Våra egna tankar om resultatet av fallstudien, här ger vi även förslag på fortsatt forskning.
2 Metod
I metoden avser vi beskriva tillvägagångssättet för insamling av data till uppsatsen. Vi förklarar också varför vi har valt nämnda handlingssätt och varför vi har valt bort övriga alternativ. Till sist beskriver vi hur källorna kritiskt granskats och de etiska aspekter vi tagit hänsyn till.
2.1 Normativt eller deskriptivt syfte
När man gör en studie som denna kan man välja att använda sig av två syften, nämligen normativt eller deskriptivt. Det normativa syftet grundar sig på att skapa en lösning eller förbättring. Genom ett deskriptivt syfte vill författaren åstadkomma en förklaring eller inblick i problemet.10
Vi har valt ett deskriptivt syfte för vår studie. Eftersom ett normativt syfte kräver mycket mer tid och omfattande kunskap. Med hjälp av våra respondenter vill vi skapa en bra insikt av problemområdet.
2.2 Kvantitativ eller kvalitativ undersökningsmetod.
För att få svar på vår frågeställning finns det enligt litteraturen flera olika metoder att
applicera på uppsatsen, beroende på inom vilket område och vilka fakta man söker. När man väljer metod måste man ta hänsyn till problemställning och syfte.11 De två största blocken talar om kvantitativ och kvalitativ undersökningsmetod. De kvantitativa metoderna grundar sig främst på enkäter och frågeformulär och passar ofta bäst till siffervärden. Den sägs vara mer objektiv och generell.12
10Alvesson & Sköldberg. s.42
11 Bryman & Bell. s. 40.
Vi valde att applicera ett deskriptivt syfte och använda oss av både kvalitativa och
kvantitativa metoder för att få både ett djup men även ett brett material. En kvalitativ metod grundar ofta sig på en mer djupgående intervju.13 Vi har även genomfört en kvantitativ undersökning i form av en enkät.
2.3 Datainsamling
För att hitta lämpliga data till uppsatsen har vi sökt igenom informations- och
biblioteksdatabaser. Eftersom ämnet är brett fanns det mycket information att gå igenom.
Frekventa Sökord som vi använde var organisationskultur, företagskultur och fusioner. Vi har tagit del av både primärdata och sekundärdata.
Primärdata är information som samlats in direkt från källan.14 Primärdata som vi använder är främst grundad på de intervjuer vi genomfört. Då ämnet är allmänt känt, ger detta oss en fördel då respondenterna är insatta och berörda av ämnet.
Då det ständigt sker en debatt kring vårt problemområde går det att finna mycket data i de dagliga tidskrifterna och på Internet. Det är främst denna typ av sekundärdata vi tagit del av.
Den litteratur vi behandlat har främst varit i form av sekundärlitteratur såsom böcker och tidningsartiklar. Vi har även tagit del av tidigare publicerade kandidat- och magisteruppsatser och forskningsartiklar.
2.4 Intervjuer
Målet med intervjuerna var att skapa en bild av respondenternas syn på våra valda
organisationsaspekter på Hans Persson bil. För att möjliggöra detta valde vi att genomföra semistrukturerade intervjuer15. Nackdelen med denna metod kan vara att jämförbarheten i svaren kan minska något. Dock vägs det upp med mer djupgående svar och ger mer utrymme för respondenterna. Men att inte ha någon struktur alls var aldrig ett alternativ, då vi ville ha övergripande kontroll over intervjuerna.
13 Bryman & Bell. s. 40.
14Patel. s. 65.
15 Bryman & Bell. s. 363.
2.5 Intervjumetod
Vi började med att kontakta VD för att få råd om vilka personer som skulle vara intressantast att träffa. Innan intervjuerna såg vi till att vara noga pålästa om Hans Persson bil.
Totalt genomfördes fyra längre intervjuer på ca: en och en halv timme vardera.
Intervjurespondenterna sträckte sig mellan ledning och medarbetare. Utöver detta gjorde vi mindre och korta intervjuer med ett flertal anställda. Respondenterna var av båda kön.
Alla intervjuer har antecknats av oss båda. Vi är medvetna om att de tolkningar vi har gjort kan ha färgat resultatet. Detta har vi dock försökt att minska i största mån t.ex. genom att läsa respondentens kroppsspråk och ansiktsuttryck, dessutom spelades alla fyra längre
intervjutillfällena in med diktafon.
2.6 Intervjuguider
Vi valde som tidigare nämnts att genomföra semistrukturerade intervjuer, alltså en förutbestämd intervjuguide med ett antal frågor. Frågorna har en öppen natur som ger utrymme för utsvävningar i svaren. Frågorna behövs nödvändigtvis inte ställas i bestämd ordningsföljd utan ställs efter vad som känns naturligt.16
Vid varje intervjutillfälle började vi med en kort presentation om ämnet och vad vi har för syfte med vår studie. Detta gav oss en mjuk och naturlig övergång till frågorna.
2.7 Enkät
Enkäten innehöll tio frågor som respondenterna fick ta ställning
till.Varje fråga består av två motsatser som är så olika varandra som möjligt
Respondenterna svarade på frågorna genom att markera på en skala var man ansåg befinna sig. Genom att ringa in en etta anser respondenten att påståendet till vänster stämmer helt
överens och genom att ringa in en femma påståendet till höger. Stämmer påståendet väl in men inte helt ringas tvåa in för det vänstra påståendet och fyra för det högra.
Svaren presenteras i stapel diagram för varje motsatspåstående.
Siffrorna i stapeln till varje fråga visar svarsfrekvensen hos de 27 respondenterna och presenteras i varje diagram.
2.8 Metod- och källkritik
För att den information som ligger till grund för vår studie aktuell och relevant har vi hela tiden använt oss av den senast publicerade informationen. Många artiklar som vi tagit del av är skrivna med ett argumenterande språk och kan lätt vara färgade. Detta har vi hela tiden haft i åtanke genom ett kritiskt ställningstagande.
2.8.1 Källkritik av litteratur
Litteraturen bör främst granskas utifrån de som författat källan. Det är författarens fackliga kunskap och spetskompetens som avgör hur materialet presenteras.17 Vi har under hela studiens lopp varit kritiskt granskande av den litteratur vi tagit del av, då författarna kan vara påverkade och nyanserade av sina mål eller uppdragsgivare och subjektiviteten kan därför bli uppenbar. Det är främst välrenommerade författare med hög kompetens inom sina
ämnesområde som vi använder oss av i vår referensram. På liknande sätt har vi tagit ställning mot övriga källor och varit mycket försiktiga att använda oss av direkta åsikter i
referensramen.
2.8.2 Reliabilitet
Det vi har gjort för att kunna öka reliabiliteten var att ta hänsyn till intervjuareffekten. Alltså faktorer och omständigheter som under intervjun kan påverka svaren.18 Vi har t.ex. alltid ställt frågorna på ett konsekvent sätt och inte försökt att leda respondenten in på något spår.
17 Jacobsen. s. 210.
18 Jacobsen. s. 270-271.
Vi har även tagit hänsyn till kontexteffekten, i enlighet med den forskning som talar för att respondenter har lätt för att ändra sitt beteende efter den omgivning de är i.19 Med detta i åtanke genomförde vi alla intervjuer på Hans Persson bil där respondenten kände sig trygg och bekväm.
2.8.3 Validitet
För att validiteten ska var så god som möjligt har vi lagt storvikt på att formulera
intervjuguiden på bästa sätt. För att ytterligare minska risken för missförstånd började vi varje intervjutillfälle med att förklara för respondenten vad vi avsåg med vissa formuleringar. Allt för att undvika misstolkningar om vad vi önskar undersöka.
2.8.4 Etiska aspekter
Vi har under studiens fortskridande kontinuerligt gjort etiska avvägningar. Vi har hela tiden behandlat de respondenter med respekt och ödmjukhet. Från första kontakt har vi varit ärliga med vad vi haft för intentioner med intervjun. Vi har varit tydliga med att tala om att det bara var vi som skulle ta del av de bandinspelningar som gjordes. Vi har talat om för alla
inblandade parter att uppsatsen kommer vara tillgänglig i elektronisk form vid studiens slut.
3 Teoretisk referensram
I det här kapitlet redogör vi för vilken teori vi valt att behandla i uppsatsen. Som vi tidigare nämnt har vi valt ut två organisations aspekter som vi anser kontrollerbara i omfattning och som vi tror oss kunna finna exempel på. Slutligen presenterar vi organisationskultur utifrån framgång och ledarskap.
3.1 Organisationskulturella aspekter
Det kulturella nätet är en modell som förekommer i många men väldigt liknande former i litteraturen inom ämnet organisationskultur. Modellen används för att skapa och täcka en bred förståelse för organisationens samlade kultur dels genom intervjuer. dels genom att studera de dagliga aktiviteterna och integrationen mellan anställda. För att få förståelse bör fokus ligga på att samtala med människor i organisationen istället för att försöka läsa sig till kulturen.
Genom intervjuer som utformas så att varje aspekt av nätet täcks får man grepp om den samlade organisationskulturen.20
Modellen består av 6 aspekter:
• Rutiner och Ritualer
• Organisationsstruktur
• Maktstruktur
• Symboler och historier
• Kontroll och belöningssystem
• Medarbetarskap
Av de 6 aspekter som presenterats ovan har vi valt att jobba med en sammanslagning av maktstruktur och organisationsstruktur och med aspekten symboler/historier.
20 Johnsson Scholes & Wittington 2005, sid.201
Organisationsstruktur:
Den här aspekten av organisationskulturen speglar till stor del maktstrukturen och
understryker viktiga förbindelser både de formella och de informella. I denna aspekt ingår även på hur personalen samarbetar och kommunicerar med varandra och med ledningen.
Viktiga faktorer är trivsel arbetsklimat.21
Maktstruktur:
Maktstrukturen tar tid att bygga upp. Den är beroende och formas av de hierarkiska skikten som delar upp makten. Maktstrukturen genomsyrar hela organisationskulturen, men det finns även andra faktorer som kan påverka och ge upphov till makt.22
Symboler och Historier:
Historier har förmågan att befästa den nuvarande och historiska kultur som präglat
organisationen. Historier sprids i den dagliga kommunikationen mellan anställda i olika skikt i organisationen. Historierna innehåller ofta framgång, motgång eller hjältar samt badgays som avviker från vad som anses vara normalt i organisationen. Historierna har en förmåga att legalisera viss typ av beteende. Symboler utgörs av logotyper, titlar, lokaler och andra
konkreta företräden som visualiserar organisationens existens och skapar särskild tillhörighet.
Inom symbolernas område innefattas även språket och terminologin som används av anställda.23
3.2 Organisationskultur och framgång
En stark kultur har en tydlig effekt på individer och deras effektivitet, en stark
organisationskultur kan t.o.m. ha större betydelse för företagets effektivitet än strategi,
organisationsform, styrsystem, finansiella verktyg etc. Men det räcker inte med att ha en stark organisationskultur det kan både extremt framgångsrika och mindre framgångsrika
21 Ibid
22 Ibid
organisationer ha. Det viktiga är att kulturen stödjer och driver organisationen framåt i rätt riktning.24Det finns en risk att framgång skapar ett invant mönster och stark tro på att sättet man jobbar på är det enda rätta. I en sådan situation försvinner uppmuntran och motivation till nödvändiga förändringar och organisationen kan lida av att vara alltför konservativ.25
En stark verksamhetsstödjande organisationskultur leder till framgång genom målfokusering, motivation och struktur. Vinsten i att ha en stark målfokusering ligger i att medarbetarna blir självgående men ända med fokusering på organisationens uppgift och mål. Eftersom
medarbetarna blir självgående slipper ledningen lägga extra tid och pengar på att driva på och skapa entusiasm hos de anställda. Motivation uppstår då medlemmarna i en organisation identifierar sig med organisationens värderingar och trivs med sitt arbete. För att skapa motivation måste organisationen ta till vara på sina anställda. Genom belöningar och
möjlighet att delta i beslutsfattandet stärks motivationen vilket leder till bättre arbetsinsatser.
En stark organisationskultur skapar också en struktur som avgränsar och styr anställdas handlingar i enlighet med organisationens mål. Vid en tydlig struktur minskar behovet av direkt övervakning och styrning.26
Företag med serviceinriktad verksamhet har oftast störst behov av en stark kultur. I en studie av Richard Normann inriktad på serviceföretag presenteras ett antal viktiga element i
framgångsrika organisationskulturer
• Orientering mot kvalitet och excellens. Företagen är skickliga på att få ut det mesta av sina medarbetare.
• Kundorientering. Kundorienterade företag utgår från att interaktionen med kund är bland de viktigaste aktiviteterna i ett företag.
• Investering i humankapital. I dessa företag är människan både kunden och medarbetarna mycket viktiga.
• Litet är vackert i stor skala. Med detta avses att goda serviceorganisationer är både centraliserade decentraliserade. Vissa handlingar kan vara rigoröst specificerade, medan andra kan utföras med stora personliga frihetsgrader.
24 Bruzeliuz mfl 2004, s.330
25 Alvesson 2002, s.54
26 Bruzelius mfl 2004, s331
Stark fokusering med breda perspektiv, som initierar och fokuserar prioriterade marknadssegment, samtidigt som de släpper in intryck även från andra segment och andra delar av omvärlden.
Många forskare är överens om att en organisationskultur är av stor betydelse för
förnyelseförmåga och långsiktiga resultat. Det svåra är att sätta fingret på vad som är en bra kultur, men klart är att en bra organisationskultur skapar öppenhet, ödmjuka och inlärningsvilliga medarbetare. En bra kultur skapar också uthållighet så öppenheten leder till anpassning till yttre och inre förutsättningar.27
3.3 Ledarskap och organisationskultur
För att kunna förstå den kulturella aspekten på ledarskap är det av vikt att förstå att det finns skillnader i hur ledarskap tolkas och i hur ledarskapet utförs. Det är farligt att fastslå en bestämd definition av ledarskap, det intressanta är istället vem och vad anställda anser leder dem, hur anställda reagerar på ledarskapet och varför de reagerar som de gör. Man kan finna metaforer för hur anställda anser att deras ledare agerar; som en visionär eller som en kapten eller mer coachande.28 En behöver inte utesluta den andra. John p Kotter som så många andra gör en gränsdragning mellan ledare och chefer. Som han ser det finns tydliga skillnader mellan att vara chef eller ansvara för något och att verkligen leda nedan följer tre citat som tydliggör skillnaden mellan de två:
“Management is about coping with complexity. Leadership, by contrast,
is about coping with change.
The leader align people versus The manager who is organizing and staffing
The idea of getting people moving in the same direction appears to be an organizational
problem. But what executives need to do is not organize people but align them”.29
Båda typerna av ledarskap påverkas av kulturen och hjälper till att föda kulturen. En chef stärker t.ex. kulturen kring regler och kontroll. En ledare å andra sidan har samma effekt fast på kulturella aspekter som rör väsentliga organisatoriska mål och idéer, ledaren påverkar folks medvetande och värderingar.
Men det är inte bara ledaren som sätter sin prägel på kulturen präglar också ledare i
organisationen. Väldig sällan börjar ett ledarskap i en nollställd kulturell kontext, det finns
28 Alvesson 2002, s.115
29 John P Kotter “What leaders really do”. 2001
oftast redan en befintlig kultur och den kommer att prägla hur ledaren växer fram i organisationen eller vilken genomslagskraft ledarskapet får.
Befordringar är en faktor som påverkar hur ledaren utvecklas. För att få uppskattning och möjlighet till befordran krävs att normer och idéer följs. Ledaren blir en bärare av gällande kultur snarare än någon som avviker från den. Men det kan finnas extremsituationer där en reformering kan äga rum. Det kan t.ex. vara när organisationer grundas, eller vid stora kriser där ett antal nyckelpersoner ersätts samtidigt. Men även i normala fall kan en ledare reformera organisationskulturen trots att det är en komplex och tidskrävande process.
Man bör ha i åtanke att även toppledarna i en organisation är ömsesidigt knutna till kulturen, Det går inte att som toppledare se sig som någon som står utanför kulturen med förmågan att styra kulturen i den riktning han eller hon önskar. Eftersom ledarskapet i sig är ett kulturellt fenomen tolkas allt beteende av organisationen, om beteendet inte tolkas som meningsfullt kommer det leda till förvirring, motstånd eller att ledaren tappar sin legitimitet.30 Även om det idag talas mycket om karismatiska ledare som kan förändra en hel organisations synsätt och beteende är det inom affärsvärlden ganska ovanligt att hitta konkreta fall där det verkligen är kulturen som har förändrats.
4 Empiri
I detta avsnitt presenteras primärdata i form av fyra interjuver som genomförts på Hans Persson bil i Västerås. Intervjuerna presenteras löpande så som samtalet fortgick. Vissa frågor besvarades i samband med att andra frågor ställs, därför följer inte ordningen intervjumallen exakt.
4.1 Intervjuer
Vi har genomfört 4 intervjuer med ledare och personal på Hans Persson bil. I urvalet av intervjupersoner har vi försökt få personer från olika avdelningar inom företaget
.
4.1.1 Intervju med Sören Johansson VD Hans Persson bil:
Sören Johansson har arbetat på Hans Persson bil i tjugo år varav nitton har varit som VD. Han arbetade tidigare på ABB som produktionsansvarig och senare som informations och
utbildningsansvarig.
När Sören börjar beskriva vad som är unikt med Hans Persson bil går han långt tillbaka. Han börjar beskriva hur de olika filialerna byggdes upp och vilken roll Hans Persson haft på organisationens utformande. Under Hans Perssons tid fanns en uppdelning med väldigt starka och dominerande funktionschefer varje funktion; försäljning, verkstad och bildelar hade centrala chefer som styrde över varje funktion på alla anläggningar.
Ovanför funktionscheferna satt Hans Persson som VD. Problemet var att Hans Persson själv inte var intresserad av att leda utan hade en passiv roll. Detta resulterade i att
funktionscheferna fick väldigt stor makt inom sina respektive områden och någon gemensam styrning fanns ej. Funktionscheferna fick obegränsad makt inom sitt område och styrde riktningen helt oberoende av varandra, även undercheferna på respektive filial fick samma beteende.
Som Sören beskriver det byggdes starka väggar upp mellan de tre funktionerna, och nåde den som gick in på någon annans revir. Det fanns också en tydlig inbördes statushierarki mellan de tre funktionerna, där Bilförsäljningen var ohotad nummer ett följt av verkstaden och sist bildelar. Sören beskriver vidare, eftersom man hade ett sådant starkt varumärke i Volvo och en situation där det fanns mer efterfrågan än tillgång uppstod en organisation som präglades av brist på kundtänk.
Eftersom Hans Persson själv var en svag ledare och lät detta beteende fortgå fick
organisationen ett inlärt beteende. Det beteende som försäljningschefen hade influerade hans anställda och verkstadschefen influerade sina anställda o.s.v.
I samband med att Sören blev anställd började arbetet med att övervinna det beteende som tyngde organisationen. En åtgärd var att flytta på eller lyfta bort vissa chefer som ej var
samarbetsvilliga. Trots att man gjorde sådana åtgärder fanns beteendet kvar under lång tid, det satt i väggarna. Sören talar om ankare. Folk som inte vill släppa taget utan vill ha kvar det gamla synsättet. Sådana personer finns kvar än idag dock inte på ledarpositioner. Men som Sören säger har man kontroll och vet om att dessa personer kan ha ett lite annorlunda synsätt på vissa saker, men de gör inte sin stämma hörd särskilt ofta.
Ett annat problem som Sören sett var när Hans barn Åke och Ulla tog över styret. Helt plötsligt var det två ägare, två generaler. Det svåra var att få en tydlig struktur och avgränsa vem som bestämde vad. Ofta hade både åsikter i viktiga frågor vilket resulterade i förvirring och otydlighet hos anställda. Eftersom båda var lika stora ägare hade de stor makt i
personalens ögon och det som ägaren sa var lag. Här hamnade även Sören stundtals i kläm.
Trots att han som VD kunde ta beslut kunde Åke eller Ulla uttrycka en önskan om något annat vilket förstörde legitimiteten i Sörens beslut.
Som Sören ser det är detta ett dilemma med ett privat ägda företag, och dilemmat blev extra stort med två ägare. Problemet löstes under de sista åren genom att Ulla fick en fristående
Som Sören ser det är detta ett dilemma med ett privat ägda företag, och dilemmat blev extra stort med två ägare. Problemet löstes under de sista åren genom att Ulla fick en fristående