Institutionen för pedagogik, didaktik och utbildningsstudier Examensarbete i pedagogik, 15 hp
Arbetsgivarvarumärke
- En kvantitativ undersökning av sambandet mellan ett
arbetsgivarvarumärke och motivation
Kristoffer Fredriksson Emilie Runnegård
Handledare: Gunilla Roos
Examinator: Pia-Maria Ivarsson
Rapport 2011023
Förord
Vi vill till att börja med rikta ett varmt tack till vår handledare Gunilla Roos som med ett stort stöd och engagemang väglett oss genom hela processen med denna studie. Vi vill även tacka vår kontaktperson på det undersökta företaget samt alla de som tagit del och svarat på vår enkät. De är dessa som gjort det möjligt för oss att genomföra denna studie.
Vi är även tacksamma för de handledningstillfällen vi haft tillgång till. Dessa har varit givande då de varit i helgrupp och har bidragit med intressanta diskussioner och utbyte av matnyttig information.
Uppsala, januari, 2012
Emilie Runnegård & Kristoffer Fredriksson
Sammanfattning
Titel: Arbetsgivarvarumärke - en kvantitativ undersökning av sambandet mellan ett arbetsgivarvarumärke och
motivation
Kurs: Pedagogik med inriktning mot vuxna och arbetsliv C Författare: Emilie Runnegård och Kristoffer Fredriksson
Handledare: Gunilla Roos
Nyckelord: Arbetsgivarvarumärke, employer branding, employer brand, motivation, motivationsfaktorer,
motivationsområden, lön, feedback, arbetsuppgifter, utveckling och omgivning.
Syfte: Vårt syfte är att undersöka om arbetsgivarvarumärket kan utgöra en motivationsfaktor samt om det finns andra motivationsområden som de anställda på ett företag anser är viktiga för att de skall motiveras.
Metod: Uppsatsen baserar sig på en kvantitativ studie i form av en enkätundersökning på ett företag.
Slutsats/resultat De viktigaste motivationsområdena för våra
respondenter var: Arbetsuppgifter, relationen till chef och kollegor samt feedback och utvecklingsmöjligheter.
Lön, fysisk arbetsmiljö och arbetsgivarvarumärket har mindre inflytande på deras motivation.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Problemformulering ... 1
1.2 Avgränsningar ... 2
2. Teoretisk ram ... 3
2.1 Bakgrund till begreppet arbetsgivarvarumärke ... 3
2.1.1 Arbetsgivarvarumärkets innebörd ... 4
2.2 Teorier om motivation ... 5
2.2.1 Inre och yttre motivation ... 6
2.2.2 Herzbergs tvåfaktorteori ... 6
2.3 Motivationsområden ... 7
2.3.1 Lön ... 7
2.3.2 Arbetsuppgifter... 9
2.3.3 Feedback ... 9
2.3.4 Utveckling ... 11
2.3.5 Omgivning ... 11
2.4 Teoretiska begränsningar ... 12
3. Metod ... 14
3.1 Bakgrund ... 14
3.2 Valet föll på enkäter ... 14
3.3 Urval av respondenter ... 15
3.4 Konstruktion av missivbrev ... 15
3.5 Konstruktion av enkäten ... 16
3.6 Etiska principer ... 17
3.7 Metoddiskussion ... 18
3.7.1 Validitet och reliabilitet ... 19
3.7.2 Val av litteratur ... 19
3.8 Bortfall/respondenter som valt ”vet ej” ... 20
3.8.1 Bortfall/”vet ej” analys ... 20
4. Resultat ... 22
4.1 Lön ... 22
4.2 Arbetsuppgifter ... 23
4.3 Feedback ... 24
4.4 Utveckling ... 24
4.5 Omgivning ... 25
4.6 Arbetsgivarvarumärke ... 26
5. Analys ... 29
5.1 Lön ... 29
5.2 Arbetsuppgifter ... 29
5.3 Feedback ... 30
5.4 Utveckling ... 30
5.5 Omgivning ... 31
5.6 Arbetsgivarvarumärke ... 31
5.7 Slutanalys ... 32
6. Slutsats ... 35
6.1 Förslag till fortsatt forskning ... 35
7. Källförteckning ... 36
1
1. Inledning
I detta kapitel ges en introduktion till områdena employer brand(ing) och motivation
(begreppet employer brand(ing) används synonymt med arbetsgivarvarumärke). Vidare ger vi en bakgrund till varför vi valt denna infallsvinkel på motivationsområdet. Vi kommer även att redogöra för vårt syfte, de frågeställningar och den avgränsning vi valt att göra.
De timmar vi tillbringar på vår arbetsplats är många och därför är det avgörande för vårt välmående att vi trivs där. Människor anses idag vara företagens viktigaste tillgång. Det blir därför allt viktigare att rekrytera och anställa rätt kompetens. Då mycket resurser läggs på att hitta rätt kompetens till företaget är det även angeläget att få denna kompetens, personal att stanna kvar. Alla människor motiveras dock olika och det blir därför viktigt att
företagsledningen uppmärksammar detta.
Vår uppfattning är att trenden i Sverige går åt ett håll där företag får allt svårare att behålla sina medarbetare. Detta då folk inte är lika lojala och hoppar mellan företag i större
utsträckning. Vi menar att arbetsplatsbyten har kommit att förknippas med utveckling och karriär. Det här är något som ställer högre krav på arbetsgivaren, framförallt då det gäller att utreda varför personalen inte stannar kvar. Vi tror att kunskapen om detta samt att vara en attraktiv arbetsplats som både lockar till sig ny arbetskraft och lyckas behålla den befintliga personalstyrkan kan vara nyckeln till ett framgångsrikt företag.
Employer branding är ett begrepp som de senaste åren fått en allt starkare betydelse för arbetsmarknaden. Begreppet handlar om att få varumärket och företaget som arbetsgivare att framstå som en attraktiv arbetsplats. Området employer branding omfattar intresset för hur man attraherar, motiverar och behåller sin personal. Med ett gott arbetsgivarvarumärke finns det möjligheter att både attrahera och behålla rätt kompetens. Då man talar om
motivationsfaktorer tycks arbetsgivarvarumärket få en allt mer betydelsefull roll i
sammanhanget. Detta då vi idag upplever att det är viktigt att kunna stå för det företag man representerar samt att det är grundläggande att trivas och känna att det finns en personlig utvecklingspotential. Vi tycker att detta är ett intressant område och vill därför undersöka om det finns något sambandet mellan motivation och arbetsgivarvarumärket.
1.1 Problemformulering
Valet av vårt ämne och frågeställningar har varit en ständigt pågående process. Vi har tidigare skrivit en uppsats om rekrytering och svårigheterna kring att anställa rätt personal och
kompetens. Redan då väcktes våra tankar om att undersöka hur denna personal motiveras.
Genom att som arbetsgivare vara medveten om detta tror vi att det kan underlätta för att personalen stannar kvar. Om företaget dessutom framstår som en god förebild kan det bli lättare att knyta till sig personal. Detta tror vi kan utgöra en vinst både för varje enskild individ samt för hela företaget.
Då motivation är ett begrepp som kan ha flera olika betydelser är detta något vi våndats med genom uppsatsens gång. Hur vi på tydligast sätt uttrycker oss kring begreppet motivation har varit svårt att avgöra. Till en början funderade vi på att tillämpa begreppet motivationsfaktorer som då syftar till de bakomliggande faktorerna till motivationen. Detta kom dock att förändras när vi efter diskussioner kom fram till att motiv kunde vara ett mer talande begrepp som
2
beskriver bakgrunden till varför de anställda motiveras se Murray (i Ahl 2004). Slutligen valde vi dock att gå tillbaka till begreppet motivationsfaktorer då vi ansåg att detta ger den tydligaste bilden av de motivationsområden vi har valt.
Utifrån ovanförda resonemang kring vikten av att framstå som en attraktiv arbetsplats där arbetsgivarvarumärket står i fokus och där betydelsen av att behålla sin befintliga personal blir allt viktigare kan motivation vara nyckeln till detta.
Vårt syfte är därför att undersöka om arbetsgivarvarumärket kan utgöra en motivationsfaktor samt om det finns andra motivationsområden som de anställda inom det undersökta företaget bedömer är viktiga för att de skall motiveras.
Med detta syfte som bakgrund formulerade vi två frågeställningar:
Vilka motivationsfaktorer bedömer de anställda är viktiga?
Hur bedömer de anställda att arbetsgivarvarumärket påverkar deras motivation?
1.2 Avgränsningar
Vi har valt att avgränsa oss till ett företag med ett starkt arbetsgivarvarumärke (Universum, 2011). Detta samt kring de motivationsfaktorer som vi fann mest intressanta och som även kunde kopplas till de teoretiska ansatser vi valt. De områden vi koncentrerade oss kring var lön, feedback, arbetsuppgifter, omgivning, utveckling och employer branding
(arbetsgivarvarumärke). Vi valde även att avgränsa oss till arbetsgivarvarumärket som riktar sig till de anställda och inte konsumentvarumärket. Då det gäller arbetsgivarvarumärket har vi valt att begränsa oss till att enbart undersöka hur det upplevs av de anställda och inte hur företaget aktivt arbetar med detta.
3
2. Teoretisk ram
I detta avsnitt beskriver vi de teorier vi valt om ämnet motivation och arbetsgivarvarumärke.
Vidare kommer vi att redogöra för de valda motivationsområdena som enkäten baserar sig på. Avsnittet börjar med en redogörelse för arbetsgivarvarumärket och under detta kommer vi att behandla ”Employer branding” som är en del av enkäten. Teoriavsnittet ligger till grund för de frågor vi utformat i vår enkät och därmed för det följande resultatet och analysdelen.
För att göra denna del mer levande har vi valt att ta med egna tankar och reflektioner.
2.1 Bakgrund till begreppet arbetsgivarvarumärke
Begreppet employer brand myntades av Simon Barrow och Tim Ambler i tidskriften the Journal of Brand Management (1996). Där utformade de en idé om att de redan existerande teknikerna kring varumärkesbyggande borde kunna användas av personalavdelningen inom ett företag för att på detta sätt marknadsföra sig som en attraktiv arbetsgivare. De båda utförde tester för att undersöka huruvida deras hypotes stämde. Intervjuer genomfördes på
tjänsteföretag i Storbritannien. Resultatet skulle visa sig indikera på att marknadsföring faktiskt kunde användas vid anställningssituationer. Genom studien kunde de även konstatera att arbetsgivarvarumärkets användning kommer bäst till nytta i kunskapsintensiva företag där individen står i fokus, ett exempel som ges på ett sådant företag är konsultbyråer.
I tidskriften ger det även sin definition på vad arbetsgivarvarumärke är;
the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company. (Barrow & Ambler, 1996, s.187).
I detta citat kan vi utröna att Ambler och Barrow pekar på att psykologiska associationer är fördelar som följer med en anställning. Enligt de båda innehåller även arbetsgivarvarumärket ekonomiska och funktionella delar som liknar det externa varumärket (gentemot potentiella kunder).
Att likheter finns mellan arbetsgivarvarumärket och företagets externa varumärke och att dessa är något som borde sammanlänkas hävdar Barrow och Mosley (2005). Detta kan enligt dem ske praktiskt om man skapar samma erbjudanden till kunder som till arbetstagare och exemplifierar detta genom att hänvisa till den brittiska banken ”First Direct”. Deras slogan lyder;
the real difference about First Direct i simple. Most banks are about money. First Direct is about people (Barrow & Mosley, 2005, s 117-118).
Med detta menar de att likväl som att de vänder sig till kunder så sätter de även deras anställda i stort fokus.
Om arbetsgivarvarumärket och företagets konsumentvarumärke sammanlänkas kan företaget skaffa sig fördelar genom att båda stärks. Ritson (2002) hävdar att generellt sett har företag starka konsumentvarumärken men om man arbetar likt man gör med dessa på
arbetsgivarvarumärket ges större chanser till att stärka detta. Ritson ger förslag på fyra klassiska effekter som arbetet med konsumentvarumärket ger och som kan appliceras på arbetsgivarvarumärket; det minskar anskaffningskostnaderna för nya kunder, det skapar starka relationer mellan kunder och producenten, det ökar lojaliteten hos kunderna samt att
4
konsumenterna är beredda att betala mer för ett starkt varumärke. Ser vi till
arbetsgivarvarumärket kan dessa effekter uppstå genom att rekryteringskostnaderna minskar genom att skicklig arbetskraft knyts till företaget. Effekten utav detta blir att relationen mellan arbetsgivare och anställda förbättras vilket ökar deras motivation och kanske sedermera stannar kvar inom företaget. Det sista som Ritson (2002) nämner är att företag med starka arbetsgivarvarumärken kan attrahera likvärdig eller mer kompetent personal men samtidigt betala mindre för dem i form av lön än konkurrenter med svagare arbetsgivarvarumärke.
Målet för en arbetsgivare är att få behålla sin kompetenta personal. Enligt Zeithaml, Bitner och Gremler (2006) är en allt för hög personalomsättning skadligt inte bara för kundnöjdheten utan även för personalens moral och kvalité på den produkt som de levererar. De anser vidare att allt för stort fokus ligger idag på att hitta medarbetare men inte att få de bästa
medarbetarna att stanna kvar inom organisationen. Enligt dem är motivation nyckeln till framgång. Genom att tydligt informera om vad organisationen har för mål och visioner och hur de anställdas dagliga arbete påverkar för att de skall nå målen, skapas ett bättre
arbetsklimat och en mer produktiv och energirik arbetsplats. Att motivera anställda genom hög lön och andra förmåner anser Zeithaml, Bitner och Gremler enbart vara tillräckligt till en viss nivå, att förmedla visioner och se till att de anställda ser sin del i det stora arbetet är om än viktigare för att behålla de mest kompetenta och talangfulla medarbetarna. Det räcker dock inte bara att ha visioner utan dessa måste vara tydliga och greppbara samt motiverande. Likt Barrow och Mosley (2005) som hänvisade till den brittiska banken ”First Direct” krävs det att företaget behandlar sina anställda likt man behandlar kunder och genomför
personalundersökningar för att undersöka huruvida de anställdas förväntningar motsvarar praktiken. Visar det sig att de anställda är missnöjda över något får man ta tag i problemet och exempelvis skapa ett mervärde för dem i form av nya förmåner eller tydligare visioner som inte anses ligga perifert.
2.1.1 Arbetsgivarvarumärkets innebörd
Employer branding handlar om arbetsgivarens varumärke gentemot potentiella, nuvarande och tidigare anställda. Arbetsgivarens uppgift blir att ständigt ligga i framkant och genom att använda företaget som varumärke, attrahera personer till nyrekrytering eller behålla anställda.
Att ständigt kunna vara en attraktiv arbetsgivare är något som Parment och Dyhre (2009) diskuterar i sin bok ”Sustainable Employer Branding”. Nedan illustreras detta med ett citat hämtat ur boken;
A great company with strong brand, happy customers and a strong competitive advantage is likely to be a good workplace, and it is likely to be even more so in the future: as the world becomes more transparent, and the labour market and the
consumer market become more similiar, it becomes increasingly difficult for companies to stay competitive in consumer markets unless they are attractive to employess (Parment & Dyhre, 2009, s. 9)
Med detta citat menar författarna att arbetsmarknaden är komplex och man vill samtidigt belysa vikten av att ha ett starkt varumärke där både nöjda medarbetare och kunder står i fokus, speciellt i framtiden då konsument och arbetsmarknaden går mot en mer gemensam marknad. Om företagen inte bryr sig om deras anställda finns det en risk att de blir mindre konkurrenskraftiga på konsumentmarknaden.
5
Att värna om företagens anställda blir därför allt viktigare, vi kommer nu att gå in i en period där -40 och 50-talisterna går i pension och där en ny yngre generation är på väg in vilket gör att spelplanen ändras (Personal & Ledarskap, 2010). Dessa personer ställer krav på
handlingsfrihet, göra det de vill framför plikten att göra det de måste. Arbetsmarknaden är givetvis inte svart eller vit utan självklart finns undantag vilket i sig är en svår nöt att knäcka för arbetsgivaren och där kraven på flexibilitet får allt större plats på agendan. I tidningen Personal & Ledarskap tar Mikael Ahlsén på företaget ”Peopletransition” upp problematiken som han anser kommer att uppstå när vi står inför ett anställningsskifte på arbetsmarknaden.
Individer i 20 års ålder strävar efter att ”jobba lagom”, den nya generationen har ingen lust att dubbelarbeta för att överleva utan eftersträvar livskvalité. Vidare påpekar han att
arbetsgivarna tills nu lagt stort fokus på extern attraktion där varumärke gentemot kund vart den stora frågan. När generationsväxlingen inträffar kommer arbetsgivarna tvingas att ägna ett större internt fokus där det handlar om att driva ett varumärke inifrån, och genom detta få varumärket att representera något som senare kan användas utåt mot potentiella medarbetare Ahlsén menar vidare att varför arbetsgivarna skall arbeta med employer branding är därför att det oftast är en viktig pusselbit i strävan mot en framgångsrik och välmående organisation.
Framgångsrika organisationer beror inte bara på anställda utan de förstår även de bakomliggande mekanismerna kring employer branding. Detta på grund av deras
attraktionskraft, genom denna kan de rekrytera kvalificerade medarbetare till lägre kostnader därför att det vet vad företaget behöver.
För att vidareutveckla detta använder vi oss här av tre skäl för att ytterligare belysa vikten av att använda sig av aktivt employer branding arbete enligt Parment och Dyhre (2009). För det första talar det om hur arbetsmarknaden ser ut idag och inte bara hur komplex den är i sig utan även att tjänsterna som erbjuds där ställer allt högre krav på de anställda. För det andra krävs det sociala och emotionella färdigheter och ett kundtänkande baserat på hur marknaden ser ut.
Det är viktigt hur de anställda talar om organisationen utåt och därmed att varje individ ser sin del i den hela organisationen samt varför man gör som man gör. För det tredje är det viktigt för arbetsgivaren att se att unga människor ”bygger” sina Cv:n tidig i karriären och att det vet vad de vill, vilket gör att de ställer högre krav på respektive arbetsgivare.
I dagens förändrade företagsvärld har ett allt större fokus lagts på varumärkesområdet. Nu är det inte längre materiella tillgångar som är det väsentliga utan de immateriella hävdar Melin (1999). Han menar vidare att varumärket inte bara är ett taktiskt konkurrensmedel i
försäljningsarbetet gentemot kunder utan även ett strategiskt hjälpmedel i jakten på den internt fungerande organisationen.
2.2 Teorier om motivation
Enligt Nationalencyklopedin ses motivation som en ”psykologisk term för de faktorer hos individen som väcker, formar och riktar beteendet mot olika mål” (http://www.ne.se).
Motivation kan även ses som en strävan hos människan att leva ett så meningsfullt och självförverkligat liv som möjligt. Denna strävan kan ses som en sammanfattning av
människans innersta natur att vara konstruktiv, social, målinriktad och aktiv, (Revstedt 2002).
Enligt en del forskare finns det dock inte någon enhetlig definition av begreppet motivation.
Flera forskare är visserligen eniga om att motivation rör sig om något som finns inom individen som är kopplat till handling och ett mål, detta är något som Madsen & Franken
6
menar enligt Ahl (2004). Ett motiv kan därför enligt Murray (i Ahl 2004) delas upp i två olika komponenter, en drivkraft som härrör till en inre process som leder till handling och en vilja att uppnå ett mål eller erhålla en belöning.
2.2.1 Inre och yttre motivation
Det går att göra en åtskillnad mellan inre och yttre motivation. Inre motivation syftar till människans inre och för att denna skall mättas måste det finnas någon typ av utmaning. Yttre motivation syftar snarare till yttre belöningar och straff. Oftast är det en kombination av den yttre och den inre motivationen som är den exemplariska strategin för att erhålla en motiverad personal. Enligt nationalekonomen Bruno Frey (i Ahl 2004) är dock den inre motivationen viktigast och leder till att människan får en bättre hälsa, ett ökat lärande och kreativitet.
Början till dessa tankar återfinns i Herzbergs tvåfaktorteori men de författare som oftast citeras då man talar om inre motivation är Deci & Ryan (i Ahl 2004). Då det gäller inre motivation anses denna baseras på människors behov av självbestämmande och kompetens.
Det finns en önskan hos människor att känna att ”jag kan själv”. Inre motivationen har inte något att göra med fysiologiska behov eller yttre belöningar eller straff. Människor måste känna att de styr över sina val och att de utsätts för utmaningar för att den inre motivationen skall tillfredsställas.
Ahl menar vidare att yttre motivation omfattar sådant som inte kommer ifrån individen.
Istället handlar det om saker som andra människor förser oss med, såsom belöningar, straff och sociala normer. Det är ofta svårt att avgöra varför en människa utför en handling och om det beror på inre eller yttre motivation då dessa begrepp ofta är sammanflätade och går in i varandra.
Denna uppdelning mellan inre och yttre motivation har fått stort fäste i motivationsteorierna.
Bruno Frey och Margit Osterloh (i Ahl 2004) som arbetar som ekonomer menar att lön inte har någon stor inverkan på prestationer eller motivation. De menar att det inte alltid är en fördel om människor lägger för stor vikt vid den inre motivationen då detta kan resultera i att folk gör precis vad de vill för att uppnå en slags tillfredsställelse. Detta kan få förödande konsekvenser för arbetsgivaren och företaget som inte uppnår de utsatta målen. För den enskilde individen kan det dock vara bra med att försöka tillfredsställa den inre motivationen då detta kan leda till ett ökat lärande och att en bättre hälsa uppnås.
Vi tror att det kan vara svårt att dra en gräns mellan inre och yttre motivation. Dessa två begrepp flätas ofta samman och det kan vara svårt att avgöra vad motivationen egentligen består av och vad effekterna blir.
2.2.2 Herzbergs tvåfaktorteori
Den amerikanske forskaren Frederick Herzberg (1959) menade att människan har två stora behov som måste tillfredsställas vilket arbetsgivare inte alltid är uppmärksamma på. Herzberg myntade två begrepp som täcker dessa behov och som kom att kallas för motivations- och hygienfaktorer. De behov Herzberg syftade till är oberoende av varandra men skall inte ses som varandras motsatser. En skillnad mellan dessa är att motivationsfaktorerna främst reglerar motivationen medan hygienfaktorerna reglerar missnöje.
Hygienfaktorer syftar till miljön runt omkring de anställda snarare än själva arbetsuppgifterna i sig. Faktorer som spelar en viktig roll under denna kategori är t.ex. lön, status och
7
arbetsvillkor. I arbeten som omfattas av monotona moment kan hygienfaktorerna vara det som faktiskt gör dagarna meningsfulla. Herzberg menar att om inte hygienfaktorerna är av god kvalité kan detta resultera i vantrivsel. Han ansåg dock att goda hygienfaktorer inte påverkar trivsel lika starkt i en positiv riktning. Det innebär att genom att förbättra hygienfaktorerna kan otillfredsställelsen minska men det är inte säkert att motivationen ökar (i Rubenowitz 1978).
Den andra faktorn som berör motivationsfaktorer menade Hertzberg (1959) var relaterade till själva arbetet. Detta såsom arbetsuppgifternas karaktär, upplevelsen av framgång, erkännande samt arbete som är förknippat med stimulans och ansvar. Nedan redovisas de olika faktorerna i en tabellform.
Herzbergs tvåfaktorteori
Motivationsfaktorer Hygienfaktorer
Resultat/prestation Företagspolicy och administration Erkännande Teknisk arbetsledning
Arbetet i sig Lön
Ansvar Förhållandet till arbetsledaren Avancemang Arbetsvillkor
Möjlighet att växa Status
Anställningstrygghet Påverkan på privatlivet
Herzberg berör flera av de motivationsområden som vi valt att tillämpa i vår enkät. Därför passar hans tvåfaktorteori bra som en grund för nästa avsnitt om motivationsområdena.
Slutsatsen som vi kan dra utifrån hans teori är att människors motivation inte påverkas starkt av yttre betingelser såsom lön, status eller hur personalpolicyn ser ut. För att öka motivationen hos de anställda bör man alltså satsa på sådant som är relaterat till själva arbetet och att de anställda får känna att de har möjlighet till att utvecklas och känna ansvar. Vi tror att detta är något som är viktigt för arbetsgivaren att vara medveten om så att rätt typ av arbetsklimat kan skapas.
2.3 Motivationsområden
Nedan följer en redogörelse för de olika motivationsområden vi har valt att behandla i vår enkät. De områden vi har tagit upp är sådana som även finns förankrade i de
motivationsteorier som vi har valt att fördjupa oss i. Vi anser dessutom att dessa svarar mot våra frågeställningar. De faktorer vi har valt är lön, arbetsuppgifter, feedback, utveckling och omgivning.
2.3.1 Lön
Teorin kring den ekonomiska människan är en av samhällsvetenskapens tidigaste teorier.
Denna menar att människan handlar i ett rationellt syfte som är av eget intresse och skapades av Adam Smith under 1700-talet. Teorin som är grundläggande för ekonomer menar att människan alltid väljer det alternativ som ger störst ekonomisk avkastning. Med denna teori som bakgrund hävdade Adam Smith att det med enkla ekonomiska medel går att motivera människor till ökad prestation (Ahl 2004). Denna teori om att människan drivs av ett eget
8
intresse har dock får stark kritik från flera författare som exempelvis Murray (i Ahl 2004) och Hagemann (1990).
Gisela Hagemann (1990) är socialekonom och har genomfört en rad
motivationsundersökningar. Hon menar att lönen inte har lika stor betydelse som de mänskliga relationerna på en arbetsplats. Hon poängterar dock att ju mindre en människa tjänar desto viktigare blir lönen. En låginkomsttagare har mer att bekymra sig över än de som tjänar betydligt mer. Däremot för en höginkomsttagare kommer en löneförhöjning inte att påverka motivationen och arbetsinsatsen i någon större utsträckning. Med detta vill
Hagemann lyfta fram att trivsel är viktigare än lön. Något som dock inte går att bortse ifrån är att lönen mäter status. Folk jämför sig med varandra trots att lönen inte utgör det största motivationen till arbete. Även om en högre lön ges kommer det fortfarande att finnas någon som tjänar mer och som det går att jämföra sig med. Det blir då viktigt att undersöka huruvida upplevelsen kring om den lön man får motsvarar den arbetsprestation som utförs. Hagemann menar därför att det är viktigt att det finns kända kriterier kring vad som bör motsvara en viss lön. Detta så att medarbetarna inte känner sig orättvist behandlade och slösar energi på att gå runt och känna ilska kring detta. I detta sammanhang blir rättvisa centralt, då en person kan säga upp sig, inte på grund av att den anser sig tjäna för lite utan för att andra tjänar så pass mycket mer.
Hagemann påpekar även att lönen eller en eventuell löneökning kan sättas i relation till upplevelsen av huruvida arbetsgivaren är nöjd eller inte med en medarbetare. På så vis sätts de anställdas arbetsprestationer i relation till hur hög lönen är och blir därmed en sorts outtalad feedback. Detta är något vi tror kan skapa missnöje och en känsla av
orättvisbehandling inom ett företag. Hagemann menar även att lönen kan fungera som ett substitut för att man arbetar mycket och därför inte får särskilt mycket tid över för familjen, vänner eller andra intressen. Genom att då konsumera lyxvaror eller att spara pengarna inför framtiden kan detta väga upp för den brist på tillfredsställelse som råder. Ledningen bör därför satsa på mindre materiella belöningar som istället kan öka motivationen och tillfredsställelsen.
Även Murray menar (i Gellerman 1992) att de flesta människor inte har någonting emot att få en extra slant i plånboken, men de är inte villiga att lägga den extra tid eller arbete som krävs för att erhålla den typen av belöning. Små summor är därför inte tillräckligt stimulerande för att de anställda ska gå på detta. Det måste röra sig om stora summor för att folk ska vara villiga att arbeta den extra tid som behövs. Gellerman hävdar att de anställda snabbt vänjer sig vid en löneförhöjning eller annan förmån och därmed ser det som en självklarhet. Det skulle innebära att man ständigt måste öka på deras förmåner för att åstadkomma en extra
arbetsinsats. Detta skulle förstås bli väldigt oekonomiskt för företaget. Slutsatsen blir alltså att försöka motivera genom lön både är kostsamt och den minst effektiva metoden för att
motivera personal.
En fråga som Hagemann (1990) drar upp till ytan, är varför strejker för högre löner trots allt förekommer om lönen inte tycks vara särskilt viktig. Detta menar Hagemann kan utgöra ett rop på uppmärksamhet från sin arbetsgivare. Hon menar att det många gånger kan vara lättare att visa sitt missnöje genom att kräva mer betalt för sina arbetsinsatser än att erkänna sina faktiska känslor om att man känner sig överkörd och förbisedd.
9
Detta motivationsområde kan sammankopplas med Herzberg (1959). Enligt honom är lön en viktig hygienfaktor som måste tillfredsställas. Det räcker dock inte med detta utan flera av de behov som ingår i hans tvåfaktorteori måste uppfyllas. De yttre betingelserna såsom lön kan enbart reglera missnöjet men påverkar inte motivationen i samma grad. Lön är något som tidigare ansetts ligga till grund för hög motivation vilket visat sig vara missvisande. Vi är eniga att hålla med Hagemann (1990) om att lönen blir allt viktigare vid en lägre inkomst. Då handlar den ekonomiska frågan om att kunna tillfredsställa de fysiologiska behoven såsom tak över huvudet och mat på bordet. En skillnad mellan en medelinkomst och en högre inkomst ger inte samma stora effekt på motivationen då självförverkligande och de sociala aspekterna då står för den större delen av motivationen.
2.3.2 Arbetsuppgifter
Hagemann anser att det är viktigt för de anställda att veta vad deras arbetsuppgifter består av och vilka förväntningar det finns på varje individ. Det är även viktigt att ha en insikt kring vad det som sker på andra avdelningar och utanför företaget har för inverkan på den anställdes arbetssituation. Företagsledaren bör ha en god kommunikation med sina anställda. Ovisshet är nämligen något som kan skapa ångest hos de anställda då de inte vet hur de ska ta sig an vissa arbetsuppgifter.
Gellerman (1992) menar att för att medarbetare ska känna meningsfullhet i sin tillvaro på arbetsplatsen måste arbetsuppgifterna vara av sådan art att de stimulerar till eget tänkande och att det innebär en viss typ av utmaning. Detta leder till ett ökat lärande för individen som även hela organisationen eller företaget därefter kan dra nytta utav.
Som tidigare nämnt menar Herzberg (1959) att arbetsuppgifterna i sig är en viktig faktor som kan påverka motivationen i större utsträckning än vad yttre belöningar såsom lön kan göra.
Detta område tror vi därför kan vara helt avgörande för de anställdas motivation. Det är viktigt att medarbetarna är väl medvetna om vad de ska prestera och vad som förväntas av dem samt att de upplever en lagom mängd av stress. Att ha för lite att göra på arbetsplatsen kan skapa en negativ stress som leder till vantrivsel. Att medarbetarna har arbetsuppgifter som stimulerar dem och som är av varierande art tror vi också är viktigt för trivseln och en ökad motivation. Vi anser även att om de anställda är väl medvetna om vad som bör presteras, kan detta skapa en effektivitet för företaget och medarbetarna genom att fler tar egna initiativ och är på det klara med vad de som krävs för att nå de uppsatta målen.
2.3.3 Feedback
Att ge feedback innebär att visa intresse och ge uttryck för vad man tycker om andras
attityder, handlingar och prestationer. Feedback kan både vara positiv och negativ respons och båda är viktiga för ett effektivt arbete. Positiv respons ger medarbetarna ett erkännande och sporrar dem till vidare arbete. Negativ respons ger medarbetare en chans att utvecklas och förbättra sina resultat. Hagemann (1990) förespråkar en tvåvägskommunikation vilket enligt henne ger en öppen arbetsmiljö. Denna gör i sin tur det lättare att kommunicera inom
avdelningen (horisontellt) samt mellan avdelningar (vertikalt). Genom att chefen ger positiv respons stärker detta medarbetarnas självförtroende. De uppnår en känsla av att någon bryr sig vilket är en förutsättning för att känna tillhörighet som är en viktig motivationsfaktor enligt henne. Att ledningen lyckas tillfredsställa de enskildas behov kan vara avgörande för företagets effektivitet och det ekonomiska resultatet. Genom att erhålla feedback känner
10
medarbetarna en större delaktighet och samhörighet till arbetet, att det man gör påverkar hela gruppens resultat. Detta är förutsättande faktorer för ett framgångsrikt företag och en
motiverad personal.
En aspekt som Hagemann (1990) framhåller som viktig är att tänka på hur feedback ges. Det är viktigt att lägga fram kritik på ett uppmuntrande sätt. Det är även betydelsefullt att tänka på att människor är olika duktiga på att ge feedback. Osäkra människor har ofta en tendens att inte lita på sin egen värderingsförmåga och kan därför hålla tillbaka med både positiv och negativ feedback. Detta kan lätt leda till missförstånd, då outtalad respons kan uppfattas som att man är missnöjd med ett resultat.
Enligt Hagemann är bristen på respons den stora ”motivationsdödaren”. En grundtanke är att alla vill bli sedda. Alla reagerar även olika på utebliven respons och feedback. Det finns en risk att folk inte tror att de gjort tillräckligt bra ifrån sig om de inte får positiv respons. Detta är ett vanligt misstag som kan resultera i att medarbetarna tappar intresset och inte är villiga att arbeta lika hårt inför nästa projekt. Att ge feedback är även extra viktigt vid en
nyanställning. Ett första intryck är nämligen svårt att ändra på och det är viktigt hur den nyanlände uppfattar klimatet på sin nya arbetsplats.
Hagemann påpekar att det nästan aldrig finns något rätt eller fel. Det du ser och uppfattar är ingen objektiv sanning utan en subjektiv uppfattning. Därför kommer människor i många fall att tycka olika och då kan det lätt uppstå konflikter. Det kan även vara svårt att ta till sig kritik om man blir kritiserad för något man inte håller med om. Det gäller därför att inte hamna i en situation där man bråkar om vem som har rätt eller fel utan att titta objektivt på en situation och komma fram till det som är bäst för företaget.
Positiv feedback bör enligt Hagemann vara ärlig, specifik och helhjärtad. Det bör även sägas ansikte mot ansikte och inte via ryktesvägen då det lätt kan uppstå missförstånd. Det finns en risk att beröm kan få motsatt effekt om det sägs eller uttrycks på ett nedvärderande sätt. Ett uttryck för låga förväntningar och överdrivet beröm för självklara saker kan också skapa onda aningar för den som tar emot berömmet. Istället för att fokusera på nästa uppgift kan man istället ödsla energi på att komma på ett sätt att ge igen till den person som har nedvärderat ens prestationer. Att kunna ta emot positiv feedback är en central del i detta sammanhang.
Man bör kunna ta emot en komplimang utan att slå den tillbaka. Att ta beröm för vad det är och inte bara se det negativa är också viktigt. Det kan även vara positivt att kunna visa sina riktiga känslor och blir man väldigt uppriktigt glad för något bör man ge uttryck för detta.
Om man vill avge kritik för något bör man tänka på vad det bakomliggande motiv till kritiken är. Om det handlar om avundsjuka, missunnsamhet eller något annat av samma karaktär bör man passa sig och tänka efter en extra gång innan man yttrar sig. Det finns ofta en rädsla hos personer att säga saker ansikte mot ansikte, då blir det lätt att man fastnar i ”korridorssnack”
och ventilerar sina tankar och åsikter med andra kollegor.
Då det gäller feedback är människor olika bra på att ge och ta detta. En viktig aspekt som Hagemann menar är att det sällan finns något rätt eller fel. Det vi uppfattar kommer inte att uppfattas på samma sätt av någon annan utan det är beroende av våra tidigare och
bakomliggande erfarenheter. Detta är något som vi tror kan vara viktigt att tänka på ur
motivationssynpunkt att de som har för avsikt att yttra kritik eller feedback tänker igenom hur
11
detta kan komma att uppfattas av mottagaren. Det är även viktigt att tänka igenom varför man har för avsikt att yttra den tilltänka responsen. Detta så att det inte handlar om smicker, avundsjuka eller för att trycka ner någon.
2.3.4 Utveckling
Enligt Herzbergs tvåfaktorteori (1959) framkommer att utveckling och möjlighet att växa är en viktig motivationsfaktor. Behavioristerna menade att ett beteende är en inlärd process.
Enligt Abraham Maslow (i Ahl 2004) kan en människas behov uppradas i en pyramid där fysiologiska behov ligger i botten och självförverkligande ligger i toppen. Enligt honom är den sista biten i pyramiden självförverkligande svår att uppnå och det finns endast ett fåtal människor som lyckas uppnå detta. Enligt Herzbergs teori (1959) krävs erkännande för det man gör i form av feedback. Människan måste även känna att man växer och att man klarar av uppgifter som man åstadkommit. Detta är något som vi anser ställer krav på arbetsgivare då det gäller att säkerställa att arbetet och företaget erbjuder detta.
Idag då konkurrensen är hård mellan olika företag blir kvalificerad personal allt viktigare.
Detta då personalen kan utgöra ett starkt konkurrensmedel. Individuell personalutveckling redan vid anställningen är något som på senare tid hamnat i fokus (Rubenowitz 1978).
Utvecklingssamtal är viktigt där man redogör för resultat, personlig utvecklingsplan och följa upp att de uppsatta målen nås. Detta är viktigt för att de anställda ska känna sig motiverade och vilja göra sitt bästa. ”Feedback” blir här återkommande att man blir uppmärksammad för sitt arbete.
Hagemann (1990) menar att utveckling är en viktig motivationsfaktor och att de anställda trivs och känner sig som mest motiverade då det får möjlighet att utvecklas på sin arbetsplats.
Människor har oftast större och mer resurser än vad som tillämpas i det dagliga arbetet. Detta borde vara av intresse för företagsledningen att locka fram genom rätt motivationsverktyg.
För att utveckla personalen är kompetensutveckling ett möjligt alternativ. Detta ställer krav på företagsledningen genom att se till att detta erbjuds. En god idé kan vara att låta medarbetarna få möjlighet att skapa kompetens som sedan internt kan utnyttjas utav företaget. Detta blir en vinst både för den enskilda individen som känner att den får möjlighet att utvecklas vilket ökar motivationen samt blir en ökad resurs som företaget kan tillämpa.
Människan är villig att utvecklas och det är därför viktigt att företag skapar möjlighet för medarbetarna att få möjlighet till detta. Människor bär på mycket kunskap som kan gå till spillo om det inte får möjlighet att lyftas fram. Vi tror att det är viktigt att utveckla och lyfta fram den kunskap som finns inom människor för att skapa ett framgångsrikt företag som även kan fungera som en lärande arbetsplats. Detta kommer både ledningen och de anställda att tjäna på både ekonomiskt och ur en självförverkligande synvinkel.
2.3.5 Omgivning
På 1920-30 talet fokuserades mycket på arbetsmiljön och fysiska betingelser såsom
ventilation, buller, belysning och rasternas längd. Under 1930-40 talets kom det sociala att fokuseras vid allt mer (Rubenowitz 1978). Genom Taylors specialisering och arbetsfördelning skapades en ökad produktivitet som resulterade i att arbetstiden minskade. Efter en tid
upptäckte man dock att de anställda började att ”maska” på arbetet. Forskare ledda av Elton Mayo kallades in för att undersöka problemet. Elton Mayos (i Ahl 2004) slutsats blev att det inte var pengar som motiverade mest utan att sociala normer och grupptryck styrde över de
12
anställdas motivation. Lojaliteten gentemot sina arbetskamrater visade sig också vara viktigt.
Studierna resulterade i att människan istället för att betraktas som en rationell varelse som handlar i egenintresse nu ansågs som en social varelse. Arbetsmotivationen ansågs nu komma ifrån gruppsammanhållning istället för morötter och piskor. Synen på människan kom alltså att förändras från att ses som en kugge i ett maskineri som är utbytbar till en social människa med emotionella behov som ingår i ett socialt system. Mayo (i Ahl 2004) menar att dålig produktion och framgång för företaget beror på att förhållandet mellan gruppen, individen och företaget.
Enligt Hagemann (1990) blir människan missnöjd och tappar lusten till insats om inte behovet av självförverkligande tillfredsställs. Att en otillfredsställande arbetsmiljö kan skapa stress är en viktig aspekt. Företag förlorar idag allt mer pengar på att anställda blir sjukskrivna. En viktig aspekt att tänka på är dock även att för lite stress också kan vara skadligt precis som för mycket stress. Människan behöver utmaningar för att trivas på sin arbetsplats samt en lagom mängd av stress för att kunna tillämpa alla sina resurser.
Att miljön och omgivningen påverkar de anställda är för oss ett viktigt motivationsområde.
Då anställda tillbringar mer av sin vakna tid på arbetsplatsen är det av vikt att de trivs och känner sig behövda. Att känna att det är av vikt att jag utför dessa arbetsuppgifter och att det finns en viss typ av press uppifrån menar Hagemann vara av största vikt. Vi tror att det kan vara svårt att hitta balansgången mellan en sund och en icke sund stressnivå. Stress är något som blivit allt vanligare inom organisationer och som verkar som en orsak till
sjukskrivningar. Därför gäller det att vara noga när man skapar sitt klimat inom en arbetsplats så att det finns en viss typ av press men att denna inte leder till en stressnivå som föranleder sjukdomar och vantrivsel. Genom att känna att man arbetar för och med företaget kan skapa en lojalitet som medför att de anställda arbetar hårdare av egen vilja och därmed både trivs och presterar bättre.
2.4 Teoretiska begränsningar
Det har tydligt framkommit att forskare än idag inte är eniga om vad begreppet motivation står för och därmed inte kunnat skapa någon enhetlig definition kring detta. En fråga man kan ställa sig är om det överhuvudtaget går att uttala sig generellt om begreppet som helhet. Det finns mängder med litteratur kring området motivation där en teori leder till en annan.
Eftersom det trots allt handlar om människor är det svårt att uttala en exakt definition om vad motivation innebär. Då man talar om inre och yttre motivation är det ett begrepp som går in i varandra och det blir svårt att avgöra vad som egentligen innebär vad. När man mäter
motivation genom en enkät får vi bara deltagarnas subjektiva uppfattning om vad som motiverar dem. Motivationsvariablerna blir inte objektivt mätbara utan det blir snarare en tolkning av begreppen. En annan fråga man kan ställa sig är huruvida alla människor är medvetna om vad som motiverar dem eller kommer de att svara det som förväntas av dem. En persons bakgrund och tidigare erfarenheter kommer att påverka dem och därmed deras
uppfattning kring sin motivation (Ahl 2004)
Abelson (i Ahl 2004) fann i sina studier att människor tenderar att handla i motsatt riktning som deras värderingar. Pinder (i Ahl 2004) menar att människor tenderar att svara så som det förväntas att de ska svara. När folk ska svara på frågor som rör deras motiv tenderar de att svara så som man borde svara eller efter ett sådant beteende som anses vara lämpligt.
13
Att dra generella slutsatser kring begreppet motivation blir därför komplicerat. En fråga man kan ställa sig är om det överhuvudtaget finns någon form av inre motivation. Flera forskare menar att även om motivation är något som går att identifiera är det tveksamt om det går att dra några generella kopplingar till handling. Berger och Luckmann (i Ahl 2004) menar att motivation snarare kan vara ett socialt konstruerat fenomen där man lärt sig av andra och därmed kommit fram till vad som motiverar den enskilde. Payne, Bettman & Johnson (i Ahl 2004) som är beteendeforskare ifrågasätter även huruvida de attityder man har gentemot motivation över huvud taget existerar. Då en individ besvarar en fråga i en enkät som handlar om attityder gentemot vissa situationer kommer individen genom själva övningen att skapa sig attityder som den kanske egentligen inte hade från början.
Motiv till en handling kan ha många bakomliggande orsaker. Det kan röra sig om tvång eller fri vilja och motiven kan ha mer eller mindre väldefinierade mål. Motiven kommer dock att förändras över tid. I takt med att nya erfarenheter tillkommer kan något som tidigare setts som ett tvång eller ett nödvändigt ont förvandlas till något nödvändigt gott. De effekter som har uppstått genom att man exempelvis söker sig till ett visst arbete kan upplevas som motivet till varför man sökte sig dit. Detta trots att motivet från början var av en helt annan form. Alltså kan motiven till varför man utför en handling förändras med tiden. Detta blir ett exempel på hur inre och yttre motivation kan kopplas samman och det kan därför vara svårt att avgöra vilket motiv som kommer först. Det kan också vara så att det finns underliggande motiv hos individer som inte framkommer för medvetandet förrän vid senare reflektion (Roos,
Grepperud 2007)
Hyde & Kling (i Ahl 2004) visade på forskning som tyder på att kvinnor i USA markant ökat sina prestationsbehov från 1950 - 60-talet fram tills nu. Då förväntades de vara hemma och ta hand om hemmet och inte konkurrera med män på arbetsplatserna. Detta visar på att
prestationsbehov har sociala och kulturella kopplingar.
14
3. Metod
I detta avsnitt behandlar vi de centrala delarna ur tillvägagångsättet under studiens gång.
Vidare tas här upp varför vi valde att göra enkäter och vilken typ av enkäter som utformades.
Sedan behandlas urvalet och processen kring detta för att avslutande ge dig en metoddiskussion där för- och nackdelar tas upp kring vår valda metod samt validitet, reliabilitet och hur dessa tar sig uttryck i vår studie.
3.1 Bakgrund
En metod ska ses som ett redskap, ett sätt att lösa ett problem och komma fram till ny kunskap. För att en metod skall anses vara tillförlitlig att användas ur ett vetenskapligt perspektiv finns följande kriterier:
Det måste finnas en överensstämmelse med den verklighet som undersöks
Ett systematiskt urval av information måste göras
Informationen skall kunna utnyttjas på bästa sätt
Resultaten ska presenteras på ett sådant sätt att andra kan kontrollera hållbarheten (Magne Holme, Krohn Solvang, 1991).
Med detta som grund har vi valt att utforma vår metod på ett sådant sätt att alla kriterier ovan uppfylls. Den första punkten uppfylls enligt oss genom att studien genomförs på ett faktiskt företag samt att vi försöker maximera svarsfrekvensen genom att utforma en bra enkät och missivbrev samt följer upp med påminnelser. Den vetenskapliga aspekten när det gäller urvalet och dess tillförlitlighet är enligt oss väl genomförd genom att vi gjort ett systematiskt urval (se avsnitt 3.3). Vad det gäller informationen utformade vi enkätfrågorna utifrån de teoretiska aspekter vi valt att titta på. Detta för att vi skulle kunna utnyttja informationen från svaren på bästa sätt. Eftersom uppsatsen kommer att kontrolleras grundligt av examinator och handledare som tillhandahålls av Uppsala Universitet samt opponent och åhörare som har tillgång till den är vår förhoppning att uppsatsen kommer ha en stark hållbarhet.
3.2 Valet föll på enkäter
Det var till en början inte självklart vilken typ av datainsamlingsmetod vi ville tillämpa oss av. Intervjuer var det som var vårt förstahandsval för denna studie. Efter en del efterforskning och diskussion kom vi dock fram till att enkäter skulle kunna vara mer intressant då det inte gjorts lika många motivationsstudier baserat på denna metod. Vi mötte god respons från vår handledare som kunde styrka att denna typ av studie lämpade sig ypperligt för enkäter. Varför vi till en början ansåg att intervjuer var en god metod var därför att de generellt sett är enklare att genomföra samt att det var den metod som vi båda känner oss mest vana vid. Valet föll ändå på enkäter därför att vi ansåg att det inte är många studenter som ger sig i kast med att göra enkäter utan man väljer oftast det ”traditionella” sättet att genomföra en studie på och använder sig därför av intervjuer. Vi ville dessutom göra en totalundersökning av en mindre population för att senare kunna generalisera denna till den totala populationen inom företaget och då vi tidsmässigt inte hade mycket tid att tillgå är enkätmetoden mer fördelaktig.
Den farhåga som diskuterades kring valet av metod var hur vi skulle hantera det eventuella bortfallet som kunde tänkas uppstå, och att vi därmed skulle få svårt att göra en analys av materialet. Generellt sett är svarsfrekvensen låg på enkäter vilket vi på förhand hade vetskap om och därmed hade detta i beaktande när vi genomförde studien. Valet av frågetyp var för
15
oss självklart, men eftersom vi vill ha givna svarsalternativ utformades frågorna som påstående som respondenten sedan skulle få ta ställning till. Den metod som vi valt anser vi uteslutande lämpar sig bäst i en enkät därför att det är lättare för respondenten att fylla i ett förvalt alternativ över en känsla kring ett ämne än att låta denne fylla i med egna ord. Det underlättar även för oss vid bearbetningen av de inkomna svaren samt att vi även kan ställa dessa i relation till varandra. Nackdelen med att enbart ha fasta svarsalternativ gör att man inte få lika ”fylliga” svar från respondenten samt att man styr denne. Vi anser dock att detta är konsekvensen av att genomföra en enkät, den kommer alltid att vara styrande.
3.3 Urval av respondenter
Den population som vi valt att undersöka i vår studie baserar sig på tre stycken avdelningar inom företaget. Urvalet gick till så att vi genom vår kontaktperson fick tillgång till en
organisationsstruktur över hur företaget såg ut. Enligt den är företaget uppdelat i åtta stycken avdelningar med olika ansvarsområden. Eftersom vi inte hade någon vetskap om de olika avdelningarna innan studien inleddes ansåg vi att alla avdelningar skulle ha lika stor chans att komma med i urvalet och använde oss därför av ett slumpmässigt urval. Metoden går ut på att alla avdelningar skrivs ner på en lapp och därefter dras dessa ovetandes vilken avdelning som står på respektive lapp. Efter att de tre avdelningarna valts ut fick vi genom vår kontaktperson tillgång till e-postadresserna för alla som arbetade på dessa. Antalet e-postadresser uppgick till 101 stycken och vi beslöt oss därför att göra en totalundersökning från alla avdelningarna (Trost, 2007). Av dessa 101 personerna var 57 stycken män och 44 stycken kvinnor vilket ger totalt sett en snedfördelning på respektive kön. Ser man till de tre avdelningarna i sig är fördelningen betydlig jämnare. På den första 17 kvinnor och 16 män, på den andra 20 kvinnor och 19 män. På den sista avdelningen var fördelningen 7 kvinnor och 22 män vilket kan ge en förklaring den totala snedfördelningen för alla avdelningar tillsammans. Fokus i studien kommer att kretsa kring att studera bakomliggande vilka motivationsfaktorer som motiverar de anställda till arbete samt om arbetsgivarvarumärket har någon inverkan på deras
motivation. Att studera kön och åldersperspektivet kommer inte att ha en central roll i denna uppsats. Vi anser det dock vara intressant för analysen främst med tanke på den totala snedfördelningen som fanns.
3.4 Konstruktion av missivbrev
När vi konstruerade vårt missivbrev utgick vi ifrån Jan Trost (2007). Det man bör tänka på när man utformar missivbrevet är att det skall se inbjudande ut och inte vara för långt. Risken med att ha ett allt för långt och invecklat missivbrev är lägre svarsfrekvens. Tanken med missivbrevet är att det skall locka den utvalda respondenten till att besvara enkäten. I brevet är tanken att du skall förklara studiens syfte och vad resultatet kommer att användas till.
Eftersom vår studie är avsedd att behandla arbetsgivarvarumärke kopplade vi i missivbrevet till en undersökning gjord av Universum, Företagsbarometern (2011) som handlade om detta.
Ordval och språkbruk är något som Trost tar upp och påpekar att det är viktigt att formulera sig rätt med avseende på personen som skall svara på enkäten. För att inga missförstånd skulle uppstå kring syftet med enkäten poängterade vi att studien inte genomfördes på uppdrag av företaget utan enbart för vår egen räkning. Vi förklarade dock att vi hade en kontaktperson inom företaget som hjälpte oss att få ut e-postadresserna.
16 3.5 Konstruktion av enkäten
Att konstruera en enkät är en process som både är tidskrävande och generellt svår. Enligt Trost (2007) skall man inte räkna med att genomföra en enkät från start till mål på kortare tid än flera månader. Till att börja med utformade vi ett frågeformulär där vi diskuterade vilken typ och hur många påståenden vi ansågs behöva för att bäst besvara vårt syfte. Påståendena skrevs ner i ett Word-dokument för att vi på så sätt skulle ha bättre översikt hur många och vilka typer av områden vi resonerat oss fram till. I utformandet av frågeformuläret utgick vi ifrån en rad olika litterära källor. Detta för att få en grund kring vilka påståendeområden vi ansåg oss behöva tillämpa (Ahl 2004 & Hagemann 1990). De områden som mynnade ut ifrån dessa källor var; lön, arbetsuppgifter, feedback, utveckling, omgivning och employer
branding. Efter att vi utformat frågeformuläret beslöt vi oss för att denna skulle få formen av en webbenkät detta då vi blivit tilldelade e-postadresser från vår kontaktperson på företaget.
Utformningen på enkäten gjordes i Googledocs formulärverktyg spreadsheet (nås via ett Gmail-konto) som därefter skickades till respondenterna per e-post med både missivbrev (där vi förklarade studiens syfte, och användande av resultatet) och en internetlänk där själva formuläret gick att tillgå den. Denna enkät skapades den 10e november och skickades ut den 12e november. Detta sätt visades sig inte fungera på grund av att företagets brandvägg inte tillät länkar av denna typ. Denna problematik är något som Trost (2007) påpekar. Han menar att dagens företag ofta har hårda restriktioner vad gäller inkommande e-post, speciellt material som kan vara av stötande karaktär. Detta blev för oss känt då ett flertal respondenter gav till svar att de gärna var villiga att svara på enkäten men att de inte kunde öppna länken. Vi tog då kontakt med företagets IT-avdelning men fick då som svar att webbenkäten inte kunde tillåtas att skickas ut på detta sätt. Den egentliga anledningen till detta är för oss ännu okänd men vår slutsats kring detta är att enkäten skickades via ett annat företag (Google AB) och därför kunde de inte vara säkra på att datatrafiken tillkom obehöriga personer.
Eftersom denna metod inte gick att genomföra var vi tvungna att ändra strategi. Vi valde efter i samråd med vår kontaktperson att skicka ut enkäten direkt i ett e-postmeddelande. Då vi fick ett flertal frågor kring om studien gjordes på uppdrag av det tilltänkta företaget och vem vår kontaktperson var, valde vi att komplettera med detta i missivbrevet. Då det i den nya enkäten inte gick att markera det svarsalternativet som stämde bäst överens med ens egen uppfattning var vi tvungna att numrera de givna svarsalternativen med en siffra från 1 till 6. Numrering på svarsalternativen gjordes ovanifrån och ner dvs. ”instämmer inte alls” fick siffran 1 och
”instämmer helt” fick siffran 5. Ett sjätte alternativ var ”vet ej” och fick siffran 6. Denna typ av skala kallas för likertskala (Trost, 2007). Varför vi valde att använda oss av en likertskala är därför att respondenten kan instämma i olika hög grad, vi valde att använda oss av sex stycken svarssteg vilket enligt oss möjliggjorde en fördel för respondenten då denne kunde ställa sig på ett ”neutralt” svarssteg. Tanken var även att vi skulle underlätta för respondenten vid markerandet av sitt svarsalternativ. Under det sjätte svarsalternativet valde vi att skriva
”svar”, respondenten skulle där skriva i den siffra kopplat till svarsalternativet som bäst stämde överens med dennes egen uppfattning. Varför vi valde detta var därför att någon markeringsfunktion inte finns att tillgå när enkäten skickades direkt i ett e-postmeddelande.
Därefter skulle enkäten skickas tillbaka till avsändaren direkt i e-postmeddelandet. Detta visade sig vara en lyckad metod vilken gick att genomföra. Efter påståendeområdena
arbetsuppgifter, feedback, omgivning och utveckling har vi återkopplat denna till motivation se exempel nedan:
17
”Fråga # 7 Jag är tillfredsställd med mina arbetsuppgifter”
”Fråga # 8 Det är viktigt för min motivation att jag är tillfredsställd med mina arbetsuppgifter.
Varför vi valt att återkoppla är därför att vi ansett det vara nödvändigt för att få ut så pass mycket information av respondenten för att kunna göra en bedömning huruvida
motivationsfaktorn spelar roll för dem. Vi anser även att detta tillvägagångssätt bättre svarar mot vår övergripande frågeställning för studien i helhet. Varför vi inte valt att göra detta för områdena om lön och employer branding är därför att dessa inte har utformats på ett sådant sätt. Här har vi istället valt att ha ett separat påstående kring motivation som knyter ihop hela området.
Innan enkäten distribuerades via e-post till respondenterna lät vi två personer som vi känner svara på enkäten för att ge oss deras syn på påståendeutformningen och ”layouten”. Varför vi valde att låta två för oss kända personer svara på enkäten var av bekvämlighetsskäl och vi är därför medvetna om att de då inte heller hade någon möjlighet till att ge ett trogivande svar på denna. Varför vi inte valde att ge enkäten till någon på företaget som vi därefter skulle
undersöka var därför att antalet e-postadresser var få och vi ansåg att vi behövde alla för den tilltänkta studien.
Innan enkäten skickades ut beslöt vi oss för att svarstiden för denna skulle sättas till åtta arbetsdagar. Enkäten skickades ut sent på kvällen den 15e november 2011, detta för att enkäten skulle enligt vår tro vara det första som respondenten såg i sin e-postinkorg
morgondagen därpå. Eftersom svarstiden var satt till åtta arbetsdagar skulle enkäten vara oss tillhanda senast den 25e november vilket enligt oss var en bra tid och dag då detta var en fredag. Den 29e november skickade vi ut en påminnelse där vi kortfattat beskrev de tidigare problem vi stött på med företagets brandvägg samt att det för vår studie var viktigt att de svarade då studien skulle ha en färdig form i början av januari 2012. Svarstiden för påminnelsen var sex arbetsdagar och därmed skulle svaren vara oss tillhanda den 7e
december. Då den totala svarsfrekvensen var relativt låg efter den första påminnelsen valde vi att skicka ut ännu en påminnelse den 7 december med sista svarsdag den 9 december. Varför vi valde att skicka ut den andra påminnelsen redan den 7 december som var sista svarsdag för påminnelse nummer ett var för att spara in tid inför analysarbetet. Svarstiden för den sista påminnelsen sattes till enbart tre dagar då hanteringen av e-post går betydligt fortare än vid vanlig brevpost.
3.6 Etiska principer
Anonymitet är en viktig del när man gör studier av denna typ. I missivbrevet informerade vi om konfidentialitet och att deras medverkan enbart var känd för oss (Vetenskapsrådet, 2002).
Missivbrevet innehöll även information om att vi kom från Uppsala Universitet och att informationen enbart skulle användas i studiesyfte. I missivbrevet delgav vi även
respondenterna vårt syfte med uppsatsen samt att de vid frågor kunde kontakta antingen oss som skribenter eller vår handledare. Genom att de svarar har det enligt oss gett sitt samtycke till att medverka i studien. Vad det gäller nyttjandet av informationen som skulle framgå av svaren i studien informerade vi respondenterna om att dessa var enbart för vår egen räkning.
Vi delgav dem även att tre stycken avdelningar på deras företag var utvalda men att varje
18
enskild person inte skulle få tillgång till de andras svar. Detta gällde även vår kontaktperson.
(Vetenskapsrådet, 2002).
3.7 Metoddiskussion
Problematiken kring den valda metoden är att svarsfrekvensen generellt sett är låg när man gör enkätstudier. Detta problem var för oss känt redan innan vi gett oss i kast med studien.
Valet föll dock på enkäter då vi ansåg att det inte fanns många som gjort denna typ av studie kring detta område innan med denna metod. Innan vi inledde studien visste vi att många personer redan hade forskat kring detta område och ville därför sätta en personlig prägel på vårt arbete. Vi beslöt oss därför att lägga internt arbetsgivarvarumärke som en faktor för att se om denna hade någon inverkan på de anställdas motivation på arbetsplatsen. Innan studien genomfördes fick vi vetskap genom vår kontaktperson att det arbetade ungefär 700 – 800 personer på företagets huvudkontor samt att det fanns 8 stycken avdelningar, vilket skulle göra att det fanns drygt 100 personer på varje avdelning. När vi fått e-postadresserna visade det sig att sådant inte var fallet utan sammanlagt på de 3 utvalda avdelningarna var det 101 personer. I efterhand kan vi se att vi borde ha valt fler avdelningar för att få fler e-
postadresser, det är dock inte säkert att svarsfrekvensen procentuellt skulle ha ökat och att vi därmed skulle kunnat göra generaliseringar av den totala populationen.
När man tänkt genomföra studier av denna typ är det viktigt att du som skribent kan garantera respondenterna anonymitet, Det skall inte framgå vem som svarat och vad de svarat. Denna säkerhet krävs för att respondenten skall kunna känna sig trygg med att svara, speciellt om enkäten innehåller frågor av känslig karaktär. Eftersom vi hade problem med företagets brandvägg och då vi genom detta tvingades skicka enkäten per e-post kunde vi inte garantera full anonymitet. Samtidigt som det blev en kontroll för oss vilka som svarat, fanns det ingen anonymitet mellan dem och oss då vi kunde se vem som skickat in svaret med hjälp av e- postadressen. Detta informerade vi respondenterna om i missivbrevet som skickades samtidigt som enkäten. Vi meddelade även att deras identitet enbart skulle vara känd för oss och ingen annan samt att efter avslutad studie kommer alla e-postadresser kopplade till namn och deras respektive svar tas bort.
Ett annat problem som vi anser att vi i efterhand borde ha undersökt närmare var det om företagets brandvägg, detta eftersom att det numera är vanligt att företag väljer att skydda sina interna nät med en brandvägg. Detta problem var dock okänt både för oss och för vår
kontaktperson och därmed gjordes ingen kontroll av den. Det visade sig dock att detta problem kunde vi kringgå genom att skicka enkäten direkt i ett e-postmeddelande till alla respondenter. Enkätkonstruktionen var en process som påbörjades redan efter att vi angripit vårt område och gett oss i kast med litteratur kring motivation. Problemet med att skriva bra enkätpåståenden visade sig tydligt under hela konstruktionen. Det svåra är att konstruera påståenden som ger svar mot frågeställningen och syftet samt att i vårt fall avgränsa oss till valda motivationsområden. För att ytterligare problematisera detta gällde det för oss att hitta relevant litteratur som svarade till de områden vi valt, detta då det är en viktig del att knyta an teori som svarar till det praktiska genomförandet (enkäten). Utselektionen av
påståendeområden tog för oss tid, vad vi ville svara på och vilka områden som kunde tänkas vara viktiga för att göra analys på. Att göra denna typ av utselektion är dock alltid ett
nödvändigt ont i enkätkonstruktion eftersom det inte finns plats för att fråga om allt samt att svarsfrekvensen tenderar att bli lägre ju längre och större enkäten är. När det gäller
19
svarsalternativen resonerade vi som så att respondenten skulle ha möjlighet till att vara neutral genom att placera sig på alternativet ”varken eller” samt att man skulle kunna ställa sig på alternativet ”vet ej”. Detta alternativ valde vi att ha med därför att vi ansåg att respondenten kanske inte hade någon uppfattning alls om själva påståendet och för att inte styra in denne på att välja något av de andra alternativen skall man ha möjlighet att inte behöva ta ställning.
Ett problem som kan uppstå vid enkätutskick via e-post är att svarsfrekvensen minskar, detta på grund av att e-postadressen är gammal eller rent av felaktig ordmässigt. Då detta är en arbetsplatsundersökning kan det vara så att anställda inte läser sin e-post varje dag eller att de inte är på kontoret vid tillfället för undersökningen av någon anledning (Trost, 2007).
3.7.1 Validitet och reliabilitet
Validitet visar om mätinstrumentet mäter det man avser att mäta. Man kan säga att validitet är frånvaro av systematiska mätfel. Validitet är alltså kopplat till själva mätinstrumentet och har hög eller låg validitet. Samma mätinstrument kan användas i olika sammanhang och ha hög validitet i det ena testet och låg i det andra, det beror på kontext och syfte (Vetenskapsrådet 2002). Reliabiliteten mäter frånvaron av slumpmässiga fel, det vill säga tillförlitligheten i mätningen. En mätning har hög reliabilitet om undersökningens resultat blir det samma oavsett vem som genomför testet. Hög reliabilitet betyder inte nödvändigtvis hög validitet.
Då det gäller validiteten i vår studie finns det en risk att respondenterna misstolkar påståendena och därmed ger inkorrekta svar. Om respondenterna har svårt att uppfatta ett påstående har de inte lika stor möjlighet att ställa frågor som vid exempelvis en intervju. Att enkätundersökningen genomfördes via e-post försvårar även detta ytterligare. Vi redogjorde dock tydligt för de områden som vi trodde skulle kunna skapa funderingar och angav även våra kontaktuppgifter för eventuella frågor. Reliabiliteten kan ha påverkats av att vårt svarsdeltagande var relativt lågt. Om vi skulle göra om enkätundersökning på samma urval finns risken att vi inte skulle få samma respondenter till att svara vilket skulle påverkat resultatet.
3.7.2 Val av litteratur
De teorier vi har använt oss av utgår främst ifrån litteratur från Uppsala Universitetsbibliotek.
Vad gäller vår enkätundersökning är företaget vi använt oss av i vår studie väletablerat inom sitt affärsområde. Respondenterna har dock varit anställda olika länge vilket kan ha påverkat deras svar.
Vi har utgått från de källkritiska principerna när vi gjort vårt urval av källor där äkthet, tidssamband, oberoende och tendensfrihet är viktiga variabler.
En kritisk punkt som vi stött på är då Helene Ahls bok (2004) kan anses vara en sekundär källa eller ett referat utav flera forskares uttalanden. Då detta trots allt är en publicerad bok som godkänts utav Uppsala Universitet har vi valt att tillämpa denna då den ger ett beprövat intryck. Vi har dock valt att föra ett kritiskt resonemang kring våra teorier där vi ifrågasätter deras viktigaste ståndpunkter. För att vårt eget minne inte skulle förvränga någon del ur teorin valde vi att alltid dubbelkolla det vi skrev med de källor vi utgått ifrån. Något vi dessutom inte kan bortse från är att en tolkning av källor alltid görs, vi har dock försökt att diskutera ovissheter med varandra och att jämföra med flera källor inom samma område då oklarheter uppstått. Vi försökte även att utesluta våra egna förutfattade meningar kring ämnet motivation för att skapa oss en så verklighetstrogen bild av teorierna som möjligt.
