Uppsala Universitet 2008-01-11 Företagsekonomiska Institutionen
Magisteruppsats
Handledare: Elving Gunnarsson
Organisationsaspekter på Hans Persson Bil
Författare:
Tom Georgenson Anders Henriksson
Sammanfattning
Datum: 2008-04-16
Nivå: D-uppsats i företagsekonomi 15 poäng
Författare: Tom Georgenson Anders Henriksson 820802 830220
Dragarbrunnsgatan 50 D Sysslomansgatan 25 75320 Uppsala 75314 Uppsala Handledare: Elving Gunnarson
Titel: Organisationsaspekter på Hans Persson bil
Problem: Vår hypotes är det finns ett särskilt sätt att arbeta på eller att det finns en anda inom koncernen och bland medarbetare. När nu ett utomstående företag som dessutom varit bitter konkurrent under många år tar över syret tror vi det finns en risk att en sådan anda kan kvävas eller att sättet att arbeta förändras.
Syfte: Syftet med vår studie är att genom en fallstudie undersöka hur maktstrukturen ser ut inom Hans Persson bil i Västerås, med ett fokus på beslutsfattande. Vi vill också undersöka om anställda värdesätter och känner en tillhörighet till varumärket Hans Persson.
Metod: Vi har gjort fyra intervjuer med anställda på olika positioner i Hans Persson bil. Vi har även genomfört en enkätundersökning bland tjugosju anställda.
Resultat: Vi har funnit att det finns en tydlig känsla av tillhörighet till Hans Persson bil.
De anställda utrycker sin stolthet och identifierar sig med Hans Persson bil. Det finns också unika aspekter i ledarskapet som skapat stor handlingsfrihet för de anställda där kunden sätts i centrum och egna initiativ är lika självklara som viktiga
Abstract
Date: 2008-04-16
Level: D-level thesisl 10 p. (Business Administration) Authors: Tom Georgenson Anders Henriksson 820802 830220
Dragarbrunnsgatan 50 D Sysslomansgatan 25 75320 Uppsala 75314 Uppsala Tutor: Elving Gunnarson
Title: Organizational aspects on Hans Persson bil
Problem: Our hypothesis is that there excists a special way of doinng things and also a special spirit among coworkers. We belive that when a new company that also is a long time competitior takes the control of Hans Persson there is a risk that this spirit or way of working disappears.
Purpose: The purpose is to see what the power structures looks like and whether employees at Hans Persson bil experience a strong bond and appreciate the brand of Hans Persson bil. This is made by conducting a case study at Hans Persson bil
Method: We have carried out four interwievs with people from differnt parts of the company.We have also made a questionnaire with twentyseven people from all of the organisation.
Result: We have discoverd that there is a unique feeling of belongingness among the employees and that the eployess also feel proud and identify themselves with Hans Persson bil. It also exists a certain way of leadership at Hans Persson bil were the eployees are not tied to rules and encouraged to make decissions of there own. The customer is allways in focus and it’s up to the employee to satisfy him.
1 Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Företagsbeskrivning ... 3
1.3 Syfte ... 5
1.4 Problem Diskussion ... 5
1.5 Frågeställningar: ... 5
1.6 Avgränsningar ... 6
1.7 Målgrupp ... 6
1.8 Disponering ... 6
2 Metod ... 8
2.1 Normativt eller deskriptivt syfte ... 8
2.2 Kvantitativ eller kvalitativ undersökningsmetod. ... 8
2.3 Datainsamling ... 9
2.4 Intervjuer ... 9
2.5 Intervjumetod ... 10
2.6 Intervjuguider ... 10
2.7 Enkät ... 10
2.8 Metod- och källkritik ... 11
2.8.1 Källkritik av litteratur ... 11
2.8.2 Reliabilitet ... 11
2.8.3 Validitet ... 12
2.8.4 Etiska aspekter ... 12
3 Teoretisk referensram ... 13
3.1 Organisationskulturella aspekter ... 13
3.2 Organisationskultur och framgång ... 14
3.3 Ledarskap och organisationskultur ... 17
4 Empiri ... 19
4.1 Intervjuer ... 19
Vi har genomfört 4 intervjuer med ledare och personal på Hans Persson bil. I urvalet av intervjupersoner har vi försökt få personer från olika avdelningar inom företaget... 19
4.1.1 Intervju med Sören Johansson VD Hans Persson bil: ... 19
4.1.2 Intervju med Jan Stoltz Kundmottagare: ... 22
4.1.3 Intervju med Mikael Sånglöv försäljningschef för Volvo och företagsbilar: .. 24
4.2 Enkäter ... 25
5 Resultat och Analys ... 31
5.1 Organisationsstruktur/Maktstruktur ... 31
5.2 Symboler och Historier ... 32
6 Slut diskussion ... 33
1 Inledning
I detta första kapitel, inledningen kommer vi att redogöra för bakgrunden till ämne vi valt för uppsatsen samt ge läsaren insikt i valet av ämne och företag. Därefter följer en avgränsning av ämnesområdet, en kort presentation av det valda företaget och en presentation av tidigare arbeten inom området. Slutligen beskriver vi syftet och problemformuleringen samt presenterar upplägget av uppsatsen.
1.1 Bakgrund
Intresset för att genomföra denna studie väcktes genom att en av oss tidigare varit anställd inom Bilia koncernen och därmed känt till att ett uppköp av den konkurrerande koncernen Hans Persson bil skett och fusionsarbetet var i full gång. Affären offentliggjordes och godkändes av konkurrensverket under 2007 och skrivande stund har Bilia tagit över Hans Persson bil och avbolagiserat koncernen för att konsolidera Hans Persson med Bilia koncernen.
Idén till att just genomföra en studie av organisationskulturen fick vi av en slump under en diskussion under en middag med Lennart Riddermark som driver en firma inom
ledarskapscoachning inom organisationskommunikation och samarbete. Vi hade tidigare funderat över tänkbara aspekter på olikheter som skulle kunna försvåra, eller som borde beaktas och tas till vara under fusionens genomförande. När vi fick förslaget om att undersöka huruvida en tydlig organisationskultur existerade och i sådana fall såg ut på Hans Persson bil kändes det som vi hittat ett intressant område för vår studie. Det visade sig dock när vi började fördjupa oss i begreppet organisationskultur att ämnet var allt annat en begränsat. En ständigt återkommande referens i den litteratur vi kom över i ämnet var Hofstede.
I takt med att intresset att studera organisationer vuxit under 1900 talets allt mer växande företagsflora och de senaste årtiondens globalisering har nya begrepp vuxit fram. När man idag talar om kulturen i och kring företagen används framförallt två begrepp, företagskultur och organisationskultur.
Hofstede använder som grund en definition av kultur från Edward Taylor. Den beskrivs där som:
… den komplexa helhet som innefattar kunskap, trosuppfattning, konst, moral, lagar, sedvänjor och alla andra förmågor och vanor som människor tillägnar sig i egenskap av samhällsmedborgare.1
Begreppen organisationskultur och företagskultur kan tillstor del definieras enligt Edward Taylors beskrivning, men de två begreppen berör inte kulturen på djupet utan fokuserar mer på sedvänjor och Normer.2
Även när det kommer till organisations och företagskultur saknas en enhetlig definition.
Bruzelius och Skärvad beskriver med utgångspunkt i Hofstede och Alvesson vad som kännetecknar en organisationskultur:
• Kulturen är holistisk, ett kollektivt fenomen. Kulturen är historisk bestämd.
• Antropologiska begrepp som seder och bruk ritualer och koder är viktiga för att kunna belysa kulturfenomen.
• Kulturen är socialt konstruerad, dvs. en i grunden mänsklig skapelse, och bärs upp av en grupp människor, vilka fungerar som ett kollektiv.
• Kulturen är ”mjuk” och genuint kvalitativ och är svår att mäta och klassificera
• Kulturen är svår att förändra.3
Alvesson skriver vidare att kultur synliggörs i yttre observerbara ting så kallade artefakter men handlar faktiskt om värderingar och föreställningar om dessa ting.
1 Hofstede 2005, s. 302
2 Bang 1999, s. 12
Kärnan i en organisations kultur ligger därmed i de gemensamma tankemönster, kunskaper, värderingar och erfarenheter som delas inom organisationen.4När vi läst lite mer inom ämnet fastnade vi för två aspekter inom organisationskulturen som vi ansåg åtkomliga inom Hans Persson bil. Den första aspekten är en blandning av organisations & maktstruktur och den andra symboler/historier. När vi i fortsättningen talar om våra organisationsaspekter är det dessa två vi syftar på.
1.2 Företagsbeskrivning
Hans Persson bil var Sveriges tredje största Volvo & Renaultåterförsäljare med en omsättning på 1,1 Miljarder och totalt 300 anställda. Koncernen finns på 8 orter i Västmanland och Dalarna. Historien började 1959 När Hans Persson blott 28 år gammal förvärvar
Volvoagenturen i Avesta och Hedemora. 1962 Fick Företaget sitt namn Hans Persson bil AB.
Agenturerna i Sala och Fagersta övertogs 1966 respektive 1969. Slutligen förvärvades agenturerna i Västerås, Köping och Hallstahammar året var 1972 och koncernen fick därmed det utseende den haft fram till uppköpet av Bilia personbilar AB 2007.5
Hans Persson bil har drivits av familjen Persson ända sedan starten 1959. Hans Persson var själv koncernchef fram till 1985 då hans son Åke Persson tog över posten. Även hans dotter Ulla Sandberg har varit involverad i ledningen av koncernen som ansvarig för
marknadskommunikationen och som VD för Fordförsäljningen. 6
Alla anläggningar inom Hans Persson koncernen är så kallade fullserviceanläggningar vilket innebär att man erbjuder Bilförsäljning, Verkstad och Reservdelar. I Västerås har man även en stor Plåt och skadeverkstad; en separat anläggning som säljer och servar Ford och
biluthyrning genom Hertz.7 Affärsidé:
Hans Persson Bil skall erbjuda ett utbud av produkter och tjänster, så att kundens totala bil-
4 Alvesson 2003, s. 3
5 Intervju med Sören Johansson 2007-12-03
6 ibid
7 Intervju med Sören Johansson 2007-12-03
behov tillgodoses. Agerandet skall präglas av sådan kvalitet så att kundens behov och förväntningar uppfylls och långvariga relationer byggs upp.8
Uppköparen:
Bilia personbilar AB är Nordens största Volvo & Renault återförsäljare. Koncernen är främst koncentrerad kring de tre storstadsregionerna Stockholm Göteborg och Malmö men finns även representerat i Skaraborg och nu även i hela Mälardalen. Koncernen är uppdelad i fyra affärsområden Bilia Öst, Väst, Syd och efter köpet av Hans Persson även Mälardalen.9
1.3 Syfte
Syftet med vår studie är att genom en fallstudie undersöka hur maktstrukturen ser ut inom Hans Persson bil i Västerås, med ett fokus på beslutsfattande. Vi vill också undersöka om anställda värdesätter och känner en tillhörighet till varumärket Hans Persson.
1.4 Problemdiskussion
Eftersom Hans Persson bil är ett familjeföretag som bedrivit sin verksamhet utan större påverkan av utomstående i över 40 års tid är vår hypotes att det finns ett särskilt sätt att arbeta på eller att det finns en anda inom koncernen och bland medarbetare. När nu ett utomstående företag som dessutom varit bitter konkurrent under många år tar över styret tror vi att det finns en risk att en sådan anda kan kvävas eller att sättet att arbeta förändras. Vi kommer i vår studie söka svar på följande frågor.
1.5 Frågeställningar:
• Hur ser beslutshierarkin ut i den dagliga verksamheten?
• Hur stora befogenheter har de anställda?
• Är namnet Hans Persson en viktig symbol för de anställda, finns det en särskild tillhörighet som stärks eller personifieras av denna symbol?
9 www.bilia.se
1.6 Avgränsningar
Vi har valt att avgränsa oss till Västeråsfilialen som är den största inom Hans Persson bil. Det är även här ledningen sitter och ekonomi och marknadsadministrationen funnits, alltså kan Västeråsfilialen ses som hjärtat i Hans Person koncernen. Vi kommer inte att göra några generaliseringar för resten av Hans Persson utan studien gäller för Hans Persson i Västerås enbart.
I dagsläget är Hans Person rent tekniskt integrerat i Bilia personbilar. Vissa administrativa funktioner har redan avlägsnats och centraliserats till Stockholm. Namnet finns kvar men samtliga filialer drivs som en del av Bilia personbilar. Vi kommer i vårt arbete att isolera Hans Persson bil till just Hans Persson bil och i största möjliga mån bortse från de förändringar som redan tagit sin början, eftersom vi i vår studie avser att undersöka organisationsaspekter på just Hans Persson bil.
1.7 Målgrupp
Målgruppen för denna studie är främst andra ekonomistudenter, men även anställda inom Bilia personbilar (Hans Person bil inräknat).
1.8 Disposition
Kapitel 1 inledning
Läsaren inleds till ämnet, företaget presenteras kort och problemdiskussion och syfte fastställs. Kapitlet innehåller även avgränsning och tidigare studier.
Kapitel 2 Metod
Kapitlet innehåller metodval, tillvägagångssätt och genomförande. Här diskuteras också källkritik och metodkritik.
Kapitel 3 Teoretisk referensram
Här ges läsaren mer ingående information i ämnet organisationskultur. Även den teoretiska modellen presenteras.
Kapitel 4 Empiri
Detta kapitel innehåller primärdata från de intervjuer vi genomfört i vår fallstudie.
Kapitel 5 Resultat och Analys
I detta kapitel redovisar vi resultatet av studien utifrån den problemdiskussion och de frågeställningar vi haft.
Kapitel 6 Slutdiskussion
Våra egna tankar om resultatet av fallstudien, här ger vi även förslag på fortsatt forskning.
2 Metod
I metoden avser vi beskriva tillvägagångssättet för insamling av data till uppsatsen. Vi förklarar också varför vi har valt nämnda handlingssätt och varför vi har valt bort övriga alternativ. Till sist beskriver vi hur källorna kritiskt granskats och de etiska aspekter vi tagit hänsyn till.
2.1 Normativt eller deskriptivt syfte
När man gör en studie som denna kan man välja att använda sig av två syften, nämligen normativt eller deskriptivt. Det normativa syftet grundar sig på att skapa en lösning eller förbättring. Genom ett deskriptivt syfte vill författaren åstadkomma en förklaring eller inblick i problemet.10
Vi har valt ett deskriptivt syfte för vår studie. Eftersom ett normativt syfte kräver mycket mer tid och omfattande kunskap. Med hjälp av våra respondenter vill vi skapa en bra insikt av problemområdet.
2.2 Kvantitativ eller kvalitativ undersökningsmetod.
För att få svar på vår frågeställning finns det enligt litteraturen flera olika metoder att
applicera på uppsatsen, beroende på inom vilket område och vilka fakta man söker. När man väljer metod måste man ta hänsyn till problemställning och syfte.11 De två största blocken talar om kvantitativ och kvalitativ undersökningsmetod. De kvantitativa metoderna grundar sig främst på enkäter och frågeformulär och passar ofta bäst till siffervärden. Den sägs vara mer objektiv och generell.12
10Alvesson & Sköldberg. s.42
11 Bryman & Bell. s. 40.
Vi valde att applicera ett deskriptivt syfte och använda oss av både kvalitativa och
kvantitativa metoder för att få både ett djup men även ett brett material. En kvalitativ metod grundar ofta sig på en mer djupgående intervju.13 Vi har även genomfört en kvantitativ undersökning i form av en enkät.
2.3 Datainsamling
För att hitta lämpliga data till uppsatsen har vi sökt igenom informations- och
biblioteksdatabaser. Eftersom ämnet är brett fanns det mycket information att gå igenom.
Frekventa Sökord som vi använde var organisationskultur, företagskultur och fusioner. Vi har tagit del av både primärdata och sekundärdata.
Primärdata är information som samlats in direkt från källan.14 Primärdata som vi använder är främst grundad på de intervjuer vi genomfört. Då ämnet är allmänt känt, ger detta oss en fördel då respondenterna är insatta och berörda av ämnet.
Då det ständigt sker en debatt kring vårt problemområde går det att finna mycket data i de dagliga tidskrifterna och på Internet. Det är främst denna typ av sekundärdata vi tagit del av.
Den litteratur vi behandlat har främst varit i form av sekundärlitteratur såsom böcker och tidningsartiklar. Vi har även tagit del av tidigare publicerade kandidat- och magisteruppsatser och forskningsartiklar.
2.4 Intervjuer
Målet med intervjuerna var att skapa en bild av respondenternas syn på våra valda
organisationsaspekter på Hans Persson bil. För att möjliggöra detta valde vi att genomföra semistrukturerade intervjuer15. Nackdelen med denna metod kan vara att jämförbarheten i svaren kan minska något. Dock vägs det upp med mer djupgående svar och ger mer utrymme för respondenterna. Men att inte ha någon struktur alls var aldrig ett alternativ, då vi ville ha övergripande kontroll over intervjuerna.
13 Bryman & Bell. s. 40.
14Patel. s. 65.
15 Bryman & Bell. s. 363.
2.5 Intervjumetod
Vi började med att kontakta VD för att få råd om vilka personer som skulle vara intressantast att träffa. Innan intervjuerna såg vi till att vara noga pålästa om Hans Persson bil.
Totalt genomfördes fyra längre intervjuer på ca: en och en halv timme vardera.
Intervjurespondenterna sträckte sig mellan ledning och medarbetare. Utöver detta gjorde vi mindre och korta intervjuer med ett flertal anställda. Respondenterna var av båda kön.
Alla intervjuer har antecknats av oss båda. Vi är medvetna om att de tolkningar vi har gjort kan ha färgat resultatet. Detta har vi dock försökt att minska i största mån t.ex. genom att läsa respondentens kroppsspråk och ansiktsuttryck, dessutom spelades alla fyra längre
intervjutillfällena in med diktafon.
2.6 Intervjuguider
Vi valde som tidigare nämnts att genomföra semistrukturerade intervjuer, alltså en förutbestämd intervjuguide med ett antal frågor. Frågorna har en öppen natur som ger utrymme för utsvävningar i svaren. Frågorna behövs nödvändigtvis inte ställas i bestämd ordningsföljd utan ställs efter vad som känns naturligt.16
Vid varje intervjutillfälle började vi med en kort presentation om ämnet och vad vi har för syfte med vår studie. Detta gav oss en mjuk och naturlig övergång till frågorna.
2.7 Enkät
Enkäten innehöll tio frågor som respondenterna fick ta ställning
till.Varje fråga består av två motsatser som är så olika varandra som möjligt
Respondenterna svarade på frågorna genom att markera på en skala var man ansåg befinna sig. Genom att ringa in en etta anser respondenten att påståendet till vänster stämmer helt
överens och genom att ringa in en femma påståendet till höger. Stämmer påståendet väl in men inte helt ringas tvåa in för det vänstra påståendet och fyra för det högra.
Svaren presenteras i stapel diagram för varje motsatspåstående.
Siffrorna i stapeln till varje fråga visar svarsfrekvensen hos de 27 respondenterna och presenteras i varje diagram.
2.8 Metod- och källkritik
För att den information som ligger till grund för vår studie aktuell och relevant har vi hela tiden använt oss av den senast publicerade informationen. Många artiklar som vi tagit del av är skrivna med ett argumenterande språk och kan lätt vara färgade. Detta har vi hela tiden haft i åtanke genom ett kritiskt ställningstagande.
2.8.1 Källkritik av litteratur
Litteraturen bör främst granskas utifrån de som författat källan. Det är författarens fackliga kunskap och spetskompetens som avgör hur materialet presenteras.17 Vi har under hela studiens lopp varit kritiskt granskande av den litteratur vi tagit del av, då författarna kan vara påverkade och nyanserade av sina mål eller uppdragsgivare och subjektiviteten kan därför bli uppenbar. Det är främst välrenommerade författare med hög kompetens inom sina
ämnesområde som vi använder oss av i vår referensram. På liknande sätt har vi tagit ställning mot övriga källor och varit mycket försiktiga att använda oss av direkta åsikter i
referensramen.
2.8.2 Reliabilitet
Det vi har gjort för att kunna öka reliabiliteten var att ta hänsyn till intervjuareffekten. Alltså faktorer och omständigheter som under intervjun kan påverka svaren.18 Vi har t.ex. alltid ställt frågorna på ett konsekvent sätt och inte försökt att leda respondenten in på något spår.
17 Jacobsen. s. 210.
18 Jacobsen. s. 270-271.
Vi har även tagit hänsyn till kontexteffekten, i enlighet med den forskning som talar för att respondenter har lätt för att ändra sitt beteende efter den omgivning de är i.19 Med detta i åtanke genomförde vi alla intervjuer på Hans Persson bil där respondenten kände sig trygg och bekväm.
2.8.3 Validitet
För att validiteten ska var så god som möjligt har vi lagt storvikt på att formulera
intervjuguiden på bästa sätt. För att ytterligare minska risken för missförstånd började vi varje intervjutillfälle med att förklara för respondenten vad vi avsåg med vissa formuleringar. Allt för att undvika misstolkningar om vad vi önskar undersöka.
2.8.4 Etiska aspekter
Vi har under studiens fortskridande kontinuerligt gjort etiska avvägningar. Vi har hela tiden behandlat de respondenter med respekt och ödmjukhet. Från första kontakt har vi varit ärliga med vad vi haft för intentioner med intervjun. Vi har varit tydliga med att tala om att det bara var vi som skulle ta del av de bandinspelningar som gjordes. Vi har talat om för alla
inblandade parter att uppsatsen kommer vara tillgänglig i elektronisk form vid studiens slut.
3 Teoretisk referensram
I det här kapitlet redogör vi för vilken teori vi valt att behandla i uppsatsen. Som vi tidigare nämnt har vi valt ut två organisations aspekter som vi anser kontrollerbara i omfattning och som vi tror oss kunna finna exempel på. Slutligen presenterar vi organisationskultur utifrån framgång och ledarskap.
3.1 Organisationskulturella aspekter
Det kulturella nätet är en modell som förekommer i många men väldigt liknande former i litteraturen inom ämnet organisationskultur. Modellen används för att skapa och täcka en bred förståelse för organisationens samlade kultur dels genom intervjuer. dels genom att studera de dagliga aktiviteterna och integrationen mellan anställda. För att få förståelse bör fokus ligga på att samtala med människor i organisationen istället för att försöka läsa sig till kulturen.
Genom intervjuer som utformas så att varje aspekt av nätet täcks får man grepp om den samlade organisationskulturen.20
Modellen består av 6 aspekter:
• Rutiner och Ritualer
• Organisationsstruktur
• Maktstruktur
• Symboler och historier
• Kontroll och belöningssystem
• Medarbetarskap
Av de 6 aspekter som presenterats ovan har vi valt att jobba med en sammanslagning av maktstruktur och organisationsstruktur och med aspekten symboler/historier.
20 Johnsson Scholes & Wittington 2005, sid.201
Organisationsstruktur:
Den här aspekten av organisationskulturen speglar till stor del maktstrukturen och
understryker viktiga förbindelser både de formella och de informella. I denna aspekt ingår även på hur personalen samarbetar och kommunicerar med varandra och med ledningen.
Viktiga faktorer är trivsel arbetsklimat.21
Maktstruktur:
Maktstrukturen tar tid att bygga upp. Den är beroende och formas av de hierarkiska skikten som delar upp makten. Maktstrukturen genomsyrar hela organisationskulturen, men det finns även andra faktorer som kan påverka och ge upphov till makt.22
Symboler och Historier:
Historier har förmågan att befästa den nuvarande och historiska kultur som präglat
organisationen. Historier sprids i den dagliga kommunikationen mellan anställda i olika skikt i organisationen. Historierna innehåller ofta framgång, motgång eller hjältar samt badgays som avviker från vad som anses vara normalt i organisationen. Historierna har en förmåga att legalisera viss typ av beteende. Symboler utgörs av logotyper, titlar, lokaler och andra
konkreta företräden som visualiserar organisationens existens och skapar särskild tillhörighet.
Inom symbolernas område innefattas även språket och terminologin som används av anställda.23
3.2 Organisationskultur och framgång
En stark kultur har en tydlig effekt på individer och deras effektivitet, en stark
organisationskultur kan t.o.m. ha större betydelse för företagets effektivitet än strategi,
organisationsform, styrsystem, finansiella verktyg etc. Men det räcker inte med att ha en stark organisationskultur det kan både extremt framgångsrika och mindre framgångsrika
21 Ibid
22 Ibid
organisationer ha. Det viktiga är att kulturen stödjer och driver organisationen framåt i rätt riktning.24Det finns en risk att framgång skapar ett invant mönster och stark tro på att sättet man jobbar på är det enda rätta. I en sådan situation försvinner uppmuntran och motivation till nödvändiga förändringar och organisationen kan lida av att vara alltför konservativ.25
En stark verksamhetsstödjande organisationskultur leder till framgång genom målfokusering, motivation och struktur. Vinsten i att ha en stark målfokusering ligger i att medarbetarna blir självgående men ända med fokusering på organisationens uppgift och mål. Eftersom
medarbetarna blir självgående slipper ledningen lägga extra tid och pengar på att driva på och skapa entusiasm hos de anställda. Motivation uppstår då medlemmarna i en organisation identifierar sig med organisationens värderingar och trivs med sitt arbete. För att skapa motivation måste organisationen ta till vara på sina anställda. Genom belöningar och
möjlighet att delta i beslutsfattandet stärks motivationen vilket leder till bättre arbetsinsatser.
En stark organisationskultur skapar också en struktur som avgränsar och styr anställdas handlingar i enlighet med organisationens mål. Vid en tydlig struktur minskar behovet av direkt övervakning och styrning.26
Företag med serviceinriktad verksamhet har oftast störst behov av en stark kultur. I en studie av Richard Normann inriktad på serviceföretag presenteras ett antal viktiga element i
framgångsrika organisationskulturer
• Orientering mot kvalitet och excellens. Företagen är skickliga på att få ut det mesta av sina medarbetare.
• Kundorientering. Kundorienterade företag utgår från att interaktionen med kund är bland de viktigaste aktiviteterna i ett företag.
• Investering i humankapital. I dessa företag är människan både kunden och medarbetarna mycket viktiga.
• Litet är vackert i stor skala. Med detta avses att goda serviceorganisationer är både centraliserade decentraliserade. Vissa handlingar kan vara rigoröst specificerade, medan andra kan utföras med stora personliga frihetsgrader.
24 Bruzeliuz mfl 2004, s.330
25 Alvesson 2002, s.54
26 Bruzelius mfl 2004, s331
Stark fokusering med breda perspektiv, som initierar och fokuserar prioriterade marknadssegment, samtidigt som de släpper in intryck även från andra segment och andra delar av omvärlden.
Många forskare är överens om att en organisationskultur är av stor betydelse för
förnyelseförmåga och långsiktiga resultat. Det svåra är att sätta fingret på vad som är en bra kultur, men klart är att en bra organisationskultur skapar öppenhet, ödmjuka och inlärningsvilliga medarbetare. En bra kultur skapar också uthållighet så öppenheten leder till anpassning till yttre och inre förutsättningar.27
3.3 Ledarskap och organisationskultur
För att kunna förstå den kulturella aspekten på ledarskap är det av vikt att förstå att det finns skillnader i hur ledarskap tolkas och i hur ledarskapet utförs. Det är farligt att fastslå en bestämd definition av ledarskap, det intressanta är istället vem och vad anställda anser leder dem, hur anställda reagerar på ledarskapet och varför de reagerar som de gör. Man kan finna metaforer för hur anställda anser att deras ledare agerar; som en visionär eller som en kapten eller mer coachande.28 En behöver inte utesluta den andra. John p Kotter som så många andra gör en gränsdragning mellan ledare och chefer. Som han ser det finns tydliga skillnader mellan att vara chef eller ansvara för något och att verkligen leda nedan följer tre citat som tydliggör skillnaden mellan de två:
“Management is about coping with complexity. Leadership, by contrast,
is about coping with change.
The leader align people versus The manager who is organizing and staffing
The idea of getting people moving in the same direction appears to be an organizational
problem. But what executives need to do is not organize people but align them”.29
Båda typerna av ledarskap påverkas av kulturen och hjälper till att föda kulturen. En chef stärker t.ex. kulturen kring regler och kontroll. En ledare å andra sidan har samma effekt fast på kulturella aspekter som rör väsentliga organisatoriska mål och idéer, ledaren påverkar folks medvetande och värderingar.
Men det är inte bara ledaren som sätter sin prägel på kulturen präglar också ledare i
organisationen. Väldig sällan börjar ett ledarskap i en nollställd kulturell kontext, det finns
28 Alvesson 2002, s.115
29 John P Kotter “What leaders really do”. 2001
oftast redan en befintlig kultur och den kommer att prägla hur ledaren växer fram i organisationen eller vilken genomslagskraft ledarskapet får.
Befordringar är en faktor som påverkar hur ledaren utvecklas. För att få uppskattning och möjlighet till befordran krävs att normer och idéer följs. Ledaren blir en bärare av gällande kultur snarare än någon som avviker från den. Men det kan finnas extremsituationer där en reformering kan äga rum. Det kan t.ex. vara när organisationer grundas, eller vid stora kriser där ett antal nyckelpersoner ersätts samtidigt. Men även i normala fall kan en ledare reformera organisationskulturen trots att det är en komplex och tidskrävande process.
Man bör ha i åtanke att även toppledarna i en organisation är ömsesidigt knutna till kulturen, Det går inte att som toppledare se sig som någon som står utanför kulturen med förmågan att styra kulturen i den riktning han eller hon önskar. Eftersom ledarskapet i sig är ett kulturellt fenomen tolkas allt beteende av organisationen, om beteendet inte tolkas som meningsfullt kommer det leda till förvirring, motstånd eller att ledaren tappar sin legitimitet.30 Även om det idag talas mycket om karismatiska ledare som kan förändra en hel organisations synsätt och beteende är det inom affärsvärlden ganska ovanligt att hitta konkreta fall där det verkligen är kulturen som har förändrats.
4 Empiri
I detta avsnitt presenteras primärdata i form av fyra interjuver som genomförts på Hans Persson bil i Västerås. Intervjuerna presenteras löpande så som samtalet fortgick. Vissa frågor besvarades i samband med att andra frågor ställs, därför följer inte ordningen intervjumallen exakt.
4.1 Intervjuer
Vi har genomfört 4 intervjuer med ledare och personal på Hans Persson bil. I urvalet av intervjupersoner har vi försökt få personer från olika avdelningar inom företaget
.
4.1.1 Intervju med Sören Johansson VD Hans Persson bil:
Sören Johansson har arbetat på Hans Persson bil i tjugo år varav nitton har varit som VD. Han arbetade tidigare på ABB som produktionsansvarig och senare som informations och
utbildningsansvarig.
När Sören börjar beskriva vad som är unikt med Hans Persson bil går han långt tillbaka. Han börjar beskriva hur de olika filialerna byggdes upp och vilken roll Hans Persson haft på organisationens utformande. Under Hans Perssons tid fanns en uppdelning med väldigt starka och dominerande funktionschefer varje funktion; försäljning, verkstad och bildelar hade centrala chefer som styrde över varje funktion på alla anläggningar.
Ovanför funktionscheferna satt Hans Persson som VD. Problemet var att Hans Persson själv inte var intresserad av att leda utan hade en passiv roll. Detta resulterade i att
funktionscheferna fick väldigt stor makt inom sina respektive områden och någon gemensam styrning fanns ej. Funktionscheferna fick obegränsad makt inom sitt område och styrde riktningen helt oberoende av varandra, även undercheferna på respektive filial fick samma beteende.
Som Sören beskriver det byggdes starka väggar upp mellan de tre funktionerna, och nåde den som gick in på någon annans revir. Det fanns också en tydlig inbördes statushierarki mellan de tre funktionerna, där Bilförsäljningen var ohotad nummer ett följt av verkstaden och sist bildelar. Sören beskriver vidare, eftersom man hade ett sådant starkt varumärke i Volvo och en situation där det fanns mer efterfrågan än tillgång uppstod en organisation som präglades av brist på kundtänk.
Eftersom Hans Persson själv var en svag ledare och lät detta beteende fortgå fick
organisationen ett inlärt beteende. Det beteende som försäljningschefen hade influerade hans anställda och verkstadschefen influerade sina anställda o.s.v.
I samband med att Sören blev anställd började arbetet med att övervinna det beteende som tyngde organisationen. En åtgärd var att flytta på eller lyfta bort vissa chefer som ej var
samarbetsvilliga. Trots att man gjorde sådana åtgärder fanns beteendet kvar under lång tid, det satt i väggarna. Sören talar om ankare. Folk som inte vill släppa taget utan vill ha kvar det gamla synsättet. Sådana personer finns kvar än idag dock inte på ledarpositioner. Men som Sören säger har man kontroll och vet om att dessa personer kan ha ett lite annorlunda synsätt på vissa saker, men de gör inte sin stämma hörd särskilt ofta.
Ett annat problem som Sören sett var när Hans barn Åke och Ulla tog över styret. Helt plötsligt var det två ägare, två generaler. Det svåra var att få en tydlig struktur och avgränsa vem som bestämde vad. Ofta hade både åsikter i viktiga frågor vilket resulterade i förvirring och otydlighet hos anställda. Eftersom båda var lika stora ägare hade de stor makt i
personalens ögon och det som ägaren sa var lag. Här hamnade även Sören stundtals i kläm.
Trots att han som VD kunde ta beslut kunde Åke eller Ulla uttrycka en önskan om något annat vilket förstörde legitimiteten i Sörens beslut.
Som Sören ser det är detta ett dilemma med ett privat ägda företag, och dilemmat blev extra stort med två ägare. Problemet löstes under de sista åren genom att Ulla fick en fristående position som VD för Ford sektionen. Men efter några år ville hon tillbaka in i Hans
Perssonkoncernen på ledande nivå. Sören har en klar uppfattning om att det är en av de tyngre faktorerna bakom försäljningen till Bilia. Annars nämner Sören flera positiva faktorer med att Hans Persson varit ett familjeföretag. Bland annat pekar han på att det skapats en starkare vi
det dagliga arbetet vilket leder till större gemenskap och förståelse för beslut, förutsatt att de är tydliga.
Sören har också en annan förklaring till varför anställda har känt stark tillhörighet till Hans Persson, nämligen den unika situation som rått inom bilbranschen med tydliga områden som avgränsat konkurrenter. Den har gjort att olika Volvo firmor haft egna verksamhetsområden. I Hans Perssons fall har man varit ensam herre på täppan i hela Västmanland och Dalarna, det har blivit som ett territorium och stärkt känslan att här är Vi och våra kunder därute är Dom andra (andra Volvohandlare t.ex. Bilia Eskilstuna)
Att just arbeta med tydliga mål och få bred uppslutning kring målen tycker Sören
kännetecknar ledarskapet på Hans Persson. Även vi känslan är viktig och några murar ska inte existera, ledare i organisationen ska vara villiga att samarbeta även över ansvarsgränser. Hans Persson har fortfarande en uppdelning med chefer för de tre funktionerna på varje filial och en platschef. Platschefen fungerar som processbärare och funktionscheferna har resultat och budgetansvar. Sören själv ser sig som den som möjliggör resultat och mål, han ansvarar för att systemen fungerar, att organisationen mår väl och att störningar tas bort.
Som Sören ser det finns inga akuta brister i ledarskapet i dagsläget. Men det handlar om att hela tiden understöda och utveckla sina chefer. Det är svårt att bara ha chefer som ligger på topp hela tiden. Bland annat försöker man hålla koll på var chefen befinner sig utifrån en motivations- och prestationsstege. Om en chef är understimulerad försöker man ge honom nya ansvarsområden eller befordran.
Sören berättar också att vissa chefer fungerar bra med informella ledare som stöd men den dag den personen försvinner rasar också ledarskapet ihop. När det gäller kontakten mellan ledare och medarbetare tycker Sören att klimatet är bra. Vi har alltid haft en öppen
kommunikation även mellan filialerna och jag får dagligen samtal från medarbetare som har synpunkter på verksamheten. Om man tror att det går att styra företaget från sitt rum har man hamnat helt fel , det är på golvet slaget står och är man som ledare inte med ute i
verksamheten är slaget förlorat avslutar Sören.
Sören ser ett gott ledarskap som en av de viktigaste faktorerna för att skapa motivation och engagemang bland personalen, vilket i förlängningen leder till ett väl utfört arbete. Han talar
även om vikten med informella ledare och pådrivare som förstår vikten av att jobba utifrån kundens behov och situation. Han har ett exempel på en filial som under en tid lidit av otydligt ledarskap och svag styrning. Här har ändå verksamheten fungerat bra tack vare ett informellt ledande från flera personer mot kundengagemang och fokus på kundnöjdhet.
Sören har en önskan om att handlingsutrymmet ska vara en stor spelplan där medarbetaren känner att det finns potential för utveckling. Men det är beroende av ledarskapet och något som man försöker utveckla hela tiden.
4.1.2 Intervju med Jan Stoltz Kundmottagare:
Jan Har arbetat på Hans Persson i tio år. Han har ingen fordonsutbildning utan gick ekonomisk linje på gymnasiet och hamnade i fordonsbranschen av en slump. Idag är han kundmottagare på Renault verkstaden och fungerar även som coach över alla Renault mekaniker.
Jan säger att han hört talas om Hans Persson genom andra anställda, det som sägs är att han var hederlig och väldigt mån om sin personal. Han säger även att folk talar om en familjär stämning, något som han tycker finns än idag.
Jan säger att man inom Hans Persson vill kunna göra allt för kunden, man får aldrig stå handfallen. Det är bättre att göra någonting fel än inget alls. Det är något som kännetecknar företaget säger Jan. Att ha en fullserviceanläggning och kunna erbjuda kunden nya lösningar.
När man byggde sin nya tvättanläggning var det för att kunden skulle slippa åka någon annan stans. Man tittar hela tiden på konkurrenterna och försöker erbjuda något mer, fylla upp de luckor som finns i utbudet. Återigen berättar Jan om tvätten som var en
mångmiljoninvestering den är unik och kan tvätta 4 bilar åt gången på löpande band. Man var också en av de första Volvo handlarna som erbjöd däckhotell. Vi kände att vi hela tiden låg ett steg före i konkurrensen mot framförallt Bilia. När tvätten var färdig var den som en symbol för att vi inte skulle vika ned oss mot Bilia utan fortsätta slåss, det var orden från Åke
Persson. När sedan beslutet att sälja kom något halvår senare blev många väldigt besvikna och
tror är unikt. Kunder säger ofta att det känns som en väldigt liten och jordnära organisation.
Många har även uttryckt en oro för att den atmosfären ska försvinna.
Jan tycker att det viktigaste med en god ledare är egenskapen att lyssna och känna av stämningen hos de anställda. Han vill ha en ledare som ställer upp i ur och skur, någon som man kan prata med oavsett problem eller åsikter. På det sättet får man respekt för den ledare man har, och det som ledaren förmedlar får fäste. Jan tycker att hans ledare lever upp till den beskrivningen. Det som skulle kunna vara bättre är informationen. Jan säger att all
information inte går fram och ibland sker förändringar utan att han vetat om det i förväg.
Jan trivs mycket bra på sitt arbete. Han har en stor del av sina vänner här. Han säger att han har svårt att se sig jobba någon annanstans. Det är väldigt högt i tak och en god
kommunikation med ledningen både vad det gäller ris och ros. Samarbetet mellan avdelningarna fungerar också bra. Tidigare har det varit murar mellan olika avdelningar främst mot bilförsäljningen. Men idag är revirtänkandet borta. Jan tycker att trots många nivåer i ledarskapet är det snabba puckar vid beslut. Mycket tack vare att man ges stor frihet att fatta egna beslut under ansvar förstås. Han kan exempelvis belöna sina medarbetare om de gjort något extra bra eller ställt upp för företaget utöver vanliga arbetsuppgifter.
Intervju med Birgitta Ståhl Leveransadministratör
Birgitta har jobbat inom Hans Persson koncernen i 19 år med olika typer av administrativa tjänster. Birgitta har själv träffat Hans Persson, enligt henne var han en person som brydde sig om alla anställda och ofta gick runt och pratade med medarbetarna. Hon tror att det har smittat av sig och skapat den familjära stämning som finns än idag. Alla ställer upp för varandra och många av oss har jobbat länge inom Hans Persson och känner nog lite att vi tillhör en familj och Hans Persson betyder mycket för oss.
Birgitta berättar att hon upplever att företaget har ett gott rykte och att hon ofta får höra positiva kommentarer ifrån kunder. Nu när det spridit sig att Hans Persson har blivit uppköpt av Bilia är det många kunder som uttryckt sin oro över att saker ska försämras, men Birgitta tror inte att det kommer bli negativt utan tvärtom ser hon positivt på uppköpet.
Förhoppningsvis kan det innebära bättre resurser och möjlighet att stärka konkurrensen och pressa priserna.
Birgitta anser att det alltid funnits en öppen kommunikation mellan chefer och medarbetare och medarbetare sinsemellan också. Det har alltid varit nära till både ris och ros, folk är inte rädda för att uttrycka sina meningar.
När det kommer till själva ledarskapet har hon ibland saknat ett tydligt heterogent ledarskap.
Hon vill gärna ha en chef som tar tag i viktiga frågor och som vågar fatta viktiga beslut, gärna peka med hela handen. Det har ibland funnits en saknad av en stark ledare en tydlig ledare, visst är det även positivt att anställda haft möjlighet att ta mycket egna beslut men ibland behövs en ledare som kontrollerar och ger feedback och coachning.
Hon tycker att det är en ganska hög organisation med många chefsnivåer men detta till trots är det inte några problem att få kontakt med ledare eller långa vägar innan beslut tas. Birgitta avslutar med att säga att hennes situation är lite unik eftersom leveransavdelningen är som en sidostab utan och ligger inte direkt under någon enskilds ansvarsområde.
4.1.3 Intervju med Michael Sånglöv Försäljningschef för Volvo och företagsbilar:
Michael Sånglöv har jobbat på Hans Persson i 17. Han började som vanlig försäljare och avancerade först till försäljningschef för Företagsbilar, idag är han försäljningschef för alla Volvobilar.
Michael tycker att det som kännetecknar Hans Persson är litenheten i det stora företaget. Han tror att man har väldigt bra kundfokus. Det märks, kunder känner en nära relation till företaget och är väldigt trogna Hans Persson. Eftersom Hans Persson lämnade företaget för så länge sedan har Michael svårt att säga hur stor påverkan han haft på dagens kultur. Men helt klart är att närvaron av hans barn varit viktig för att stärka tron på organisationen Hans Persson Folk känner att det finns en själ och något unikt med företaget, och detta stärks av att ägarna själva varit delaktiga i organisationen med stort engagemang.
Michael säger att det starka kundfokuset är en faktor som påverkar ledarskapet. Man har dels det vanliga ledarskapet med respektive ansvarsområden. Sedan har men en ledning där man jobbar med olika rör. Ett rör är Renault, ett annat är nya Volvo och ett tredje är begagnade
försäljning, leveransadministration och verkstad inom rören. På så sätt kan man effektivisera och säkerställa att ingenting missas p.g.a. dålig kommunikation.
Michael ser sin roll som utbildande och stöttande. Han menar att eftersom han sitter med en viss erfarenhet ska han förmedla den. Han tror att den mest bidragande faktorn till trivsel är förtroende. En anställd måste ha förtroende och våga ha en öppen dialog med Michael oavsett vad det gäller. En brist i ledarskapet på Hans Persson är gränsdragningen. Det finns områden där ansvar går i varandra t.ex. kan det vara svårt att skilja på VD:n och platschefens roll i vissa sammanhang.
Michael tycker att kommunikationen med medarbetare fungerar bra. Det han har märkt av sedan han fick en chefsroll är att man missar en del snack som man deltog i som försäljare.
Han tror det beror på att han inte deltar i själva säljprocessen som han gjorde tidigare. Det beror också på tidsbrist. Som ledare har man ett mycket större ansvarsområde och fler personer att svara inför.
Företaget har tydliga hierarkiska nivåer i organisationsstrukturen med VD högst upp, under honom platschef, därunder verkstadschef, försäljningschef och bildelschef. Mellan VD och platschef finns också en marknadschef och en Servicemarknadschef. Dessa chefer har inte bara ansvar i Västerås utan övergripande ansvar för hela koncernen inom respektive område.
Det finns tydliga strategier för verksamheten och policys som förmedlas från marknadschefen för Michaels del. Anställda har stor handlingsfrihet och det är aldrig någon enskilds fel om ett problem uppstår. Det viktigaste är att en god kund relation uppehålls även om det krävs att personal tvingas gå utanför ramarna. Därför uppmuntras självständiga beslut och egna initiativ.
4.2 Enkäter
Vi har även genomfört en enkätundersökning som besvarades av 27 respondenter. Även i enkätundersökningen har vi vänt oss till olika kategorier av anställda exempelvis
verkstadspersonal, lagerpersonal och bilförsäljare.
Enkäten innehöll 10 frågor som respondenterna fick ta ställning
till.Varje fråga består av två motsatser som är så olika varandra som möjligt
Respondenterna svarade på frågorna genom att markera på en skala var man ansåg befinna sig. Genom att ringa in en etta anser respondenten att påståendet till vänster stämmer helt överens och genom att ringa in en femma påståendet till höger. Stämmer påståendet väl in men inte helt ringas tvåa in för det vänstra påståendet och fyra för det högra.
Svaren presenteras i stapel diagram för varje motsatspåstående.
Siffrorna i stapeln till varje fråga visar svarsfrekvensen hos de 27 respondenterna och presenteras i varje diagram.
Här följer en sammanställning av de enkätsvar som samlats in:
I mitt arbete…
4
8
7
3
5
1 2 3 4 5
Svarsfrekvens
….fattas viktiga beslut av individen …fattas viktiga beslut i grupp
…..är jag styrd av regler …har jag mycket frihet
. …läggs tonvikten på att möta kundens krav …är man inte kundorienterad
…håller man hårt på principer, speciella rutiner …är det viktigast att uppnå resultat
…är resultatet viktigare än tillvägagångssättet …är procedurerna och reglerna viktigast att följa
…finns det en tydlig maktstruktur …finns en avsaknad av maktstruktur
… identifierar jag mig med företaget …identifierar jag mig med mitt eget arbete
…upplever jag att kunderna värdesätter Hans Persson bil som varumärke …får jag ofta negativ respons från kunder om Hans Persson bil
…finns en stark sammanhållning bland medarbetare …. Sköter varje individ sitt
identifierar jag mig med Hans Persson bil …identifierar jag mig med Volvohandeln i stort
5 Resultat och Analys
Här presenteras resultatet av undersökningarna och en analys utvecklas. Resultatet och analysen grundar sig på teorin och den primärdata som tidigare presenterats.
5.1 Organisationsstruktur/Maktstruktur
Det som är slående när man tittar på organisationsstrukturen är att det finns mycket utrymme för egna handlingar och initiativ. Det finns en uttalad policy; det är bättre att göra någonting med risk för att det blir fel än bara stå handfallen, alltså våga ta egna initiativ. Som Sören säger så vill man att en person ska ha en stor spelplan och känna att den spelplanen går att utveckla när man växer i sin roll. Resonemanget känns igen i de intervjuer som vi genomfört där samtliga respondenter anser sig ha stort handlingsutrymme och vågar ta egna beslut. Även enkäten som genomförts visar tydligt att det finns fokus på att tillfredställa kunden och att regler och rutiner är sekundära när det kommer till att uppnå resultat. Det finns en tydlig majoritet som känner att dem har stor frihet i sitt arbete vilket själklart hänger samman med den policy som vi fått uttalad i intervjun med Sören Johansson att anställda ska ha en stor spelplan och uppmuntras till egna initiativ.
Som vi fått reda på har Hans Persson haft en situation med svagt styre från toppen som resulterat i en spretig organisation med tydliga väggar mellan avdelningar. Denna situation har man övervunnit genom omstruktureringar och nyanställningar. Utifrån svaren vi fått märker man att det än dag finns vissa oklarheter kring ledarskapet bland annat finns en uttryckt förvirring inom vissa ansvarsområden. Det är svårt att säga vad som händer när ägarna försvunnit ur bilden då dessa verkar ha varit en bidragande faktor till dubbla budskap och oklarheter kring beslut. Det är inte bara oklarheter kring ansvarsfördelning på toppen som nämns. Det finns även en önskan om lite handfastare styre; någon som pekar med hela handen i vissa situationer för att tydliggöra vad som verkligen ska ske. På frågan om viktiga beslut tas av individer eller i grupp blev resultatet ganska utspritt det kan bero på att frågan kan tolkas på olika sätt utifrån vad som anses som viktiga beslut. Det kan även vara så att svaret ger uttryck för att det finns viss otydlighet i ledarskapet och att det i vissa situationer saknas en
stark och tydlig ledare. Som både Birgitta Ståhl och Michael Sånglöv nämner finns det ibland oklarheter vem som egentligen beslutar eller ansvarar för ett område. Birgitta nämner även uttryckligen att hon skulle vilja ha ett tydligare styre. I enkäten ställdes frågan om det finns en tydlig maktstruktur eller ej. Även här var resultatet utspritt utan något tydligt svar vilket styrker att det råder viss förvirring om ansvarsområden och hierarkiska nivåer i
organisationen. Både Jan och Birgitta talar om att det visserligen är en långt ifrån platt organisation men att det ändå alltid är nära till beslut när det väl behövs. Dialogen mellan anställda och ledningen fungerar smidigt. Trots att det finns en hög hierarki går besluten fort och det är aldrig svårt att få kontakt med en chef oavsett nivå.
5.2 Symboler och Historier
När vi bestämde oss för att göra arbetet hade vi en tro att Hans Persson skulle ha en stark knytning till sin grundare vilket brukar vara vanlig i ägarledda företag. Men som det ser ut på Hans Persson idag är det inte så många som ens träffat Hans Persson. Trots det har vi funnit att det finns en stark tillhörighet till Hans Persson bil. De anställda verkar vara väldigt måna och stolta över sitt företag. Vi skulle vilja säga att själva namnet Hans Persson är en viktig symbol för de anställda. Det uttrycks också av samtliga intervjurespondenter att företaget har en väldigt familjär stämning och känns mycket mindre än vad det faktiskt är. Eftersom man haft ägarna verksamma inom företaget har det resulterat i en stark sammanhållning och Vikänsla som man uttrycker det. Vi tror också att det faktum att företaget funnits så länge oberört och utan någon direkt påverkan utifrån bidragit till en slags historia som sitter i medvetandet hos personalen. I vår enkätundersökning har vi ställt frågor kring tillhörigheten till Hans Persson bil. Det är svårt att visa att namnet Hans Persson skulle vara en bidragande faktor till tillhörigheten eller den familjära stämningen. Men att en sådan tillhörighet finns råder det inget tvivel om, en klart övervägande del av de anställda anser att tillhörigheten är dominerande framför individen. Det står också klart ett anställda identifierar sig med företaget och ofta upplever positiv respons om Hans Persson, vilket så klart stärker deras stolthet och tilltro till företaget de arbetar på.
6 Slut diskussion
Utifrån vår undersökning kan vi dra slutsatsen att anställda upplever en viss otydlighet i ledarskapet och oklarhet i ansvarsområden som en följd av en organisation bestående av många hierarkiska nivåer. Efter vad vi tagit del av pågår en process där man centraliserar delar av verksamheten till Stockholm och tar bort många administrativa poster. Vi tycker även att det borde finnas ett intresse att i denna process tydliggöra ansvarsområden och minska höjden på hierarkin.
Men det finns också en annan aspekt. Som anställda uttryckt det är det trots hierarkierna aldrig långt till beslut. Om en för stor del av organisationen centraliseras finns risk att beslutsvägarna blir längre. Beslutfattandet hamnar för långt ifrån själva processen.
På Hans Persson råder en kultur med tydligt kundfokus där folk är vana att kunna ta egna initiativ och tillåts ha en stor spelplan av sina ledare, allt för att tillfredsställa kunden. Det här är något som också bör beaktas och som hör samman med ledarskapet. Som vi kommit fram till i undersökningen känner sig anställda bekväma och har förtroende för sina chefer, man kan diskutera alla frågor och det är aldrig en enskild individs fel om något går fel. Om
personalen känner att mycket av kontrollen flyttas ut från Hans Persson till Stockholm kan det påverka personalens säkerhet i arbetet och minska initiativen på individnivå.
Något annat som vi märkt har väldigt stor betydelse är namnet Hans Persson. Anställda känner som vi nämnt en stark tillhörighet till sitt företag och är väldigt stolta över sitt arbete.
När nu Bilia går in som ägare bör man vara försiktig med att göra allt för stora förändringar ett tidigt namnbyte skulle kunna skada den anda som finns på Hans Persson. Vi tror att
namnet är en sammanhållande faktor och en viktig symbol för den starka Vikänsla som finns i organisationen. Om man byter namn till Bilia som dessutom varit en bitter konkurrent i många år tar man bort identiteten som många på Hans Persson identifierar sig med.
Källförteckning
Litteratur:
Alvesson, Mats & Sköldberg, Kaj. (1994) Tolkning och reflektion. Studentlitteratur.
Alvesson, M. & Björkman, I., (1992), Organisationsidentitet och organisationsbyggande, Bang, H., (1999), Organisationskultur, Studentlitteratur, Lund,
Bruzelius, L. Skärvad, P-H. (2004). Integrerad organisationslära. Studentlitteratur: Lund Bryman, Alan & Bell, Emma. (2005) Företags ekonomiska forskningsmetoder. Malmö. Liber Ekonomi.
Hofstede, G. & Hofstede, G. J., (2005), Organisationer och kulturer, Studentlitteratur, Lund Jacobsen, Dag Ingvar (2002) Vad, hur och varför? Om metodval i företagsekonomi och andra samhällsvetenskapliga ämnen. Lund. Studentlitteratur
Johnson, G., Scholes, K. & Whittington, R. (2005) Exploring Corporate Strategy – 7th edition.
Essex, GB: Pearson Education Limited.
Patel, Runa & Davidson, Bo (2003) Forskningsmetodikens grunder. Lund. Studentlitteratur.
Intervjuer/Enkäter:
Intervju Med Sören johansson 2007-12-03 Västerås Intervju med Michael Sånglöv 2007-12-03 Västerås Intervju med Birgitta Ståhl 2007-12-03 Västerås Intervju med Jan Stoltz 2007-12-03 Västerås Enkät undersökning 2008-01-24 Västerås Internet:
www.bilia.se
www.hansperssonbil.se
Bilaga1
Intervjuguide för Ledande personer på Hans Persson
Bakgrundsfrågor:
1. Hur ser din yrkes karriär ut, bakgrund?
2. Hur länge har du varit anställd på Hans Persson 3. Arbetsuppgifter/ansvarsområde
4. Vad är unikt med företaget Hans Persson bil?
5. Hur ser du på företagskulturen i Hans Persson (finns det speciella värderingar, beteenden gemensamma mål…)?
6. Tror du att Hans Persson själv haft betydelse för företagskulturen?
7. Hur ser det typiska ledarskapet ut på Hans Persson?
8. Finns det något unikt med ledarskapet på Hans Persson?
9. Hur ser du på din roll som ledare?
10. Vad i ledarskapet, som gör att anställda trivs på sin arbetsplats?
11. Finns det brister i ledarskapet som kan förbättras?
12. Anser du att alla har samma möjlighet att ta kontakt med ledningen oavsett position?
13. Hur upplever du kommunikation med medarbetaren?
14. Hur är företaget organiserat/organisationsstruktur (Hierarkier)?
15. Hur stort handlingsutrymme har anställda?
16. Hur sker möten med anställda (och var)?
Övrigt:
17. Finns det något annat, förutom det som vi tagit upp, som du vill berätta?
Intervjuguide för medarbetare på Hans Persson bil
Bakgrundsfrågor:
1. Ålder (Kön) 2. Utbildning
3. Anställningstid inom företaget 4. Arbetsuppgifter/ansvarsområde
5. Vet du vem som är grundaren till företaget?
6. Vilken betydelse tror du grundaren har för företaget?
7. Finns det några uttalade värderingar? Outtalade?
8. Vad kännetecknar företaget Hans Persson?
9. Vad är det som utmärker en god ledare i företaget? (Vad är det som hon/han gör/inte gör?)
10. Vad är styrkan i ledarskapet, som gör att medarbetare känner att de trivs på sin arbetsplats?
11. Finns det brister i ledarskapet som kan förbättras i företaget?
12. Anser du att alla medarbetare inom företaget har samma möjlighet att ta kontakt med ledningen.
13. Är det någon funktion som är viktigare än någon annan? (Någon enhet/avdelning som får mer resurser, som lämnas orörda vid konflikter, är någon person viktigare än någon annan?)
14. Finns det några informella ledare eller maktstrukturer?
15. Upplever du att du har en god kommunikation med ledningen?
16. Vilka enheter/avdelningar är lätta/svåra att samarbeta med? Varför?
17. Hur upplever du att företaget är organiserat/organisationsstruktur?
18. Vilka Hierarkier finns?
19. Hur stort handlingsutrymme har du? (Vad får du göra/inte göra? Hur stor är flexibiliteten? Hur tas beslut?)
Övrigt
20. Finns det något annat, förutom det vi tagit upp, som du vill berätta?
Bilaga 2
Enkätundersökning
I mitt arbete…
1. …fattas viktiga beslut av individen 1 2 3 4 5 …fattas viktiga beslut i grupp
2. …är jag styrd av regler 1 2 3 4 5 …har jag mycket frihet
3. …läggs tonvikten på att möta kundens krav 1 2 3 4 5 …är man inte kundorienterad
4. …håller man hårt på principer, speciella rutiner 1 2 3 4 5 …är det viktigast att uppnå resultat
5. …är resultatet viktigare än tillvägagångssättet 1 2 3 4 5 …är procedurerna och reglerna viktigast att följa
6…finns det en tydlig maktstruktur 1 2 3 4 5 …finns en avsaknad av maktstruktur
7 … identifierar jag mig med företaget 1 2 3 4 5 …identifierar jag mig med mitt eget arbete
8 …upplever jag att kunderna värdesätter Hans Persson bil som varumärke 1 2 3 4 5 …får jag ofta negativ respons från kunder om Hans Persson bil
9. …finns en stark sammanhållning bland medarbetarna 1 2 3 4 5 ….sköter varje individ sitt
10. … identifierar jag mig med Hans Persson bil 1 2 3 4 5 …identifierar jag mig med Volvohandeln i stort
