Slutanalys

Av resultaten att döma finns skillnader i de olika faktorernas påverkan på motivationen. Alla påståenden kring motivation fick för oss relativt höga medelvärden. Det blir dock intressant att sätta dem i relation till varandra då de sträcker sig från det lägsta medelvärdet på 3,6 till det högsta på 4,8 vilket är en markant skillnad. De motivationsfaktorer som fick de lägsta medelvärdena på påståendena kopplat till motivation var lön, feedback från kollegor,

arbetsinsatsens påverkan på gruppens resultat samt vikten av ett stark arbetsgivarvarumärke.

Samtliga påståenden fick ett medelvärde under 4,0. Vi har fått relativt höga siffor på alla våra 35 påståenden, inget medelvärde understiger 2,5. En möjlig orsak till detta kan vara att de respondenter som valt att svara är relativt nöjda och därmed valt att svara i större utsträckning än de som är missnöjda eller de som inte har någon åsikt.

Att de anställdas motivation inte påverkas mest av lön var ett väntat resultat. Enligt vårt resultat var de anställda inte särskilt nöjda med sina löner vilket kan ha flera orsaker. En anledning kan vara att de inte anser att lönen motsvarar marknadslönen för deras yrke eller den bakgrund av studier och meriter som de har. För att medarbetarna inte ska känna sig

33

missnöjda med sina löner är det viktigt för ledningen att vara tydlig i vad som förväntas presteras för en viss lön.

Något som förvånade oss var det låga resultatet kring arbetsgivarvarumärket, en anledning till detta kan vara att alla medarbetare inte är medvetna om vad begreppet innebär och vilken påverkan det kan ha för deras arbete. Då begreppet är relativt nytt är det kanske dessutom få av de som varit anställda länge som reflekterat kring detta. I vårt resultat framkom även att de som varit anställda en kort tid sökt sig till företaget i större utsträckning på grund av dess starka arbetsgivarvarumärke än de som varit anställda längre.

Att medelvärdena kring hur viktigt det är med feedback från chef blev relativt högt i relation till feedback från kollegorna var också intressant. Enligt Hagemann (1990) är brist på

feedback den stora motivationsdödaren. Hon menar även att alla vill bli sedda. Då feedback spelar en viktig roll för motivationen tror vi att en brist på detta kan leda till att motivationen även inom andra områden minskar. Hagemann åsyftar att detta är ett vanligt misstag som lätt kan uppstå inom företag och som leder till att de anställda inte tror att de gjort tillräckligt bra ifrån sig och därmed tappar sugen inför att arbeta hårt med nästa projekt. En anledning till att medarbetarna anser att det är viktigare för deras motivation att få feedback från chefen än från kollegor tror vi därför kan bero på att detta ger ett större erkännande och ett bevis på att chefen ser dem. Det finns dock en skillnad mellan den erhållna feedbacken från chef och så mycket som önskas hos våra respondenter. Detta är något som cheferna borde se över då ett stort ansvar ligger hos dem. Det är även viktigt hur feedbacken tas emot av de anställda för att ett öppet klimat ska kunna råda. Det kan även vara en god idé för medarbetarna att påkalla om de känner sig missnöjda med feedbacken då detta kanske annars inte kommer till kännedom för chefen.

De påståenden som fick de högsta medelvärdena kopplat till motivation var att de anställda var tillfredsställda med sina arbetsuppgifter, att de kunde styra över sina arbetsuppgifter och att dessa var utmanande. En god relation till både kollegor och chef var även något som rankades högt för motivationen. Gellerman (1992) menar att arbetsuppgifterna är viktiga för att medarbetarna ska känna meningsfullhet i sin tillvaro på arbetsplatsen, vilket därför inte var något oväntat resultat. Att relationen till både chef och kollegor fick höga medelvärden tror vi kan bero på att då man tillbringar många timmar på sin arbetsplats är det viktigt att man känner sig bekväm och mår bra med de människor man omges av.

Flera av de motivationsfaktorer som fick högst medelvärden var även de som upplevdes som mest tillfredställande inom företaget. Detta finner vi intressant och får oss att fundera kring om det kan finnas ett samband mellan att respondenterna anser att de faktorer som de är mest nöjda med även upplevs som viktigast för motivationen. Lön var en av de faktorer som upplevdes som minst tillfredsställande och även en av de faktorer som ansågs vara minst viktig för motivationen. Vilket skulle kunna tyda på att de som upplevs som mindre tillfredsställande även anses vara mindre viktigt för motivationen.

För att koppla tillbaka till Herzbergs (1959) tvåfaktorteori som redogjordes för i teoriavsnittet anser han att motivationsfaktorerna är de som främjar motivationen framför hygienfaktorerna som enbart kan reglera missnöjet. Vi kan se att det finns vissa likheter med hans teori och vårt resultat. Detta då flera av de faktorer som fick de högsta medelvärdena omnämndes i den delen som han valt att kalla för ”motivationsfaktorer” och som även reglerar motivationen.

34

Motivationsområdet arbetsuppgifter var de området som fick högst medelvärde. Då det gäller relationerna till chef och kollegor är det svårt att veta hur respondenterna uppfattat detta påstående. Det är därför svårt att avgöra vad de räknat in under denna kategori. Vår tanke är dock att erkännande som är en av Herzbergs (1959) motivationsfaktorer är något som går in under dessa relationer. Att de anställda blir sedda och får uppmärksamhet tror vi är en viktig faktor för att medarbetarna ska trivas. Då påståenden kring feedback från chef och kring karriärmöjligheter fick relativt höga medelvärden är dessa också faktorer som faller under motivationsfaktorer och som därmed reglerar motivationen och styrker hans teori. Trots att skillnaderna för de olika medelvärdena är relativt små ger det oss trots allt en viss vägledning.

Slutsatsen som går att dra är därför att de faktorer som fått höga medelvärden är av sådan art som Herzberg valt att räkna in under sina motivationsfaktorer som därmed reglerar

motivationen. Lön och fysisk arbetsmiljö var faktorer där vi fick lägre medelvärden och de är även faktorer som Herzberg placerar under hygienfaktorer som enbart reglerar missnöjet.

Enligt Hagemann (1990) krävs inga höga löner eller bonusar för att få personalen motiverad utan sådant som stärker företagskulturen på arbetet och de sociala relationerna är oftast det som väger tyngst. Detta är något som även framkommit ur vår enkät då relationerna på arbetsplatsen är något som värderas betydligt högre än lönen. Detta är något som arbetsgivare kanske inte alltid är medvetna om. Det kan därför enligt oss vara en god idé att med jämna mellanrum genomföra någon form av utvärdering eller undersökning kring motivationen på arbetsplatsen. Det innebär dock inte att det går att enbart fokusera på de motivationsområden som erhåller högst värden. De lägre motivationsområdena som lön och fysisk arbetsmiljö är oftast förutsättande för att de övriga områdena ska kunna tillfredsställas.

Då vi har valt att använda oss av medelvärde vid jämförelsen mellan de olika påståendena om motivationsområdena finns det risk att detta ger en missvisande bild, detta då extremvärden kan påverka resultatet i olika riktningar. Vi har dock valt att även titta på svarsspridningen för samtliga påståenden för att försöka få en så verklighetstrogen bild som möjligt.

Slutligen bör man även vara uppmärksam på att motivationen kan påverkas av den

livssituation man befinner sig i. Det kan alltid uppstå oförutsedda situationer då det handlar om människor, någon närstående går bort, skilsmässa eller depression. Det sistnämnda blir allt vanligare i Sverige och är något som arbetsgivare bör tänka på. Dessutom är alla olika till sättet, vissa stimuleras lättare än andra och tycker att fler saker är roliga än andra. Bakgrund som kultur, ålder och anställningstid kan vara avgörande faktorer som spelar en viktig roll för motivationen. Det bästa vore förmodligen att ha en individanpassad motivation detta skulle dock både vara kostsamt och tidsödande och är kanske snarare en önskedröm än rent praktiskt genomförbart.

35