att motsätta sig förändringar, starkare ju mer någon kräver att individen avviker från gruppens normer. Om gruppens normer förändras – förändras även individen utan motstånd. Enligt Kurt Lewin är det därför slöseri med tid att och kraft att försöka påverka personer individuellt, du ska istället fokusera på att förändra en grupps normer, värderingar och på så vis förändra gruppens attityd till något (Svedberg, 2013, s. 47). Kurt Lewin formulerade en trestegsmodell av hur normer och värderingar påverkas av förändring:
Upptining, förändring och återfrysning (Alvesson & Sveningsson, 2014, s. 33). I det första steget bjuds anställda till att delta för att undvika motstånd. Upptining innebär att destabilisera gruppens normer och värderingar. Det gäller att övertyga dem som berörs att förändring är nödvändigt. I det andra steget övergår organisationen till ett nytt acceptabel tillstånd. I det sista steget gäller det att stabilisera det nya tillståndet och att man ser till så att organisationen inte återfaller i tidigare beteende. Det är meningen att ledningen ska arbeta tillsammans med anställda för organisationens bästa, genom att ge anställda befogenheter att handla, skapa öppna kanaler för kommunikation, främja samarbetskultur och ett kontinuerligt lärande (Alvesson & Sveningsson, 2014, s. 33).
Denna teori är relevant för vårt arbete för att alla respondenter berättade att de arbetade i gruppnivå. Skolorna hade misslyckats med att internalisera skolans syfte, mål, värderingar och normer. En nytillträdd rektor vittnade om en kaosartat gränslöshet bland eleverna samtidigt som nästan alla respondenter berättade att skolorna sågs mer som en plats att umgås i, för att sedan ändras till en lärande miljö. Det var alltså andra normer än skolans värdegrundsnormer som rådde och styrde i skolan bland eleverna. De nytillträdda skolledarna inledde sina arbeten genom att först ändra på normerna bland eleverna. Det viktiga var att de ändrade sin inställning till skolan och sitt eget lärande och följde förhållningsregler som gäller på skolan.
4.3.2 Kotters åttastegsmodell
John P Kotters åtta kritiska steg för att genomföra storskalig organisationsförändring.
Steg 1 - Öka känslan av akut läge. Här är förändring från det nuvarande situationen nödvändig och angelägen.
Steg 2 - Bygga ett starkt ledarteam. Utan ett starkt ledningsteam, med rätt sammansättning av kompetens och makt kommer förändringsprojektet få svårigheter. Ledningsteamet måste också få till en grupp tillit som gör att motsättningar öppet och ärligt kan diskuteras, för att kunna vägleda förändringen på bästa sätt.
Steg 3 - Bygga rätt vision. En vision ska vara lätt att beskriva. Strategin är vägen som leder till visionens förverkligande.
Steg 4. Kommunicera förändringsvisionen. En vettig vision som bara delas av ett fåtal förändrar ingen organisation. Bara genom en förståelse av vart man är på väg, och varför, är man beredd till uppoffringar.
Steg 5. Visionen måste delas – bli allas angelägenhet.
Steg 6. Se till att fira delsegrar vilket visar på att man är på rätt väg, det ger en känsla av belöning, sporrar till nya tag och håller cynikerna i schack.
Steg 7. Förankra uppnådda framgångar och driv på. Här gäller det att inte fira för mycket och pusta ut, istället gäller det att använda kraften i delsegern till att fortsätta mot uppsatta huvudmål.
Steg 8. Förankra förändringen i organisationens kultur. Nya normer ska vara en del av strukturen. Nya beteenden och nya normer måste rota sig i nya rutiner och nya värderingar och bli till ett: “Så här gör vi på vår skola.” (Alvesson & Sveningsson, 2014, s. 38)
Alla respondenter har genomför ett förändringsarbete i en stegvis format som de har inlett med en tydlig kommunikation, som har genomsyrats av ett tydligt ledarskap för att genomföra en förändring. Därför ansåg vi att Kotter 8-stegsmodell är en användbar verktyg för att att analysera respondenternas arbete.
5. Empiri & analys
I detta avsnittet redovisar vi vår resultat från våra intervjuer, som också analyseras med hjälp av den tidigare forskningen och valda teorier. Intervjuerna är uppdelade i de fyra skolorna som respondenterna har jobbat på. Vidare har vi här samma tre huvudrubriker som vi har använt i teoridelen då de tre begreppen är kopplade till svarsmönster från respondenterna. Dessa tre begrepp är kommunikation, ledarskap och förändring.
5.1 Kommunikation
Stenskolan
Axel berättade hur ledningen i sitt inledande arbete ordnade regelbundna möten för att berätta för resten av personalen om varför en förändringsarbete måste ske och vad de alla tillsammans måste göra för att det i första hand ska bli bättre för eleverna men också en bättre arbetsplats för skolpersonalen. Enligt Axel var det viktigt med att nå ut med information till personalen även om det stundtals var svårt, men att det enligt honom var viktigt att de inte gav inte upp.
Få folk med sig. Kommunikation är nog det svåraste. Jag hade 100 anställda, och att få 100 att förstå är inte lätt.
Det är tufft med kommunikation enligt Axel, men att det är viktigt att inte ge upp. En ledare kan vara tydlig med sitt budskap och ledarroll i skolan men ändå ha svårt att nå alla medarbetare och elever. För att en verksamhet ska kunna ha bra förutsättningar för att uppnå sina mål måste den interna kommunikationen fungera. Utan en fungerande intern kommunikation finns det inga förutsättningar för en organisation att existera och verka (Falkheimer & Heide 2014, s. 125). Skolledningen kan lägga grunden i deras arbete genom att kommunicera visionen till resten av personalen. Steg fyra i Kotters modell beskriver att kommunikation är väldigt viktigt för att få alla att ha en förståelse för visionen och var alla är på väg, (Alvesson & Sveningsson, 2014, s. 38) vilket framgår av Axels skildring i deras arbete. Skolledningens kommunikativa arbete kan både stoppa och förändra tidigare mindre framgångsrika arbetsmetoder. Kurt Lewin trestegsmodell av hur normer och värderingar påverkas av förändring: Upptining, förändring och återfrysning. I det första steget bjuds anställda till att delta för att undvika motstånd, gruppens normer och värderingar
destabiliseras för att sedan kunna omforma nya (Alvesson & Sveningsson, 2014, s. 33). Genom att nå ut till personalen kan skolledningen tina upp, förändra och sedan återfrysa nya värderingar och normer. Det är genom kommunikation med resten av personalen som ledningen kan informera om vilka förväntningar de har och på vilket sätt de bör arbeta för att uppnå utsatta mål. Det går inte att separera organisationer från deras kommunikationsprocesser, organisationens identitet växer fram under kommunikationsprocesser (Heide, Johansson & Simonsson, 2005, s. 19).
Mitt ledarskap från början som socialarbetare har varit att fånga dessa struliga eleverna som egentligen hade goda förutsättningar att klara sig, ta tillbaka dem till skolan, och få dem att
ta skolan på allvar och skapa framtidstro.
Axel inledde sitt arbete med att försöka fånga upp eleverna, att de tog skolan på allvar, vilket även skulle öka framtidstron så att de lyckas i livet efter skolan. Leithwood nämner i sin forskning om omvandling, för att skapa en omvandling för elevernas resultat i skolan måste det skapas förutsättningar för eleverna ska kunna lyckas (Leithwood, Riehl, 2003, s. 4), vilket de hade enligt rektorn. En viktig del som skolforskningen lyfter fram är att jobba med både föräldrar och elever så att de värdesätter skolan högre. När en familj kan leda och stödja sitt barn, när de engagerar sig i skolans arbete och när de har höga förväntningar på barnens studier har man lyckats förstärka utbildningskulturer hemma och därmed även på skolan (Leithwood, Riehl, 2003, s. 7). Enligt kotters åttastegsmodell ska eleverna få en förståelse om var de är på väg för att kunna tro på sin förändring (Alvesson & Sveningsson, 2014, s. 38). Och om vi då utgår av citatet ovan arbetade skolledaren med att försöka påverka inställningen för vissa elever, att de öka sin tro på sig själva och sitt arbete i skolan, vilket i förlängningen kan göra att de tror mer på att deras prestationer i skolan kan leda till något bra senare i livet.
Träskolan
Utmaningen blev ju att vi inte alltid kunde nå all personal. Det var ju att svårt att försöka få eleverna att försöka förstå och respektera lärarna, men man måste också försöka vända på
lärarna att inte hålla på, använd din relation och skrik inte på eleverna, du måste nå dem. Organisationer som är bra på att utveckla effektiva kommunikationssystem utvecklar en bättre arbetsmiljö och har även lättare att uppnå sina mål (Falkheimer & Heide, 2014 s. 125).
