Det finns i dagsläget en rad olika sätt att bedriva ledarskap på och vi ställde oss frågan vilken ledarskapstyp som anställda föredrar. För att avgränsa oss valde vi att göra en studie om tre olika ledarskapstyper som vi ser som breda och omfattande då de innefattar många olika egenskaper hos en ledare. Dessa är demokratiskt-, auktoritärt- och låt-gå ledarskap. Vi ville genom en sociologisk studie med relevanta frågeställningar till detta ämne, ge en förklarande bild av vad ledarskap är och vilken ledarskapstyp som anställda föredrar. Här nedan redogör vi för hur vi gått tillväga med vår studie, hur pålitlig den är samt redovisar våra resultat och slutsatser. Vi vill här pointera att de slutsatser vi drar endast avser våra undersökningsenheter och inte går att applicera eller generalisera på annan population.
6.1 Metodens fördel och begränsning
Vår femgradiga skala i vårt enkätformulär består av två positivt laddade svarsalternativ, två negativt laddade svarsalternativ och ett neutralt laddat svarsalternativ. Eftersom vi har ett neutralt svarsalternativ tänker vi oss att bortfallet minskar. Där det är svårt att ta ställning kan man fylla i svarsalternativet ”Stämmer delvis” om man tycker att det stämmer ibland, istället för att inte besvara frågan alls. Enkäter var en lämplig insamlingsmetod för oss då metoden inte är lika tidskrävande som intervjuer. Hade vi istället valt intervju som insamlingsmetod hade vi endast fått ett färre antal personers perspektiv på fenomenet. Användandet av enkäter gjorde undersökningsenheterna anonyma, vilket kan ha bidragit till att de svarat mer
uppriktigt än om de hade gett sig själva tillkänna. Vi är medvetna om att enkäter inte är det lämpligaste sättet för att nå en djupare kunskap, men vi kunde få en överblick över det vi avsåg att mäta. Vi vet också att den överblick enkäterna har givit oss enbart syftar till våra undersökningsenheter. Vi kan därför inte dra några slutsatser om hur en större population skulle ställa sig ifråga vad gäller ledarskapsideal utifrån våra utvalda ledarskapstyper.
6.2 Studiens validitet och reliabilitet
I och med att vi har ställt frågor som svarar på vår problemställning, d.v.s. det vi vill undersöka, vilket också hjälper till att mäta just det vi avser att mäta, har vi försökt att säkerställa enkätens validitet. Påståendena vi formulerat har vi försökt att utforma på ett sådant sätt att de så korrekt som möjligt avspeglar den ledarskapstyp de avser att representera. Detta innebär att vi i så stor mån som möjligt försökt att säkerställa en god validitet
(Halvorsen 2007:41f).
Vi har låtit andra ta del av enkätformuläret innan det blev färdigställt och delades ut. Detta gjorde vi för att gardera oss mot slarvfel i enkätens utformning och frågeställningar vilket ökar reliabiliteten. Vi anser att våra respondenter skulle svara på likartat vis om vi utförde vår studie igen, under samma tidsperiod. På så vis kan reliabiliteten sägas vara hög eftersom respondenterna då skulle kunna svara likartat som i den ursprungliga undersökningen. Vi vet dock inte om de skulle svara på samma vis om vi lät utföra undersökningen igen om
exempelvis tre eller fyra år, eftersom bakgundsvariablerna ålder eller tid på arbetsplats kan komma att påverka ens inställning till ledarskap (Halvorsen 2007:41f). Som vi tidigare nämnt kan påståenden uppfattas på olika sätt av olika människor. Detta kan leda till att respondenten vid en upprepad undersökning inte skulle svara på samma sätt, om denne tolkar påståendet på ett annat sätt än tidigare. Situationen som respondenten befinner sig för tillfället kan påverka hur personen svarar på de olika påståendena. Både situation, definitioner och tolkning kan leda till att samma undersökning inte får samma utfall vid en upprepande undersökning.
Eftersom en stor del av de anställda på vardera organisation inte besvarat enkätformuläret så är bortfallet ganska stort. Vi kan därför inte tillåtas att generalisera till våra valda
organisationer. Vårt resultat hänför sig således endast till våra respondenter och inget annat. Vi hade räknat med ett visst bortfall eftersom vi delade ut fler enkäter än vad vi hade som mål att få in. För att öka studiens vetenskaplighet så väljer vi att göra en bortfallsanalys för att få en överblick över hur pålitlig studien är. Först redovisar vi antalet utdelade och insamlade enkäter och sedan följer ett resonemang om vad bortfallet kan bero på.
Offentlig sektor Privat sektor
Antal anställda: 147 127
Antal utdelade enkäter: 80 80
Antal insamlade enkäter: 53 53
Svarsprocent: 66 % 66 %
För att räkna ut svarsprocenten har vi dividerat antal insamlade enkäter med vårt urval. I detta fall väljer vi att se våra antal utdelade enkäter som vårt urval, i och med att vi begränsat oss till att maximalt samla in 80 stycken enkäter. Eftersom inte samtliga anställda på
organisationerna gavs chans att fylla i enkäten så kan vi inte se hela den populationen som vår urvalsgrupp. Om vi ändå hade valt att räkna ut svarsprocent med antalet anställda som
urvalsgrupp, hade den blivit 36 % inom offentlig sektor och 42 % inom privat sektor. Detta visar att om vi skulle se till svarsprocenten vad gäller antalet anställda som urvalsgrupp så är siffrorna relativt låga, vilket visar att vi inte kan applicera vårt resultat på organisationerna. Men om vi tillåts använda antal utdelade enkäter som vår urvalsgrupp blir svarsprocenten mycket högre, vilket medför en högre vetenskaplig nivå, men visar att det endast är
respondenterna ifråga vi kan dra slutsatser om. Det bör tilläggas att det inte finns någon regel för hur hög svarsprocenten bör vara för att studien ska ses som pålitlig. Forskare, så som Fowler (1984) och Galtung (1967) menar dock att svarsprocenten ska vara minst 60 % (Halvorsen 2007:101). Detta indikerar att vår studie har en full godtagbar svarsfrekvens, om man ser till antal utdelade enkäter.
När vi funderat över vad vårt bortfall kan bero på, har vi kommit fram till ett antal olika faktorer som kan ha bidragit. För det första så hade de anställda bara en vecka på sig att besvara enkäten. Under denna tid kan en del ha varit sjuka, lediga eller på semester. Bortfallet kan också bero på bristande information, bristande intresse, att folk inte upplevde sig ha tid eller att de upplevde obehag inför att deltaga. Dessa är tänkbara orsaker till bortfallet, men alla dessa är orsaker vi inte kunnat råda över.
6.4 Sammanfattning
Sammanfattningsvis har vi kommit fram till att de flesta av respondenterna ser ett
demokratiskt ledarskap som ett idealt ledarskap. Ledarskapstyperna auktoritärt och låt-gå är endast i viss mån populära. Vi har kunnat urskilja att man inom offentlig sektor är något mer positiv till ett auktoritärt ledarskap, medan man inom privat sektor är något mer positiv till ett låt-gå ledarskap. Sammantaget är dock båda sektorer mest positiva till det demokratiska ledarskapet, även om den privata sektorn verkar värdesätta det demokratiska ledarskapet i en något högre utsträckning. Sektor var den bakgrundsvariabeln som utgjorde störst skillnad i åsikter. Bland övriga bakgrundsvariabler fann vi inte lika starka samband.
Bakgrundsvariablerna verkar dock inte avgöra vilket ledarskapsideal man som anställd har, det verkar snarare vara så att de flesta respondenter oavsett kön, ålder och tid på arbetsplats föredrar ett demokratiskt ledarskap. Enligt Cramer´s V kan vi tydligt se att ingen av
bakrundsvariablerna har ett signifikant samband med någon ledarskapstyp. Det vi kunnat utläsa är tendenser vilket man som läsare bör vara medveten om.
Vi gör tolkningen att våra respondenter vill ha ett kombinerat ledarskap med demokratiskt ledarskap som grund med inslag av ett auktoritärt ledarskap, eftersom vissa respondenter även uttryckt sin uppskattning för det auktoritära ledarskapet. Även om så vitt vi vet ingen forskare uttryckt det, så tänker vi oss att det även går att kombinera ett demokratiskt ledarskap med ett låt-gå ledarskap. Det torde vara situationen som avgör vilket ledarskap man som ledare ska bedriva. Här kopplar vi till Stogdills (1974 i Maltén 2000:52) teori om att man inte endast kan fokusera på en ledares egenskaper för att finna en god ledare. Man bör se till samverkan mellan personligheten och situationen. Det är således situationen som avgör vilket ledarskap som är lämpligast att bedriva. Vi tolkar det som att respondenterna vill ha ett demokratiskt ledarskap med inverkan av något av de två andra ledarskapen, där situationen kan avgöra vilket ledarskap som bedrivs. Vi kan inte veta om respondenterna tycker att det är just
situationen som ska avgöra, men vi tillåter oss trots detta att göra denna koppling eftersom de fyllt i att de föredrar egenskaper som är kopplade till mer än en ledarskapstyp. Därav tänker vi oss att kontexten avgör vilken ledarstil som är ideal.
6.5 Framtida forskning
I framtida forskning skulle man kunna göra en liknande undersökning men i två delar, dels en undersökning om ledarskapsideal hos anställda, dels en undersökning om hur de anställde ser på sin ledare i fråga. Detta skulle bli en studie om ledarskapets ideal och verklighet. Detta skulle vara mycket intressant att genomföra för att kunna jämföra hur pass bra verkligheten stämmer överens med idealet. Nackdelen men den här typen av undersökning skulle vara att det är aningen känsligt att tala om sin egen ledare. Det skulle kunna medföra att
respondenterna inte lämnade helt ärliga svar om de misstänker att ledaren ifråga skulle ta del av den färdiga uppsatsen. Man skulle också kunna göra en mer omfattande studie där man utgår från samma studie som vi utfört men på en större population. Detta kan göras genom ett slumpmässigt urval på en större del av Sveriges population. Genom så omfattande
undersökningar skulle man tillåtas dra slutsatser och göra generaliseringar på hela Sveriges befolkning. Vid en undersökning på en större population är chanserna större att få fram signifikanta samband än vad vi fick i vår studie. Eftersom ett demokratiskt ledarskap verkar vara populärt bland våra respondenter skulle det vara intressant att gräva djupare i ämnet och se varför och i vilka situationer anställda tycker att det demokratiska ledarskapet är överlägset övriga ledarskapstyper.